Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (пока оценок нет)
Загрузка...

За пятью зайцами: Владимир Герчиков разрушил веру HR-менеджеров в деньги как в средство решения всех проблем

Пути и методы решения задач мотивации персонала в отечественных условиях ведения бизнеса

Очень часто от крупного руководителя — топ менеджера с высоких трибун можно услышать фразу: «Кадры решают все» или же «Кадры — главная наша ценность». Все чаще вопросы кадрового обеспечения, а также создания модели управления кадровыми ресурсами становятся актуальными. Также в условиях финансового кризиса многие компании вынуждены «выживать» в условиях современного бизнеса. Существуют разные способы удержания прибыли на уровне прошлых лет.

Одной из часто применяемых, не только в зарубежных, но и в украинских компаниях стратегий ведения бизнеса, является набор большого количества сотрудников (торговых представителей) для захвата новых территорий, которым устанавливают трудновыполнимые планы продаж. Это в первую очередь ведет к проблемам мотивации и контроля. Вследствие чего фирмы вынуждены для эффективности работы персонала придумывать все более новые и изощренные системы «поощрения».

Следующим, распространенным подходом руководителей предприятий является то, что гоняясь в первую очередь за прибыльностью бизнеса, многие работодатели осуществляют экономию средств за счет сотрудников. А именно: заниженная заработная плата, сокращенные расходы на профессиональное развитие персонала, необоснованная система штрафов, демотивирующая сотрудников.

Все вышесказанное не может нас не натолкнуть на вопросы: «Как жить дальше? Как строить свой бизнес? Как сделать работу сотрудников эффективной? Как удовлетворить потребности потребителей?» В современных научно-практических публикациях можно встретить множество рекомендаций для поиска ответов на поставленные вопросы.

С. Иванова в своей статье «ITeam – технологии корпоративного управления» пишет: « Одним из ярких показателей успешности менеджмента и всей организации является самомотивация сотрудников – их способность во многих сложных и ответственных ситуациях длительное время обходиться без внешнего положительного подкрепления. Часто для таких людей главным стимулом является самореализация, соответствующая их “карте мотиваторов”, которая означает свой для каждого человека набор личных приоритетов.

Профессор Владимир Герчиков (Россия) решил разработать концепцию мотивации, с помощью которой можно было бы повысить эффективность работы людей. Главное, чего удалось добиться Владимиру Герчикову,— разрушить веру HR-менеджеров в деньги как в средство решения всех проблем. Согласно его концепции, деньги мотивируют сотрудников лишь одного типа — ярко выраженных «инструменталов». Поэтому простое повышение зарплаты, например, люмпенам, ни к чему кроме дополнительных расходов не приведет. Их может заставить работать только страх. Видимо, поэтому многие работодатели активно применяют систему наказаний и не собираются от нее отказываться (В. И. Герчиков. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2003.)

В книге Алексея Клочкова « KPI и мотивация персонала : полный сборник практических инструментов» представлено практическое пособие по разработке современного Целевого управления (системы KPI) и материальной мотивации на достижение целей (на базе KPI). В настоящее время методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе KPI (сокращение от англ. Key Performance Indicator) – ключевого индикатора выполнения. Автор пишет, что традиционные методы, такие как «классическая» аттестация персонала, уже не отвечают требованиям сегодняшнего дня. Чтобы преуспеть в мире современного бизнеса, предприятиям необходимы инновационные средства и методы управления, ориентированные на постановку целей и определение персональной ответственности сотрудников. Технология управления по целям, подкрепленная грамотными материальными стимулами, помогает мотивировать персонал на новые грандиозные достижения и креативное самосовершенствование. (А. К. Клочков. KPI и мотивация персонала : полный сборник практических инструментов. М.:-2010).

Однако, основа большинства из этих рекомендаций почерпнута из зарубежных источников и в условиях отечественного бизнеса практически не реализуема. В данной работе рассматривается пример построения программы мотивации сотрудников в реалиях украинских предприятий

Компания «Ютол» (г. Днепропетровск ), созданная в 2005 году занимается производством и продажей биологически активных добавок (БАД) в Украине. В 2005 году объемы продаж по Украине составили 1.3 млн. грн., в 2007 5.5 млн. грн., а в 2009 уже 11.9 млн. грн., 2010 — 10.7 млн. грн. (падение на 1.2 млн. грн.). По итогам продаж падение за первый квартал 2011 года (2.2 млн. грн.) по сравнению с первым кварталам 2010 (3.2 млн. грн.) составляет 45,46%.Занимает на сегодняшний день 4 место (2008 год 3 место) по Украине среди компаний продающих БАДы. С 2009 по сегодняшний день рост объема продаж остановился, заметна тенденция к уменьшению. Проанализировав экономические показатели за последний месяц (03.2011), а также, проведя внеплановые совещания с руководством компании, был

сделан вывод, что основной причиной падений продаж является не столько внешняя середа, сколько проблемы внутри самой компании. Основными из них являются: неоправданно большой штат сотрудников, их низкая квалификация, а также малоэффективная лестница мотиваций.

Учитывая положение внутри компании «Ютол», угрожающее дальнейшему развитию компании на рынке Украины, руководством была поставлена следующая задача — к концу 3 квартала 2011 года вернуться к уровню экономических показателей 2009 года за аналогичный период. Выбор пути достижения поставленных задач был положен владельцем компании на топ-менеджмент предприятия.

В мировой практике известны пути решения схожих задач. Большинство зарубежных компаний зачастую акцентируют внимание на повышении профессиональной квалификации сотрудников, делая ставку на дальнейшую осведомленность и умение правильно организовать рабочий процесс. Так, например, крупнейшие бизнес — фарм компании тратят колоссальные средства на проведение тренингов, обучение сотрудников. Также одной из «приманок» для сотрудника могут служить корпоративные зарубежные поездки, которые, по мнению руководства, должны стимулировать инициативность и продуктивность. Следующими распространенными механизмами мотивации персонала являются: предоставление социального пакета в виде корпоративного автомобиля, мобильной связи, служебной оргтехники, медицинской страховки и др.; начисление бонусных выплат по итогам выполнения плана продаж; стимулирование личного роста в виде оплаты посещения различных курсов и конференций. Подобные методы распространены среди компаний фармацевтического рынка.

При этом на практике подобные методы мотивации зачастую являются эффективными, как правило, при приеме на работу сотрудника и в начале его трудовой деятельности в компании. Со временем, такие блага, как страховка, поездки, служебный автомобиль, безлимитная корпоративная связь воспринимаются как должные и на повышении эффективности труда работника не отражаются. Несколько весомей являются бонусы, материальные поощрения и возможность карьерного повышения за выполнения планов.

Исходя из всего вышеперечисленного топ-менеджменту компании «Ютол» рекомендовано предпринять следующие действия, направленные на

построение эффективной работы персонала. А именно: сокращение штата до продуктивной численности сотрудников, построение системы мотивации и стимулирования, повышение профессиональной квалификации, стимулирование личного роста сотрудников.

Следуя по пунктам, необходимо начать с проведения в регионах повторных собеседований, анализа эффективности работы каждого сотрудника, определение их профессионализма. Эти действия направлены на выявление необходимого количества и качества персонала с последующим формированием эффективной команды.

Далее следует повышение уровня квалификации сотрудников. Для этого необходимо запланировать проведение сессий переговорных тренингов и тематических конференций до конца 2011 года. Один раз в месяц проводить тестирование сотрудников на знание промо-продуктов, а также коуч-сессии в «полях». Важным фактором достижения успеха являются построение эффективного менеджмента внутри данной компании, правильная организация рабочего процесса и умение сотрудниками управлять отведенной им территорией (формирование активной клиентской базы, привлечение новых потребителей).

Для того, чтобы работа сотрудника в компании была результативной необходимо разработать сбалансированную систему стимулирования — как поощрений, так и взысканий, т.к эффективное управление человеческими ресурсами заключается не только в различных благах, но и наказаниях, о чем и говорит современная система обучения по эффективному управлению персоналом.

В качестве мотивирующих стимулов, помимо общепринятого социального пакета, предложено разработать и донести до сотрудников понятный им механизм начисления бонусов по итогам выполнения квартального плана; разработать систему, позволяющую рассчитать долю продаж каждого отдельного сотрудника. По итогам выполнения годового плана сотруднику предоставляется дополнительная медицинская страховка для одного из членов его семьи, а также оплата ему компанией курсов иностранного языка. Сотрудник, регулярно показывающий прирост продаж, получает приоритетную возможность карьерного роста в интересующем его направлении внутри компании.

Обратной стороной программы стимулирования является взыскание за регулярное невыполнение поставленных перед ним задач, а также за нарушение корпоративных правил. Также как и в случае поощрений, наиболее действенным является материальные штрафы, применяемые в случае грубых нарушений правил компании (график работы, отчетность и пр.), размер и порядок составляются в соответствии с корпоративным уставом.

По итогам квартала рекомендовано проведение цикловых совещаний, на которых сотрудники представляют отчет о проделанной работе с анализом побед и поражений. При регулярном невыполнении плана продаж ситуация в регионе подлежит детальному анализу со стороны менеджера с возможным последующим увольнении не эффективного сотрудника.

Ожидаемым результатом запланированных действий является достижение к концу 3 квартала 2011 года экономических показателей уровня 2009 года.

1. А. К. Клочков. KPI и мотивация персонала : полный сборник практических инструментов. М.:-2010

2. Шадрин А. Д. Менеджмент качества. От основ к практике. – М.: НТК «Трек». – 2-е изд., 2005. – 360 с. (500 р.)

3. Дшхунян В. Л., Никольская Т. Г. Процессы и менеджмент качества в развитии экономических успехов предприятия. – М.: НТК «Трек», 2005. – 144 с. (Формат 70х90/32). (220 р.)

4. Фихман Ю. Н. Система менеджмента качества на промышленном предприятии (по стандарту ИСО 9001:2000). – М.: НТК «Трек», 2005.- 264 с. (350 р.)

5. Хенш Ш., Блинов Д. В. Менеджмент качества без трудностей – Екатеринбург, 2004. – 98 с. ( 180р.)

6. Воробьёв В. П. Качество управления. Самоучитель для начинающих. – Москва, 2004. – 212 с. (250 р.)

7. Ротер М. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности /Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Бук, 2005. – 144 с. (400 р.)

8. Dao Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Бук, 2005. – 402 с. (400 р.)

5 видов мотивации по Герчикову

Что мотивирует сотрудников

Здравствуйте, дорогие читатели!

Тема мотивации сотрудников предприятия или консультантов Faberlic является одной из самых важных для руководителя, поставившего перед собой большие цели. Существует много различных теорий, посвященных этой непростой задаче. Непростой потому, что уж слишком много в ней противоречий и подводных камней. Большой разницы в мотивации людей, занимающихся сетевым бизнесом или работающих в какой-нибудь фирме по продаже консервов нет, поэтому информация этого поста будет полезна самой широкой аудитории, так или иначе связанной с руководством или задействованной в управлении персоналом.

Четыре года назад одна крупная компания приобрела несколько сельскохозяйственных предприятий в Воронежской области. Через некоторое время руководители столкнулись с крайне низкой производительностью труда сотрудников. Новые хозяева подумали, что людям недостаточно стимула и нужно повысить зарплату. Но прежде, чем это осуществить, менеджеры сравнили эффективность труда на всех предприятиях-«колхозах» и были неожиданно удивлены странному факту.

Читайте также:  Из чего формируется личность человека?

Статистика показывала, что лидером по производительности труда оказалось предприятие, использующее самую старую и изношенную технику. Для повышения производительности своих «колхозников» директор ежемесячно вывешивал рядом с мастерскими зарплатную ведомость. Периодически с цифрами ведомости знакомились жены работников и, если «подвиги» мужей их не устраивали, то есть были ниже, чем у коллег, недовольные супруги устраивали мужьям «взбучку». Таким путем грамотный руководитель влиял не на желание заработать (мотив достижения), а на страх оказаться хуже других (мотив избегания). Видимо у этого человека была какая то природная мудрость и интуиция, дающие понимание, как управлять людьми.

Этот прием достаточно примитивен, но в отличие от большинства популярных теорий мотивации, дал хороший результат. Дело в том, что практически все мотивационные программы страдают одним недостатком. Например, согласно всем известной концепции Абрахама Маслоу, все люди хотят одного и того же, вначале «базовые» потребности (поспать-пожрать-поср…ть), затем «более высокие» и заканчивают самореализацией. Исходя из этой теории, стимулировать надо всех одинаково. Однако «суровая» Российская действительность говорит, что разным типам людей нужны разные стимулы: одним – деньги, другим – сковородкой по голове.

В начале девяностых годов прошлого века профессор Высшей школы экономики Владимир Герчиков (умер в 2007 году 🙁 ) на основе многолетних исследований пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации.

Люди Инструментального типа не заинтересованы в работе как таковой, она для них не представляет никакой ценности. Им нужны только деньги. Такой человек будет усердно работать везде, лишь бы ему много платили.

Работник с Профессиональной мотивацией, наоборот, в меньшей степени ценит деньги. Для него важнее содержание самой работы. Каждое новое дело он рассматривает как еще один вызов самому себе и возможность доказать всем, что способен делать то, что другим не под силу.

Сотрудник с Хозяйской мотивацией старается взять на себя полную ответственность за дело, которым занимается. Он будет трудится с максимальной отдачей, ему особо не важно – интересная работа или нет. Для человека этого типа есть одно условие – отсутствие какого-либо контроля со стороны. Такие люди не терпят, когда ими командуют, поэтому «хозяевами» сложно управлять.

Для работника Патриотического типа прежде всего важно быть полезным и нужным своей организации. Он выше всего ценит результат общего дела и признание руководителем своих заслуг. Престиж деятельности и деньги – на втором плане.

Здесь надо отметить, что в чистом виде типажи встречаются редко; в людях, как правило, пересекаются два, а то и три-четыре типа трудовой мотивации.

Но есть еще один тип – он не стремится работать и делает лишь необходимый минимум, за который его не накажут. Владимир Герчиков назвал такой тип – Избегательный или Люмпенский.

По результатам исследований в среднестатистической Российской компании трудится до 35% «люмпенов», тогда как «рабочих мест», пригодных для этой категории людей около 12%. Как говорится: «Делайте выводы!» В сетевую компанию люмпены если и попадают случайно, польстившись на «обещанную халяву», то быстро ее покидают – работать надо серьезно.

Таким образом концепция Владимира Герчикова разрушила миф, утверждающий, что деньги являются главным инструментом мотивации и средством решения всех проблем.

Деньги мотивируют лишь сотрудников «инструментального» типа, а простое повышение зарплаты, например «люмпенам», ни к чему хорошему кроме дополнительных расходов не приведет. Их может заставить работать только страх и поэтому многие руководители с успехом применяют разные системы наказаний и штрафы.

Точно также, как и деньги, не на всех сотрудников действуют моральные стимулы. Некая косметическая компания А (рассказывал один из ее топ-лидеров, не буду называть имен 🙂 ) решила проводить утренние собрания, чтобы «зарядить» консультантов. Такая практика имеет место во многих сетевых компаниях — почему бы не попробовать. Пригласили «спеца со стороны», он протестировал консультантов, вывод был таков: лучше всего в сети продают люди с инструментальной мотивацией и крайне низкой степенью «патриотизма». А эту группу лучше всего «заряжает» увеличение доходов. Предложить им распевать по утрам корпоративные гимны фактически означает отбить все желание действовать. В результате оставили все как есть, без собраний и гимнов.

Кстати, после объединения Фаберлик с Эдельстар и Инфинум, поближе познакомившись с методами работы консультантов, я очень четко вижу насколько они разные, насколько разные подходы к деятельности, разное отношение к делу, разные способы и методы поиска клиентов и потенциальных консультантов. Все четыре мотивационные категории (кроме люмпенов 🙂 ) точно присутствуют. И ведь для каждой своя мотивация должна быть!

Для сетевика, находящегося постоянно в процессе рекрутинга, знание того, что человек хочет получать за свой труд, является очень важным моментом. С люмпенами все понятно – эта категория вряд ли кому понадобится в качестве потенциального партнера.

Для всех остальных категорий необходимо применять свои, индивидуальные мотивационные методы. А вот как распознать к какой категории принадлежат ваши консультанты или ваши сотрудники, потребуется мудрость руководителя, природная интуиция и внимательное отношение к людям. Ну а если этого нет, можно обратиться к специалистам в области мотивации. Они проведут специальные тесты и выложат вам «на блюдечке с голубой каемочкой» подробный анализ сотрудников и предложения по тому, как их мотивировать.

Модель мотивации Герчикова

Герчиков Владимир Исаакович — автор теории «Типологическая концепция мотивации» и методологии ее реализации в рамках корпоративной системы стимулирования.

Профессор Герчиков разработал концепцию мотивации, с помощью которой можно было бы повысить эффективность работы людей. В последние годы жизни (исследователь умер в 2007 году) он работал на кафедре управления человеческими ресурсами в Государственном университете — Высшей школе экономики.

Концепция Герчикова сформировалась в начале 1990-х. Проведя тысячи интервью с сотрудниками разных уровней, Герчиков пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации.

Для людей инструментального типа работа сама по себе не представляет никакой ценности: им нужны лишь деньги. Такой человек будет «пахать» с максимальной отдачей на любой работе, лишь бы ему хорошо платили.

Сотрудник с профессиональной мотивацией, наоборот, ценит не деньги, а содержание самой работы. Он ищет возможности доказать, что способен выполнять работу, которая не каждому под силу.

Человек с хозяйской мотивацией стремится брать на себя полную ответственность за дело. Он готов выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, но без всякого контроля со стороны. Казалось бы, идеальный сотрудник, однако «хозяином» очень сложно управлять — он не терпит, когда им командуют.

Работник патриотического типа в первую очередь хочет быть нужным своей организации. Он более всего ценит результативность общего дела и признание руководством своих заслуг, нежели деньги или престижность работы.

Наконец, особая заслуга Владимира Герчикова — открытие им пятого типа мотивации. Он обнаружил то, что давно лежало на поверхности: есть категория людей, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, за что их не накажет начальник. Автор назвал данный тип избегательным, или люмпенским. Западный менталитет такой трактовки в принципе не допускает. Иностранцы считают, что всегда виноват руководитель, что он недостаточно мотивирует людей и т. п. Но в России такие взгляды не работают.

Помимо теории, Владимир Герчиков разработал тест Motype, который позволяет отнести человека к тому или иному типу. Правда, чистые типажи в природе встречаются редко — в каждом из нас в определенном соотношении пересекаются два, а то и более видов трудовой мотивации. Особенно часто в России встречается люмпенский тип. В Российских компаниях работает до 30-35% «люмпенов», тогда как реальных рабочих мест, где допустим данный тип мотивации, менее 12%.

Модель Герчикова можно использовать как минимум в двух направлениях. Для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов, и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений. Кроме того, каждому типу деятельности соответствует определенный тип трудовой мотивации, и руководитель может определить, правильных ли людей он нанимает.

Каждому по потребностям

Главное, чего удалось добиться Владимиру Герчикову,— разрушить веру HR-менеджеров в деньги как в средство решения всех проблем. Согласно его концепции, деньги мотивируют сотрудников лишь одного типа — ярко выраженных «инструменталов». Поэтому простое повышение зарплаты, например, люмпенам, ни к чему кроме дополнительных расходов не приведет. Их может заставить работать только страх. Видимо, поэтому многие работодатели активно применяют систему наказаний и не собираются от нее отказываться.

Из вышесказанного, очевидно, что избегательный или люмпенский тип, по своим качествам не может являться высококвалифицированным сотрудником, так как он абсолютно пассивен. Так же и работник патриотического типа не будет высококвалифицированным, так как больше всего ценит результативность общего дела, и чаще всего будет достигать своих целей за счёт других людей, а оставшееся время потратит на «показательные выступления», да и деньги его не особо волнуют…

Итак, мы выяснили, что по Герчикову три типа работников могут быть высококвалифицированными:

Сотрудник инструментального типа;

Сотрудник с профессиональной мотивацией;

Сотрудник с хозяйской мотивацией.

Воспользуемся этим определением для рассмотрения способов мотивации высококвалифицированных сотрудников.

На начальном этапе, следует определить, к какому типу относится тот или иной сотрудник. По Герчикову, это длительный и трудоёмкий процесс, однако я считаю, что можно ограничиться, несложными определениями того же автора, то есть вопросы из характеристики каждого типа объединить в одну анкету, и в последствии с помощью подстановки определить тип к которому может относиться сотрудник.

Поставьте галочку напротив того высказывания, которое соответствует Вашему отношению к труду:

Далее располагаем высказывания из характеристик в произвольном порядке.

Характеристики мотивационных типов:

o все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

o согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

o низкая квалификация;

o не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

o низкая активность и выступление против активности других;

o низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

o стремление к минимизации усилий.

o интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

o важна обоснованность цены, не желает «подачек»;

o важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

o интересует содержание работы;

o не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили.

o интересуют трудные задания — возможность самовыражения;

o считает важной свободу в оперативных действиях;

o важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

o необходима идея, которая будет им двигать;

o важно общественное признание участия в успехе;

o главная награда — всеобщее признание незаменимости в фирме.

o добровольно принимает на себя ответственность;

o характеризуется обостренным требованием свободы действий;

За пятью зайцами

Западные теоретики мотивации полагают, что сотрудники — ангелы, которые от природы любят работать. Но российские специалисты утверждают иное: львиная доля вашего персонала — люмпены и могут трудиться только из-под палки.

Читайте также:  Как стать эмоционально независимым

Несколько лет назад компания Hewlett-Packard купила за $1,7 млн старый гараж в городе Пало-Альто. Развалюха была дорога как память: именно в этом гараже Уильям Хьюлетт и Дэвид Паккард собрали первый звуковой осциллятор, положив начало не только HP, но и всей Кремниевой долине. А для российской группы компаний «СЕТ-холдинг» подобным культовым сооружением, возможно, станет деревенский сарай.

Не так давно «СЕТ-холдинг» приобрел несколько сельхозпредприятий в Орловской области, но радость от покупки омрачала низкая производительность труда работников. Новые владельцы решили, что людей недостаточно стимулируют, и нужно всего лишь повысить зарплаты. Но для начала менеджеры холдинга сравнили эффективность работы всех своих «колхозов» и наткнулись на странный факт.

К удивлению менеджеров «СЕТ-холдинга», в числе лидеров по производительности труда оказалось предприятие, работавшее на самой старой и изношенной технике. Для повышения усердия своего персонала директор каждый месяц вывешивал на сарае рядом с мастерской зарплатную ведомость. Периодически в эту ведомость заглядывали жены работников, и если «подвиги» мужей оказывались более скромными, чем у коллег, недовольные супруги устраивали им взбучку. Таким образом директор воздействовал не на желание заработать (мотив достижения), а на страх оказаться хуже других, то есть мотив избегания. «Бывают руководители от природы, они интуитивно понимают, как управлять людьми»,— восхищается руководителем колхоза-передовика директор по развитию «СЕТ-холдинга» Елена Пророкова.

Использованный прием примитивен, но с точки зрения управления мотивацией он оказался настоящим прорывом. Дело в том, что большинство популярных теорий мотивации страдают общим недостатком — они гребут всех сотрудников под одну гребенку. Так, согласно концепции Абрахама Маслоу, все люди хотят одного и того же: они начинают с удовлетворения «базовых» нужд и заканчивают высшей потребностью в самореализации. Поэтому и стимулировать нужно всех одинаково. Опыт «СЕТ-холдинга» говорит об обратном: разным типам людей нужны разные стимулы: одним — деньги, другим — скалка жены. Поэтому компания не стала огульно повышать всем зарплату, а решила воздать каждому свое. Для начала персонал протестировали с помощью методики российского ученого Владимира Герчикова. Он одним из первых выделил пять разных типов трудовой мотивации.

Пятый элемент

Владимир Герчиков на личном опыте убедился, что «универсального сотрудника» не существует — после того как познакомился с миром советского завода. Он пришел на предприятие молодым инженером и быстро дорос до заместителя главного конструктора. Но неожиданно бросил карьеру, чтобы получить социологическое образование. «Отец понял, что одна из основных проблем страны — в низкой производительности труда и неэффективности системы трудовых отношений»,— объясняет дочь ученого, управляющий партнер группы компаний «Топ-менеджмент консалт» Зося Герчикова.

Профессор Герчиков решил разработать концепцию мотивации, с помощью которой можно было бы повысить эффективность работы людей. В последние годы жизни (исследователь умер в прошлом году) он работал на кафедре управления человеческими ресурсами в Государственном университете — Высшей школе экономики. «Когда его называли мыслителем, он злился и говорил: «Я в первую очередь инженер и всегда думаю о том, как сделать, а не как объяснить»»,— вспоминает ученик Герчикова Алексей Ребров.

Окончательно концепция созрела в начале 1990-х. Проведя тысячи интервью с сотрудниками разных уровней, Герчиков пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации.

Для людей инструментального типа работа сама по себе не представляет никакой ценности: им нужны лишь деньги. Такой человек будет «пахать» с максимальной отдачей на любой работе, лишь бы ему хорошо платили.

Сотрудник с профессиональной мотивацией, наоборот, ценит не деньги, а содержание самой работы. Он ищет возможности доказать, что способен выполнять работу, которая не каждому под силу.

Человек с хозяйской мотивацией стремится брать на себя полную ответственность за дело. Он готов выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, но без всякого контроля со стороны. Казалось бы, идеальный сотрудник, однако «хозяином» очень сложно управлять — он не терпит, когда им командуют.

Работник патриотического типа в первую очередь хочет быть нужным своей организации. Он более всего ценит результативность общего дела и признание руководством своих заслуг, нежели деньги или престижность работы.

Наконец, особая заслуга Владимира Герчикова — открытие им пятого типа мотивации. Он обнаружил то, что давно лежало на поверхности: есть категория людей, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, за что их не накажет начальник. Автор назвал данный тип избегательным, или люмпенским. «Западный менталитет такой трактовки в принципе не допускает,— говорит Алексей Ребров.— Иностранцы считают, что всегда виноват руководитель, что он недостаточно мотивирует людей и т. п. Но в России такие взгляды не работают».

Помимо теории, Владимир Герчиков разработал тест Motype, который позволяет отнести человека к тому или иному типу. Правда, чистые типажи в природе встречаются редко — в каждом из нас в определенном соотношении пересекаются два, а то и более видов трудовой мотивации. Особенно часто в России встречается люмпенский тип. По словам Зоси Герчиковой, в компаниях работает до 30-35% «люмпенов», тогда как реальных рабочих мест, где допустим данный тип мотивации, менее 12%.

Модель Герчикова можно использовать как минимум в двух направлениях. Для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов (см. таблицу 1), и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений. Кроме того, каждому типу деятельности соответствует определенный тип трудовой мотивации (см. таблицу 2), и руководитель может определить, правильных ли людей он нанимает.

Каждому по потребностям

Главное, чего удалось добиться Владимиру Герчикову,— разрушить веру HR-менеджеров в деньги как в средство решения всех проблем. Согласно его концепции, деньги мотивируют сотрудников лишь одного типа — ярко выраженных «инструменталов». Поэтому простое повышение зарплаты, например, люмпенам, ни к чему кроме дополнительных расходов не приведет. Их может заставить работать только страх. Видимо, поэтому многие работодатели активно применяют систему наказаний и не собираются от нее отказываться (см. СФ N15/2006).

Предприимчивый директор колхоза из «СЕТ-холдинга» по сути научился управлять страхами своих подчиненных — они были согласны на маленькую зарплату, но категорически не хотели получать меньше, чем их коллеги. Когда менеджеры «СЕТ-холдинга» позже протестировали по методике Герчикова более тысячи сотрудников своих сельхозпредприятий, результат оказался предсказуемым — тест показал высокий уровень люмпенизации и «патриотизма» во всех хозяйствах.

Менеджеры компании решили ввести соревновательные элементы во всех 16 агропредприятиях. Правда, вместо указания размера зарплаты они начали информировать персонал об объемах выработки. «Каждый сотрудник мог ежедневно видеть, кто сколько вспахал, и самостоятельно подсчитать, сколько денег получают другие,— говорит Елена Пророкова.— Это заметно улучшило отношение к работе».

Не забыли и про «патриотов», которым, согласно концепции Герчикова, нужна любовь и забота со стороны руководства. Чтобы стимулировать эту категорию сотрудников, в «СЕТ-холдинге» не только значительно увеличили соцпакет, но и разработали специальное положение о социальной защите работников. В итоге за два года объем производства агропредприятий вырос более чем в два раза, и в немалой степени успех связан именно с новой системой мотивации.

Точно так же выборочно действуют на коллектив и моральные стимулы. Например, одна косметическая компания решила организовать короткие утренние собрания, чтобы «взбодрить» сотрудников. Так поступают многие ритейлеры — почему бы не перенять эту практику. Однако Алексей Ребров, которого пригласили в качестве консультанта, сначала протестировал продавцов. Он пришел к выводу, что лучше всех в сети продают люди с инструментальной мотивацией и очень низким уровнем «патриотизма», а эту категорию сотрудников «бодрят» исключительно материальные стимулы. «Им лишь бы деньги зашибать, и плевать как»,— поясняет Ребров. Предложить таким людям распевать по утрам корпоративный гимн фактически означает выставить их за дверь. В результате от тотального морального стимулирования компания отказалась.

Садитесь правильно

«Владимир Герчиков сказал мне: вот эти и эти люди скоро уволятся,— вспоминает менеджер компании «Арт-отель» Сергей Артамошкин, защищавший диплом под руководством ученого.— К моему удивлению, так и произошло».

Знание мотивационного типа сотрудника дает работодателю ответ на два вопроса: что человек хочет получить за работу, и как он ее будет делать. По подсчетам Алексея Реброва, цена подбора сотрудника с неправильной мотивацией — снижение производительности труда на 25%. Однако понять, сотрудник какого типа будет полезен компании, а кто окажется изгоем, не так-то просто.

Более или менее ясно только с люмпенами — они не нужны практически никому, за исключением компаний с командно-административным стилем управления. «Люмпен — это человек, который может прикрыться тазиком в нужный момент: у него куча обоснований и десятки виноватых,— говорит Алексей Ребров.— В большинстве случаев от таких сотрудников нужно немедленно избавляться».

Сложнее всего с управленцами — чтобы определить, какой мотивационный тип подходит для конкретной руководящей позиции, нужно оценить два фактора: будет ли у менеджера собственный бюджет, а также стоит ли над ним другой босс, который способен вмешиваться в его работу. Например, в ситуации, когда нет бюджета, но есть вышестоящий начальник, отлично справляются люди с высоким уровнем «патриотизма» и низкой «хозяйственностью». «»Хозяин» в таких системах неуправляем — это вредный тип, который имеет свое мнение по любому поводу и будет спорить с первым лицом»,— поясняет Алексей Ребров.

Если же бежать за советом некуда, но есть определенный бюджет, то менеджер с патриотическим типом мотивации категорически противопоказан. В таких случаях «патриот» впадает в депрессию и чувствует себя брошенным, он становится инертным и не может принять ни одного ответственного решения. Например, директор филиала крупного промышленного холдинга в ходе тестирования откровенно сказал: «Все важные решения принимает президент. Я же не могу с ним спорить!» «Нужно действовать, а он смотрит начальнику в рот»,— прокомментировал Алексей Ребров позицию этого директора.

Несмотря на яркость и простоту, типологическую модель Герчикова используют не много компаний. Возможно, потому, что далеко не все фирмы готовы прикладывать сверхусилия, чтобы выделять разные группы сотрудников и для каждой из них разрабатывать свои мотивационные схемы. «Отсеивать людей по психотипу во время тотальной нехватки квалифицированного персонала не может себе позволить почти ни одна компания»,— считает руководитель практики HR-консалтинга IBS Елена Данилова. К тому же непонятно, под какой тип людей необходимо разрабатывать мотивацию — под тех, кто уже есть, или под тех, кого компания хочет видеть. «В наше время не принято задерживаться на одном месте больше трех лет,— продолжает Данилова.— А каждый раз заново настраивать систему мотивации под новый состав слишком дорого и трудоемко».

Таблица 1. Как стимулировать сотрудников с разными типами мотивации

За пятью зайцами

Западные теоретики мотивации полагают, что сотрудники — ангелы, которые от природы любят работать. Но российские специалисты утверждают иное: львиная доля вашего персонала — люмпены и могут трудиться только из-под палки.

Читайте также:  Ненормированный рабочий день по ТК РФ

Несколько лет назад компания Hewlett-Packard купила за $1,7 млн старый гараж в городе Пало-Альто. Развалюха была дорога как память: именно в этом гараже Уильям Хьюлетт и Дэвид Паккард собрали первый звуковой осциллятор, положив начало не только HP, но и всей Кремниевой долине. А для российской группы компаний «СЕТ-холдинг» подобным культовым сооружением, возможно, станет деревенский сарай.

Не так давно «СЕТ-холдинг» приобрел несколько сельхозпредприятий в Орловской области, но радость от покупки омрачала низкая производительность труда работников. Новые владельцы решили, что людей недостаточно стимулируют, и нужно всего лишь повысить зарплаты. Но для начала менеджеры холдинга сравнили эффективность работы всех своих «колхозов» и наткнулись на странный факт.

К удивлению менеджеров «СЕТ-холдинга», в числе лидеров по производительности труда оказалось предприятие, работавшее на самой старой и изношенной технике. Для повышения усердия своего персонала директор каждый месяц вывешивал на сарае рядом с мастерской зарплатную ведомость. Периодически в эту ведомость заглядывали жены работников, и если «подвиги» мужей оказывались более скромными, чем у коллег, недовольные супруги устраивали им взбучку. Таким образом директор воздействовал не на желание заработать (мотив достижения), а на страх оказаться хуже других, то есть мотив избегания. «Бывают руководители от природы, они интуитивно понимают, как управлять людьми»,— восхищается руководителем колхоза-передовика директор по развитию «СЕТ-холдинга» Елена Пророкова.

Использованный прием примитивен, но с точки зрения управления мотивацией он оказался настоящим прорывом. Дело в том, что большинство популярных теорий мотивации страдают общим недостатком — они гребут всех сотрудников под одну гребенку. Так, согласно концепции Абрахама Маслоу, все люди хотят одного и того же: они начинают с удовлетворения «базовых» нужд и заканчивают высшей потребностью в самореализации. Поэтому и стимулировать нужно всех одинаково. Опыт «СЕТ-холдинга» говорит об обратном: разным типам людей нужны разные стимулы: одним — деньги, другим — скалка жены. Поэтому компания не стала огульно повышать всем зарплату, а решила воздать каждому свое. Для начала персонал протестировали с помощью методики российского ученого Владимира Герчикова. Он одним из первых выделил пять разных типов трудовой мотивации.

Пятый элемент

Владимир Герчиков на личном опыте убедился, что «универсального сотрудника» не существует — после того как познакомился с миром советского завода. Он пришел на предприятие молодым инженером и быстро дорос до заместителя главного конструктора. Но неожиданно бросил карьеру, чтобы получить социологическое образование. «Отец понял, что одна из основных проблем страны — в низкой производительности труда и неэффективности системы трудовых отношений»,— объясняет дочь ученого, управляющий партнер группы компаний «Топ-менеджмент консалт» Зося Герчикова.

Профессор Герчиков решил разработать концепцию мотивации, с помощью которой можно было бы повысить эффективность работы людей. В последние годы жизни (исследователь умер в прошлом году) он работал на кафедре управления человеческими ресурсами в Государственном университете — Высшей школе экономики. «Когда его называли мыслителем, он злился и говорил: «Я в первую очередь инженер и всегда думаю о том, как сделать, а не как объяснить»»,— вспоминает ученик Герчикова Алексей Ребров.

Окончательно концепция созрела в начале 1990-х. Проведя тысячи интервью с сотрудниками разных уровней, Герчиков пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации.

Для людей инструментального типа работа сама по себе не представляет никакой ценности: им нужны лишь деньги. Такой человек будет «пахать» с максимальной отдачей на любой работе, лишь бы ему хорошо платили.

Сотрудник с профессиональной мотивацией, наоборот, ценит не деньги, а содержание самой работы. Он ищет возможности доказать, что способен выполнять работу, которая не каждому под силу.

Человек с хозяйской мотивацией стремится брать на себя полную ответственность за дело. Он готов выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, но без всякого контроля со стороны. Казалось бы, идеальный сотрудник, однако «хозяином» очень сложно управлять — он не терпит, когда им командуют.

Работник патриотического типа в первую очередь хочет быть нужным своей организации. Он более всего ценит результативность общего дела и признание руководством своих заслуг, нежели деньги или престижность работы.

Наконец, особая заслуга Владимира Герчикова — открытие им пятого типа мотивации. Он обнаружил то, что давно лежало на поверхности: есть категория людей, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, за что их не накажет начальник. Автор назвал данный тип избегательным, или люмпенским. «Западный менталитет такой трактовки в принципе не допускает,— говорит Алексей Ребров.— Иностранцы считают, что всегда виноват руководитель, что он недостаточно мотивирует людей и т. п. Но в России такие взгляды не работают».

Помимо теории, Владимир Герчиков разработал тест Motype, который позволяет отнести человека к тому или иному типу. Правда, чистые типажи в природе встречаются редко — в каждом из нас в определенном соотношении пересекаются два, а то и более видов трудовой мотивации. Особенно часто в России встречается люмпенский тип. По словам Зоси Герчиковой, в компаниях работает до 30-35% «люмпенов», тогда как реальных рабочих мест, где допустим данный тип мотивации, менее 12%.

Модель Герчикова можно использовать как минимум в двух направлениях. Для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов (см. таблицу 1), и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений. Кроме того, каждому типу деятельности соответствует определенный тип трудовой мотивации (см. таблицу 2), и руководитель может определить, правильных ли людей он нанимает.

Каждому по потребностям

Главное, чего удалось добиться Владимиру Герчикову,— разрушить веру HR-менеджеров в деньги как в средство решения всех проблем. Согласно его концепции, деньги мотивируют сотрудников лишь одного типа — ярко выраженных «инструменталов». Поэтому простое повышение зарплаты, например, люмпенам, ни к чему кроме дополнительных расходов не приведет. Их может заставить работать только страх. Видимо, поэтому многие работодатели активно применяют систему наказаний и не собираются от нее отказываться (см. СФ N15/2006).

Предприимчивый директор колхоза из «СЕТ-холдинга» по сути научился управлять страхами своих подчиненных — они были согласны на маленькую зарплату, но категорически не хотели получать меньше, чем их коллеги. Когда менеджеры «СЕТ-холдинга» позже протестировали по методике Герчикова более тысячи сотрудников своих сельхозпредприятий, результат оказался предсказуемым — тест показал высокий уровень люмпенизации и «патриотизма» во всех хозяйствах.

Менеджеры компании решили ввести соревновательные элементы во всех 16 агропредприятиях. Правда, вместо указания размера зарплаты они начали информировать персонал об объемах выработки. «Каждый сотрудник мог ежедневно видеть, кто сколько вспахал, и самостоятельно подсчитать, сколько денег получают другие,— говорит Елена Пророкова.— Это заметно улучшило отношение к работе».

Не забыли и про «патриотов», которым, согласно концепции Герчикова, нужна любовь и забота со стороны руководства. Чтобы стимулировать эту категорию сотрудников, в «СЕТ-холдинге» не только значительно увеличили соцпакет, но и разработали специальное положение о социальной защите работников. В итоге за два года объем производства агропредприятий вырос более чем в два раза, и в немалой степени успех связан именно с новой системой мотивации.

Точно так же выборочно действуют на коллектив и моральные стимулы. Например, одна косметическая компания решила организовать короткие утренние собрания, чтобы «взбодрить» сотрудников. Так поступают многие ритейлеры — почему бы не перенять эту практику. Однако Алексей Ребров, которого пригласили в качестве консультанта, сначала протестировал продавцов. Он пришел к выводу, что лучше всех в сети продают люди с инструментальной мотивацией и очень низким уровнем «патриотизма», а эту категорию сотрудников «бодрят» исключительно материальные стимулы. «Им лишь бы деньги зашибать, и плевать как»,— поясняет Ребров. Предложить таким людям распевать по утрам корпоративный гимн фактически означает выставить их за дверь. В результате от тотального морального стимулирования компания отказалась.

Садитесь правильно

«Владимир Герчиков сказал мне: вот эти и эти люди скоро уволятся,— вспоминает менеджер компании «Арт-отель» Сергей Артамошкин, защищавший диплом под руководством ученого.— К моему удивлению, так и произошло».

Знание мотивационного типа сотрудника дает работодателю ответ на два вопроса: что человек хочет получить за работу, и как он ее будет делать. По подсчетам Алексея Реброва, цена подбора сотрудника с неправильной мотивацией — снижение производительности труда на 25%. Однако понять, сотрудник какого типа будет полезен компании, а кто окажется изгоем, не так-то просто.

Более или менее ясно только с люмпенами — они не нужны практически никому, за исключением компаний с командно-административным стилем управления. «Люмпен — это человек, который может прикрыться тазиком в нужный момент: у него куча обоснований и десятки виноватых,— говорит Алексей Ребров.— В большинстве случаев от таких сотрудников нужно немедленно избавляться».

Сложнее всего с управленцами — чтобы определить, какой мотивационный тип подходит для конкретной руководящей позиции, нужно оценить два фактора: будет ли у менеджера собственный бюджет, а также стоит ли над ним другой босс, который способен вмешиваться в его работу. Например, в ситуации, когда нет бюджета, но есть вышестоящий начальник, отлично справляются люди с высоким уровнем «патриотизма» и низкой «хозяйственностью». «»Хозяин» в таких системах неуправляем — это вредный тип, который имеет свое мнение по любому поводу и будет спорить с первым лицом»,— поясняет Алексей Ребров.

Если же бежать за советом некуда, но есть определенный бюджет, то менеджер с патриотическим типом мотивации категорически противопоказан. В таких случаях «патриот» впадает в депрессию и чувствует себя брошенным, он становится инертным и не может принять ни одного ответственного решения. Например, директор филиала крупного промышленного холдинга в ходе тестирования откровенно сказал: «Все важные решения принимает президент. Я же не могу с ним спорить!» «Нужно действовать, а он смотрит начальнику в рот»,— прокомментировал Алексей Ребров позицию этого директора.

Несмотря на яркость и простоту, типологическую модель Герчикова используют не много компаний. Возможно, потому, что далеко не все фирмы готовы прикладывать сверхусилия, чтобы выделять разные группы сотрудников и для каждой из них разрабатывать свои мотивационные схемы. «Отсеивать людей по психотипу во время тотальной нехватки квалифицированного персонала не может себе позволить почти ни одна компания»,— считает руководитель практики HR-консалтинга IBS Елена Данилова. К тому же непонятно, под какой тип людей необходимо разрабатывать мотивацию — под тех, кто уже есть, или под тех, кого компания хочет видеть. «В наше время не принято задерживаться на одном месте больше трех лет,— продолжает Данилова.— А каждый раз заново настраивать систему мотивации под новый состав слишком дорого и трудоемко».

Таблица 1. Как стимулировать сотрудников с разными типами мотивации

Ссылка на основную публикацию