Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (пока оценок нет)
Загрузка...

В инновациях первым делом — команда

Routes to finance

Ресурсное состояние: Как развивать бизнес в состоянии потока? (Январь 2020).

Table of Contents:

У каждой компании должна быть команда, которая помогает развить компонент бизнеса. Такая команда станет одним из катализаторов роста бизнеса. Команде будет предоставлен авторитет, и им будут даны конкретные цели, чтобы либо начать новое предприятие, либо развивать бизнес, который является больным, и ему было бы полезно сосредоточить внимание. Эта команда по инновациям будет укомплектована людьми, обладающими знаниями в своей области знаний.

Концепция инновационной команды работает в компаниях любого размера и не зависит от определенного типа проекта или продукта. Команда должна состоять из существующих менеджеров продуктов, которые обслуживают соседний рынок, финансы / финансовый директор, R & D / Engineering и Sales. Это рекомендуемый состав команды и может быть соответствующим образом масштабирован. Например, если инновация — это услуга, возможно, Engineering не потребуется, но ее может заменить кто-то, кто действует в техническом плане и хорошо осведомлен о функциональности этой инновации / услуги.

Лидер инновационной группы должен быть дипломатом, послом и исполнителем, и должен рассматриваться руководством C-suite как эксперт. Это не позиция номинальной фигуры — это критическое положение, чтобы гарантировать, что команда выполнит то, что они намеревались сделать, и что они выполняют ее в запланированные сроки.

Лидер группы инноваций должен также быть руководителем перекрестной функциональности и действовать в качестве менеджера проекта.

Как руководитель проекта команды, лидер группы инноваций отвечает за вехи и результаты / результаты команды. Этот лидер по инновациям / техническому маркетингу обеспечит, чтобы команда была сплоченной и чтобы каждый человек выполнял свою часть усилий в соответствии с графиком, который был создан руководителем группы, и одобрен и совместно контролируется генеральным директором.

Команда Innovation идеально отчиталась бы перед генеральным директором или членом старшей управленческой команды, чтобы убедиться, что они сосредоточены и имеют необходимый уровень полномочий для устранения препятствий и достижения успешного запуска.

Вот пример, который будет использоваться для описания того, как эта команда будет функционировать и каковы должны быть их результаты. В этом случае исследование находится на стадии внедрения, и конкуренция жесткая. Это высокотехнологичный продукт, и предыдущее поколение этого продукта уже доминирует на рынке. Но из-за его позднего выхода на рынок, он изо всех сил пытался завоевать позиции конкурентов, которые начали свой продукт раньше.

Команда по инновациям создана с целью максимально быстрого выхода этого продукта на рынок.Им даются финансовые цели для достижения и график проверок с генеральным директором, где ожидается, что они предоставят подробные отчеты о прогрессе, который они делают.

В этом конкретном тематическом исследовании команда смогла превзойти / достичь всех своих целей, используя концепцию инновационной команды, описанную здесь. Для успеха команды было четыре ключевых компонента.

Во-первых, генеральный директор занимал время из своего графика каждый месяц, чтобы встретиться с командой в течение часа.

Он задал вопросы и предложил помочь, где мог. Мы любили назначать ему «делать» предметы, которые часто приводили к серьезному удалению барьера!

Во-вторых, команда хорошо работала вместе благодаря четко определенным ролям и границам. Каждый член команды признал, что индивидуальные взносы при объединении оказывают мультипликативное влияние на результат. Например, зная, какие слабые стороны конкурентов позволили команде перетасовать график разработки продукта, чтобы новый продукт мог перескочить основные функции, отложенные конкурентом, чтобы получить свой продукт.

У команды по инновациям также был график разработки, о котором все ранее согласились, что заставило всех на один и тот же график и сосредоточилось на соблюдении крайнего срока и поставило всех под угрозу.

Функции, которые были необходимы для того, чтобы перескочить конкуренцию, были профинансированы, и они были проверены рынком для приоритетного порядка, чтобы продукт мог быть повторно заклеймен соответственно.

Наконец, и самое главное, команде была предоставлена ​​автономия для принятия решений так быстро, как это необходимо было сделать. Команда упростила список пожеланий к процессу разработки и позволила генеральному директору создать инновационные процессы для выполнения задач, которые была поручена команде.

Инновационная команда — это не только введение инноваций на рынок. Это команда, которая имеет право внедрять инновации в процессы и методы для достижения установленных финансовых и целевых показателей роста.

Сотрудничество было важным компонентом успеха команды. Важным компонентом этих совместных усилий является признание руководителя команды в качестве руководителя проекта и соблюдение мандатных этапов. Руководители команд также являются стимулом для всех членов команды. Руководитель группы был создателем всех отчетов, которые используются для мониторинга / оценки эффективности команды. С этой целью руководитель группы создает ежемесячные материалы для обзора, которые включают финансовую отчетность (проформа), анализ рынка, отчет о том, как продукт работает на рынке, исходя из отзывов текущих и потенциальных клиентов и, наконец, работать в тесном контакте с командой в списке исполнителей «сделать».

Концепция Innovation Team была опробована и протестирована как в малых, так и в крупных бизнес-средах и оказалась столь же успешной в обеих компаниях с размерами благодаря своей масштабируемости.

Читайте также:  Как избавиться от военного принципа ведения бизнеса?

Ловушки для топ-менеджеров: как не разрушить мотивацию подчиненных

Почему лидеры подрывают мотивацию своей команды

От морального настроя работников во многом зависит успех компании. Сотрудники чувствуют себя более творческими, продуктивными и вовлеченными, когда ощущают гармонию во «внутренней трудовой жизни» (inner work life). Этим термином обозначается постоянный поток положительных эмоций и мотивирующих факторов, которые сотрудник чувствует во время рабочего дня.

Однако некоторые руководители непроизвольно, но регулярно нарушают этот поток. Чтобы понять логику и мотивы таких менеджеров, McKinsey Quarterly проанализировали 12 тыс. электронных дневников служащих, которые занимаются инновациями в семи североамериканских компаниях. Также консультанты опросили 669 лидеров на разных уровнях и из разных индустрий. Их спросили о том, что является главной мотиваций для подчиненных, и попросили перечислить эти факторы в порядке значимости. Среди предложенных вариантов были финансовые стимулы, признание, постановка четких целей, личная поддержка и успехи в работе. Только 8% топ-менеджеров поставили последний фактор на первое по важности место.

Данные опроса говорят о том, что большинство руководителей не понимают, как сильно профессиональные успехи влияют на желание их команды работать. Эксперты McKinsey Quarterly разбирают четыре примера ошибок, которые наиболее часто допускают управленцы в работе с подчиненными.

Четыре распространенные ловушки

Ловушка № 1. Сотрудникам приходится выполнять посредственную работу.

В теории. Наверняка у вашей компании есть определенная миссия и высокие цели, к которым она стремится. Однако часто слова топ-менеджеров на деле расходятся с их действиями.

Например, такая тенденция прослеживается в одной известной компании по производству потребительских товаров, назовем ее Karpenter Corporation. После того как сменился состав топ-менеджеров, мотивация ее сотрудников заметно упала. А через три года после исследования McKinsey Quarterly корпорация стала убыточной, и ее купил более маленький по размеру конкурент.

Директора Karpenter Corporation продвигали идею межфункциональных бизнес-команд. В теории каждая рабочая группа должна была самостоятельно распоряжаться выделенным на нее бюджетом, чтобы разрабатывать новые продукты. В годовом отчете слово «инновации» встретилось пять раз только на первых трех страницах.

На практике. На самом деле топ-менеджеры были настолько сфокусированы на экономии денег, что постоянно урезали автономию команд и требовали снижения затрат как основной задачи. В итоге все результаты инновационных разработок обесценивались.

Эти действия руководителей заметили и сотрудники. Согласно опросу, проведенному среди работников Karpenter Corporation, большинство пожаловались на то, что раньше они испытывали гордость за компанию, в которой работали. Теперь они чувствуют, что выполняют посредственную работу для такого же посредственного топ-менеджмента. Лидеры показали, что, несмотря на риторику об инновациях, им все-таки проще выполнять работу в привычной форме.

Ловушка № 2. Руководители предлагают множество идей, предварительно не проанализировав их.

В теории. Опытный лидер наверняка следит за тем, что происходит за пределами его компании. Что готовят конкуренты? Откуда и как появляются новые? Что происходит в мировой экономике и во что стоит инвестировать? Вероятно, что руководитель тоже полон идей и знает, какой следующий шаг должна сделать компания. Но все это хорошо звучит только на словах.

В инновациях первым делом — команда

Генеральный директор малого инновационного предприятия ООО «Центр здоровья, спорта и туризма» Владимир Вальцев о своей роли в создании компании скромно умалчивает. «Идея создания нашей компании целиком принадлежит ректору Ульяновского государственного университета Борису Костишко», — говорит Владимир Владимирович. ООО «Центр здоровья, спорта и туризма» – дочерняя организация Ульяновского государственного университета. УлГУ, обладая высоким кадровым, научно-техническим, материально-финансовым и инновационным потенциалом в сфере здоровьесберегающих технологий, оказался прекрасной платформой для бизнеса этого направления.

Владимир Вальцев рассказывает, что когда руководство университета всерьез задумалось над созданием при вузе малого предприятия, был проанализирован рынок, а также возможности и база вуза. Оказалось, что услуги в области здоровьесберегающих технологий весьма востребованы на рынке. Ректор университета Борис Костишко принял решение создать малое предприятие именно в этом направлении.

Компания начала активную работу по двум направлениям. Первое – это оказание населению Ульяновской области услуг в сфере здравоохранения. Это, в первую очередь, оздоровление лиц разного возраста – коррекция и восстановление нарушенных функций опорно-двигательного аппарата, диагностика здоровья и оценка эффективности лечебных мероприятий, реабилитация спортсменов. Конкуренция в сфере здоровьесберегающих технологий в Ульяновской области достаточно высокая, признает Владимир Вальцев. Однако он подчеркивает, что конкурентным преимуществом компании является наличие высококвалифицированных специалистов. Кроме того, в привлечении клиентов основополагающую роль играет уникальность предлагаемых услуг: коррекцией и восстановлением нарушенных функций опорно-двигательного аппарата, реабилитацией спортсменов в регионе больше никто не занимается. Кроме того, клиентами центра становятся дети, имеющие нарушения опорно-двигательного аппарата, лица после инфаркта миокарда и других сердечно-сосудистых заболеваний.

Инновации – в жизнь

Второе направление, которым занимается Центр, связано с реализацией высокотехнологичного инновационного проекта по разработке промышленного образца источника электрического питания со сроком работы 50 лет. В реализации этого проекта непосредственно участвует УлГУ, НИИ Атомных реакторов.

«Области использования новых источников тока могут быть самыми разнообразными – от оснащения индивидуальными приборами (телефоны, навигация, радиоприемники, ЭВМ и т.д.) до оснащения исследовательского оборудования, например, спектрометров при длительных космических полетах», — говорят разработчики. При массовом производстве себестоимость одного источника мощностью 200 мкА не будет превышать 850 рублей. Планируемая прибыль от продажи одного источника мощностью 200 мкА может составлять: минимальная – 1 000 руб. (оптовая цена); максимальная – 2 500 руб. (розничная цена).

Читайте также:  Дебютантки рейтинга Forbes Woman-2016

Согласно планам автора проекта, прежде чем осуществить запуск производства, на НИОКР должно уйти около трех лет.

Первые продажи начнутся через 3 – 3,5 года после начала инвестирования, рассчитывают разработчики. В мае этого года, победив в конкурсе «СТАРТ-2011» Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере, компания получила финансирование НИОКР в размере 1 млн руб.

Сложностей при открытии дела не возникало, говорит Владимир Вальцев. Он связывает это с тем, что в компании трудится отличная команда квалифицированных и компетентных специалистов. «Стартовый капитал вложили учредители, кроме того, мы почти сразу получили финансирование на реализацию указанного инновационного проекта. Также почти сразу мы стали зарабатывать на оказании услуг в сфере здоровьесберегающих технологий», — говорит наш собеседник.

Сегодня команда компании связывает свои первоочередные планы с увеличением объемов услуг и с привлечением инвестиций для создания совместно со всеми участниками промышленного производства источника электрического питания.

«Главной особенностью работы в нашей сфере является наличие классных специалистов – потребители идут в первую очередь на имя и компетенции, — говорит Владимир Вальцев. — Наша команда состоит из высококвалифицированных специалистов. Говорю честно – мы одна команда, у нас мощная поддержка со стороны университета, поэтому я уверен: все, что мы планируем осуществить, у нас получится».

Первые десять шагов на пути к корпоративным инновациям

Весь мир сходит с ума по корпоративным инновациям. Крупнейшие компании сотрудничают со стартапами и открывают исследовательские лаборатории. Все стремятся повторить ту же формулу успеха, которая дает стартапам гибкость и инновационность, но сделать это в огромных корпорациях с их жесткими правилами и нацеленностью на прибыль не так-то просто.

Крэйг Хэйни из канадского акселератора Communitech проанализировал собственный опыт развития в крупных компаниях собственной инновационной стратегии и выделил десять первых действий, к которым нужно быть готовым для запуска инновационного процесса.

Для того, чтобы эффективно внедрять инновации в крупные организации со сложной структурой, нужно продумать стратегию и тщательно обдумать, что сработает, а что – нет. Кроме того, нужно не бояться действовать.

Извлечь реальную пользу для компании из собственной исследовательской лаборатории совсем не так просто, как найти офис рядом с новым успешным стартапом и воспользоваться результатами работы лучших умов компании. Гармонично развивать корпоративные инновации невозможно без тщательного планирования и готовности довести дело до конца.

С помощью этих сведений директора по инновациям смогут разработать верную стратегию, которая позволит их лаборатории стать ценным бизнес-активом и вести остальные подразделения компании за собой.

1. Найдите директора лаборатории со стороны.

Успешная лаборатория должна приносить пользу, и прежде всего вам понадобится человек, который будет задавать импульс, необходимы для претворения идей в жизнь. Чаще всего этого человека правильнее искать вне компании – так вы будете больше уверены в том, что ваша лаборатория не скатится до простого обновления продукта или превратится в кладбище хороших идей, которые не будут реализованы никогда.

2. Соберите команду из неординарных специалистов.

Как огромной организации со столетней историей привлечь к себе на работу людей, которые могли бы найти работу в стартапе? Узнайте, как привлекают лучших из лучших стартапы, а затем сделайте упор на то, что стартап предложить не в состоянии: шанс повлиять на многомиллиардную компанию, бонусы, конкурентную зарплату и возможность работать с разными подразделениями корпорации, чтобы лучше реализовать инновации.

Используйте то, что есть в вашем распоряжении, и научитесь тому, чего раньше не знали.

3. Проведите оценку готовности к инновационным процессам.

Измерения – один из главных принципов успешной инновационной стратегии. Оценка готовности к инновационным процессам поможет компании выделить ключевые параметры успешности и скорости реализации инновационной программы. Кроме того, руководство сможет определить, какие подразделения компании раньше других будут готовы к внедрению инноваций, а какие должны будут замыкать этот процесс.

4. Организуйте совет по инновациям.

Помимо команды, которая будет заниматься разработкой, нужно создать совет, который будет отслеживать картину в общем и следить за реализацией проектов. Чтобы обеспечить гармоничный переход инноваций в конечный продукт, стоит пригласить в этот совет представителей операционных и стратегических отделов.

Инновационный совет должен обладать широкими полномочиями и располагать ресурсами, чтобы исключить лишнюю бюрократию, которая так часто мешает работе корпоративных инновационных программ.

5. Налаживайте связи с внешним миром.

Участвуйте в мероприятиях, не связанных с вашей компанией. Нужно заявить о себе в той среде, в которой вы работаете, будь то индустрия, город, в котором расположена компания, или что-то еще.

Спонсируйте мероприятия, в которых участвуют разработчики новых технологий. Сотрудничайте с другими компаниями для обмена опытом. Работайте со стартапами на их территории. Появляйтесь там, где вас никто не ожидает увидеть, и используйте этот новый опыт.

Читайте также:  Как провести анализ сегмента рынка для строительства успешного бизнеса?

6. Используйте понятный всем язык.

Когда разработчики общаются с менеджментом крупных корпораций, люди могут понимать одни и те же слова по-разному. К примеру, инженеры разработали приложение, но пока что это лишь прототип для дальнейших экспериментов. Возможно, команда менеджеров никогда не имела дело с прототипами, так что они могут решить, что это уже готовый продукт. Постарайтесь ввести понятные всем термины, чтобы застраховаться от несовпадения ожиданий.

7. Начните прорабатывать воспроизводимый процесс.

Вся суть крупных корпораций основана на воспроизводимых процессах, и инновационные хабы не должны быть исключением из правил. Подобно великим художникам, которые благодаря своему творческому процессу могли выдавать один шедевр за другим, корпоративные инновации должны подчиняться правилам. В противном случае останется только уповать на то, что случится чудо и гениальная идея появится из воздуха.

Нужно отладить процесс поиска новых идей и возможностей, постройки и испытания прототипов, а также финансирования будущих продуктов и сервисов.

8. Покажите готовый продукт… даже если готов он не до конца.

Инновации происходят не потому, что вы собрали в одной комнате умных людей. Инновации происходят, когда вы экспериментируете, проверяете продукт на будущих клиентах и анализируете полученные данные. Создавая минимально жизнеспособные продукты (MVP), лаборатории могут тестировать свои идеи, получать обратную связь и оперативно улучшать продукт. MVP может иметь очень ограниченный набор функций, но должен решать ключевые проблемы клиентов. Таким образом, он помогает снизить затраты и риски конкретного проекта.

9. Берите вдохновение отовсюду.

Идеи могут дарить вам самые разные люди: клиенты, владельцы, партнеры, руководители и сотрудники. Одни идеи могут порождать другие, те в свою очередь порождают еще больше идей, а эти идеи помогают решать проблемы на миллионы долларов. Важная часть стратегии по разработке инноваций – четкий план проверки идей и создания прототипов. Если удачным идеям не будет найдено применение, об инновационных планах можно забыть.

10. Научитесь фокусировать повестку дня.

Финансирование получают только те идеи, целесообразность которых будет доказана. Даже если вы создали лекарство от рака, но никому об этом не рассказали и не показали его в действии, никто не поддержит ваши усилия. Обсуждайте преимущества корпоративных инноваций внутри компании и вне ее. Расскажите о метриках, которые будет использовать ваша лаборатория для оценки эффективности своей работы. Объясните, как ваши цели помогут достижению глобальных целей компании.

Успешная программа корпоративных инноваций должна одновременно следовать намеченному плану и сохранять гибкость. Планирование и подготовка крайне важны, но достойных результатов невозможно достичь без грамотной реализации и умения подстраиваться под обстоятельства. Нужно заранее выделять ресурсы для успешной работы вашей команды, и она принесет долгосрочную пользу всей компании.

Борцы за идею и инновационные команды

Борцы за идею и инновационные команды

Если в компании созданы условия для творческой деятельности, ее сотрудники начинают генерировать новые идеи, которые затем могут быть приняты и реализованы. Именно в этот момент на сцене появляются борцы за идею – люди, которые видят необходимость продуктивных изменений и сражаются за них.

Изменения не происходят сами собой. Чтобы воплотить в жизнь идею, требуется много усилий. Часто новые идеи отвергаются менеджерами компании, однако, несмотря на это, борцы за идею продолжают воевать за нее.

Менеджеры могут оказать прямое влияние на успехи борцов за идею. Как показывают специальные исследования, новая идея в основном оказывается успешной, когда находится человек, который безгранично верит в нее и стремится убедить других в ее ценности.

Чтобы способствовать изменениям, менеджеры могут также создавать инновационные команды. Инновационная команда – это группа людей, отделенная от всей остальной организации, несущая ответственность за разработку и инициирование крупных инноваций. Члены команды получают большую творческую свободу, поскольку их работа не связана с жесткими организационными правилами и процедурами. Инновационные команды обычно немногочисленны, не имеют жесткой структуры и обладают характеристиками креативной организации, указанными в табл. 1.3. Некоторые компании не создают собственных инновационных групп, а нанимают их на стороне.

Одной из разновидностей инновационных команд является так называемая автономная проектная группа (англ. skunkworks – деятельность, приводящая к «разгрому противника», то есть к нахождению суперидеи). Автономная проектная группа – это небольшая, неформальная, автономная и часто скрытая группа, сосредоточенная на поиске идей, позволяющих совершить прорыв в бизнесе. Эти группы, впервые созданные 50 лет назад Локхидом Мартином, используются и в наше время. Их основу составляют талантливые люди, которым даются свобода и время для решения творческих задач. Другим популярным способом, который применятся для стимуляции творческого мышления, является создание инкубатора идей. Инкубатор идей – это внутренняя программа, предполагающая наличие безопасного места, где идеи сотрудников любых отделов организации могут получить развитие, не подвергаясь воздействию корпоративной политики и бюрократии (типа бюро рационализации и изобретательства). Одним из ценных свойств инкубатора идей является то, что сотрудники, имеющие интересные идеи, могут приходить с ними сюда, а не «продавать» их по всей организации в надежде привлечь чье-нибудь внимание.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Ссылка на основную публикацию