Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (пока оценок нет)
Загрузка...

Уйди, креативный! Почему в 42% компаний лучшие сотрудники оказываются не у дел

Иногда они увольняются: почему уходят лучшие

25 причин, по которым уходят лучшие сотрудники

Потеря одного из лучших сотрудников — удар по компании. Замена специалиста обходится дорого: придется нагрузить кого-то другого дополнительно, пока не будет найден достойный кандидат, затем потратить время на обучение новичка и повторить все снова, если он вдруг не приживется в коллективе.

Поймите, что толкает людей на смену рабочего места, и вы сможете создать компанию, с которой не захочется прощаться. Вот 25 самых важных причин увольнения достойных специалистов.

1. Отсутствие обратной связи от руководителя.

Никто не говорит о том, что нужно дружить со своими подчиненными, выпивать с ними по праздникам и делиться личной информацией. Но в коллективе должны быть выстроены здоровые отношения, в рамках которых начальник отмечает успехи своих сотрудников, поощряет повышение квалификации и помогает в случае возникновения сложностей. Как бы вы не были заняты, найдите время на общение со своими людьми.

2. Дисбаланс между работой и личной жизнью.

Поддержание здорового баланса между работой и личной жизнью является одним из самых эффективных способов удержания сотрудников. Оно позволяет предотвратить эмоциональное выгорание, снизить нагрузку на нервную систему и перезаряжать внутренние «батарейки» вовремя. Это логично, ведь вряд ли кто-то в здравом уме захочет остаться в компании, где он будет оштрафован за лишний больничный.

Даже те, кто любит работу и лоялен к компании, нуждаются в гибкой организации труда, позволяющей выполнять и личные обязательства.

3. Дискриминация.

Прогресс в этой сфере очевиден, но до сих пор встречаются компании, где сотрудников притесняют из-за пола, цвета кожи или религиозных предпочтений. Квалифицированные специалисты нуждаются в рабочем месте, где оцениваются исключительно их профессиональные качества.

4. Чрезмерная или недостаточная загрузка.

Лучшие сотрудники часто делают больше, чем должны, не жалуясь. Проблема в том, что со временем перегруз, который не был заметен, начинает их угнетать. Нужно поощрять периодические паузы, чтобы избежать перенапряжения.

С другой стороны, есть сотрудники, которые способны выполнять задачи так быстро, что потом им нечего делать. Хотя ваши люди заслуживают передышки, они не должны бездельничать подолгу. Если задач пока нет, создайте среду, в которой они будут заняты чем-то еще, например, обучением.

5. Отсутствие уважения.

Прибыль, отличный сервис, высокая продуктивность…Все это, безусловно, важно для успеха компании, но есть и другие важные моменты. Сотрудники не хотят быть хомячками, послушно вращающими колесо. Они мечтают о том, чтобы их уважали, платили справедливую зарплату, признавали вклад в общее дело и относились к ним по-человечески.

6. Скука.

Руководитель должен следить за тем, чтобы членам команды не было скучно. Это не значит, что их нужно по горло загружать рутинными задачами. Старайтесь поддерживать интерес к работе, поощряйте генерацию новых идей и предложений.

7. Отсутствие перспектив.

Не удивляйтесь, если сотрудник увольняется потому, что его давно не повышали по службе. Это вдвойне актуально, если он профессионален и квалифицирован, но заветная должность досталась родственнику босса.

8. Давление рутины.

Даже если сотрудник доволен типом работы, загрузкой и стилем управления, он может оказаться в ловушке, увязнув в рутине. Чтобы этого не произошло, позволяйте своим подчиненным меняться ролями, работать из дома несколько дней в неделю или устанавливать себе нестандартный рабочий график.

9. Отсутствие признания.

Даже самые мотивированные сотрудники время от времени нуждаются в открытой похвале. Постарайтесь узнать своих подчиненных настолько хорошо, чтобы понять, что именно мотивирует каждого из них лучше всего.

10. Отсутствие профессионального развития.

Делать одно и то же в течение многих лет скучно. Поощряйте постоянное развитие и повышение квалификации — создайте корпоративную библиотеку, оплачивайте участие в тренингах, проводите мастер-классы. Сделайте так, чтобы людям было интересно узнавать что-то новое и становиться лучше каждый день. Не бойтесь того, что, повысив свой уровень за ваш счет, они уйдут. Хуже, если люди, которые ни к чему не стремятся, останутся.

11. Никакого сочувствия.

Если у сотрудника возникли сложности с выполнением задачи, личные проблемы или конфликт с коллегой, важно, чтобы руководитель умел выслушать и дать совет. Тем, кто постоянно отмахивается от своих подчиненных, не стоит удивляться текучке кадров.

12. «Токсичная» атмосфера в коллективе.

Конфликты, сплетни, стремление «подсидеть» коллегу, процветающее стукачество — все это никак не способствует плодотворной работе. Вам, как руководителю, важно вовремя заметить такие проблемы и успеть принять меры. Вникайте в суть любого конфликта, умейте слушать, говорите с людьми и безжалостно расставайтесь с теми, кого уже не исправить.

13. Отсутствие бонусов.

Конкурентная зарплата — это прекрасно, но людям всегда хочется получать знаки внимания от руководства. В зависимости от финансовых возможностей компании, это может быть медицинская страховка, увеличенный отпуск, гибкий рабочий график, оплата профессионального обучения и книг, бесплатные обеды, абонемент в тренажерный зал и т.п.

14. Игнорирование обязательств.

Если вы, как руководитель, что-то пообещали сотруднику, будьте добры это выполнить. Поступая так, вы легко заслужите уважение команды, в противном случае — приобретете репутацию человека, которому нельзя верить.

15. Отсутствие времени на увлечения.

В лучших компаниях, таких, как Google, Apple, Microsoft и LinkedIn, сотрудники могут тратить часть рабочего времени на сторонние проекты. Иногда их идеи выливаются в полноценный новый продукт, как было с Gmail.

16. Неэффективные мотивационные программы.

Те, кто считают, что все люди работают исключительно ради денег, ошибаются. Для большинства сотрудников важны признание, дополнительные нематериальные бонусы или возможность параллельно трудиться над проектом мечты. Эффективные лидеры разбираются в том, что мотивирует конкретного человека, и дают ему это.

17. Невозможность показать себя в полной мере.

Люди приобретают уверенность в себе, когда могут применить все свои навыки, даже те, которые не имеют отношения к выполнению должностных обязанностей. К примеру, сотрудник службы поддержки может виртуозно монтировать видео — пригласите его принять участие в создании серии роликов для рекламной кампании!

18. Отсутствие обучения.

Если вы наняли талантливого программиста, это не значит, что ему не нужно пояснять особенности работы в вашей компании. Создайте программу адаптации для новичков, позволяющую влиться в процесс без дискомфорта.

19. Режим повышенной секретности.

Люди хотят знать, ради чего они работают. Им важно чувствовать себя частью чего-то великого. Так дайте им это — расскажите о целях организации, о том, почему для вас так важно, чтобы они были достигнуты. Отмечайте вклад каждого в общее дело.

20. Отсутствие вызовов.

Великие лидеры ставят перед своими сотрудниками большие цели, которые вынуждают людей покидать зону комфорта и бороться со своими комплексами. Если специалисты легко справляются со всеми задачами, скоро им станет скучно. Конечно, это не значит, что стоит бросать людей наедине с проектами — предоставьте им все ресурсы для работы и будьте рядом на случай возникновения сложностей.

21. Ограничение свободы.

“Микроменеджмент” — одна из главных причин того, что лучшие специалисты покидают компании. Важно уметь обеспечить поддержку и контроль так, чтобы они не выглядели навязчиво, показать людям, что вы им доверяете и уверены в их силах.

22. Отсутствие смысла.

Таких проблем не возникает в компаниях, которые работают ради великой цели: поиска лекарства от рака, производства возобновляемых источников энергии или помощи развивающимся странам. Но как быть остальным? Что выдающегося, к примеру, в работе интернет-магазина?

Ответ на этот вопрос вы найдете, обратившись к опыту компании Zappos. Ее миссия — сделать каждого клиента счастливым. У продавцов есть право принимать любые решения без согласования с руководством, если они направлены на достижение главной цели. В результате каждый сотрудник понимает, что он не просто обрабатывает обращения клиентов или оформляет посылки, но и является частью культуры счастья.

23. Чрезмерная иерархия.

Строгая вертикальная структура компании делает сотрудников несчастными. Люди хотят работать там, где не нужно согласовать проект с пятью руководителями прежде, чем приступить к его выполнению. Так они чувствуют себя увереннее и спокойнее.

24. Финансовая нестабильность.

Если уровень продаж падает, начались массовые увольнения, зарплата выплачивается с задержкой, количество негативных отзывов о продукции растет, как снежный ком, а руководство молчит, многие сотрудники предпочтут уйти по собственному желанию.

Мало кто хочет тонуть вместе с кораблем, который получил пробоину. У каждого есть свои обязательства, которые придется выполнять, и люди имеют право заботиться о своем благосостоянии.

Будьте честны с подчиненными. Не скрывайте тот факт, что компания переживает не лучшие времена, если это временно, обнародуйте свой антикризисный план.

25. Изменение карьерных целей.

Хотеть поменять сферу деятельности — это нормально. Предложите сотруднику пройти обучение и занять другую должность в вашей компании, если на текущей он откровенно заскучал. Если к коллективу и руководству претензий нет, многие предпочтут остаться.

9 причин, по которым уходят лучшие сотрудники

Удивительно, как много руководителей жалуется на то, что лучшие сотрудники уходят от них, и им действительно есть на что жаловаться, так как потеря ценных кадров обходится им слишком дорого.

Руководители склонны списывать эти проблемы на что угодно, игнорируя простой факт: люди не уходят с работы, они уходят от руководителей.

Самое печальное, что этого можно с легкостью избежать. Нужно лишь взглянуть на ситуацию по-новому и приложить дополнительные усилия.

Прежде всего, необходимо понять, какие действия руководителей раздражают хороших сотрудников больше всего.

1. Они нагружают слишком сильно

Чрезмерная нагрузка быстро приводит к эмоциональному выгоранию. Если вы работаете с лучшими людьми, соблазн использовать весь их потенциал очень велик, и многие руководители попадают в эту ловушку. Чрезмерная нагрузка приводит хороших специалистов в замешательство. Им кажется, что их наказывают за то, что они хорошо делают свое дело. Кроме того, перегрузки — это контрпродуктивно. Новое исследование Стэнфордского университета доказывает, что при продолжительности рабочей недели более 50 часов эффективность труда резко падает. Кроме того, если продолжительность недели превышает 55 часов, каждый лишний час не приносит никакой пользы.

Читайте также:  Как выглядит ваше рабочее место?

Если вам требуется поручить талантливым сотрудникам дополнительную работу, вам придется повысить их в статусе. Разумеется, они сделают все, о чем вы попросите, но если работа будет подавлять их, вряд ли они останутся с вами надолго. Прибавка, повышение или изменение наименования должности — вполне приемлемые способы компенсации избыточной нагрузки. Если вы заставите людей работать больше только потому, что они талантливы, и ничего не измените, они найдут другую работу, которая даст им то, что они заслуживают.

2. Они не признают вклад в общее дело и не награждают за хорошую работу

Руководители часто недооценивают значимость простого похлопывания по плечу, особенно в случае с лучшими исполнителями, обладающими сильной внутренней мотивацией. Всем нравится похвала, в том числе и тем, кто упорно трудится и целиком отдается общему делу. Руководители должны чаще общаться с подчиненными и выяснять, что заставляет их чувствовать себя лучше (например, одним требуется прибавка, а другим — публичное признание). Полученную информацию можно использовать при выборе вознаграждения. В случае с талантливыми сотрудниками это придется делать часто.

3. Они не заботятся о сотрудниках

Более половины сотрудников, покинувших рабочие места, не смогли выстроить отношения с руководителями. Умные компании нанимают руководителей, которые умеют соблюдать баланс между профессионализмом и человечностью. Они празднуют успехи сотрудников вместе с ними, сочувствуют тем, кто переживает не лучшие времена, и дают сверхсложные задания, даже если на первый взгляд такие поступки кажутся жестокими. Руководители, которым подчиненные на самом деле безразличны, сталкиваются с сильной текучкой кадров. Невозможно проводить с кем-то восемь часов в сутки, заботиться только о прибыли и не чувствовать личной вовлеченности в процесс.

4. Они не держат обещания

Давая людям обещания, вы вступаете в опасную зону и можете либо осчастливить их, либо спровоцировать их уход. Когда вы выполняете обещание, вы растете в глазах сотрудников и доказываете свою надежность честность. Эти качества очень важны для хорошего руководителя. Руководитель, забывший об обещании, выглядит очень некрасиво. В конце концов, если даже он не считает нужным отвечать за свои слова, почему это должны делать остальные?

5. Они нанимают и продвигают неправильных людей

Хорошие, прилежные сотрудники хотят видеть рядом с собой единомышленников. Если руководитель считает нужным тратить время на тщательный подбор хороших кадров, это сильно демотивирует тех, кто с ним работает. Хуже может быть только продвижение тех, кто этого не заслужил. Человек, который упорно трудился, но не получил повышение потому, что кто-то проложил себе дорогу наверх иным способом, наверняка будет сильно оскорблен и начнет искать себе другое место.

6. Они не позволяют людям следовать за мечтами

Талантливые сотрудники — страстные натуры. Имея возможность следовать за своими мечтами, они усердно работают и получают от этого удовольствие. Но многие руководители ограничивают своих подчиненных. Они боятся, что люди, которые стремятся расширять свои горизонты, слишком сильно увлекутся этим, и продуктивность работы пострадает. Этот страх ничем не обоснован. Исследования доказывают, что люди, которые полностью отдаются своей страсти, входят в состояние эйфории, повышающее продуктивность работы в пять раз.

7. Они не предоставляют сотрудникам возможности приобретать новые навыки

Отвечая на вопросы о невнимании к подчиненным, многие руководители стараются оправдаться и используют такие слова, как «доверие», «автономная работа» и «укрепление потенциала». Все это полная ерунда. Хорошие руководители должны руководить, какими бы талантливыми ни были их подчиненные. Они должны уделять им внимание, постоянно слушать их и высказывать свое мнение.

Может, у процесса управления и есть начало, но определенно нет конца. Если у вас есть талантливый сотрудник, старайтесь найти для него области для совершенствования. Лучшие специалисты хотят получать обратную связь сильнее, чем те, чьи способности не так велики, и вы должны ее обеспечить. Если вы этого не сделаете, люди быстро заскучают и расслабятся.

8. Они не поощряют творческий подход

Талантливые сотрудники стремятся улучшать все, к чему они прикасаются. Если вы не позволите им менять и улучшать привычные подходы, опасаясь новшеств, они быстро возненавидят свою работу. Попытки сдерживать внутренние порывы сотрудников вредят не только им. Они вредят вам.

9. Они не бросают сотрудникам интеллектуальный вызов

Великолепные руководители дают своим сотрудникам задачи, которые на первый взгляд кажутся невыполнимыми. Они отказываются от обыденных, поэтапных подходов и ставят непомерно сложные цели, которые выталкивают людей из зоны комфорта. После этого хорошие руководители делают все, что в их власти, чтобы помочь им достичь успеха. Когда талантливые и умные люди обнаруживают, что их работа слишком проста или скучна, они начинают искать другую, чтобы испытать свой ум.

Заключение

Если вы хотите удержать лучших сотрудников, вам придется пересмотреть свое отношение к ним. Хорошие специалисты надежны, однако талант дает им неограниченные возможности для выбора. Сделайте так, чтобы они захотели работать на вас.

Как вы думаете, какие ошибки приводят к расставанию с лучшими сотрудниками? Пожалуйста, поделитесь своими мыслями в комментариях.

Уйди, креативный! Почему в 42% компаний лучшие сотрудники оказываются не у дел

Нынешний год принес сразу несколько откровений о ценности сотрудников в компаниях и их вовлеченности в процессы. Так, исследование Leadership IQ показало, что в 42% компаний самые ценные сотрудники — незаменимые профессионалы — чувствуют себя незадействованными, не понимают, куда движется компания и не видят своей роли в ней. И наоборот, самую большую вовлеченность в процесс проявляют те, кто занят на низовых позициях и делает не очень ценную для компания работу. Cогласно исследованию Gallup, масштабы катастрофы еще выше: свою отстраненность от процесса чувствуют 70% сотрудников американских компаний. И это в США — стране с давними традициями тимбилдинга и мотивационных программ! Чего же ждать в России, где HR-культура в целом не очень высока. Цена разочарования вполне материальна — от низкой включенности персонала в работу США ежегодно теряют $450–550 млрд ежегодно, отмечает генеральный директор Gallup Джим Клифтон. Почему лучшие люди в компаниях оказываются не у дел? Тому есть несколько причин.

1. Отсутствие цепочки «заслуга — награда»

Генеральный директор компании Leadership IQ Марк Мерфи, комментируя результаты исследования, проведенного его командой аналитиков, рассказал о психологическом механизме, из-за которого лучшие сотрудники выключаются из процесса. Сперва они чувствуют себя недооцененными, затем замыкаются в себе, перестают рассказывать о своих ощущениях работодателю и «отключаются» от работы, начиная искать интересные возможности в других местах. По словам Мерфи, в хорошей компании должна быть меритократия: тот, кто взял на себя наиболее полезные функции, должен поощряться материально и получать продвижение по карьерной лестнице. В действительности же во многих компаниях карьерные возможности зависят от «нерабочих» качеств — умения пустить пыль в глаза, подружиться с начальником.

Это приводит к прискорбным результатам. «Компании очень много теряют из-за текучки кадров — приходится снова подбирать людей, обучать их»,— говорит независимый HR-консультант Стелла Зелепухина. А ведь фирмы, грамотно управляя мотивацией, могли бы добиваться очень многого. Так, авторы исследования «Управление вовлеченностью сотрудника для создания конкурентных преимуществ» подсчитали, что работники, проявляющие самую высокую приверженность компании, выполняют свои задачи в среднем на 20% лучше, а их шансы покинуть компанию на целых 87% меньше, чем у тех, кто относится к своему месту работы умеренно. Более того, вовлеченность в процесс отражается даже на здоровье сотрудников (то есть в конечном счете —на финансах компании). На примере пивоваренной компании MolsonCoors исследователи показали, что работники с высокой мотивацией в пять раз реже получали производственные травмы, чем лентяи и зеваки, а травмы, которые приводили к выдаче больничного, — в семь раз реже. Занявшись мотивацией сотрудников, компания сумела сократить выплаты по страховке и прочие затраты, связанные с несчастными случаями, на $1,7 млн в год.

2. Неумение оценить полезность сотрудника

Руководство многих компаний осознает проблему. Загвоздка в неумении оценить сотрудников. Продажи — одна из немногих сфер, где полезность работника выражается конкретным доходом, которые он приносит компании. Однако понять значимость сотрудника, занятого в других сферах бизнеса, гораздо сложнее, и формальные подходы тут не всегда дают реальную картину ценности людей. «Конечно, KPI позволяет оценивать даже эффективность посудомоек и грузчиков,— говорит частный рекрутер Анна Литвинюк.— Но вот получить представление о пользе от креативных сотрудников с его помощью сложно. Тут больше подойдут методы, позволяющие оценить возврат по инвестициям в зарплату сотрудника от идей, которые он подал и которые были реализованы в вашей фирме».

Насколько полезна может быть грамотная оценка персонала, показали выводы ученых Института социальных исследований Мичиганского университета, проанализировавших работу десятков американских компаний. В исследовании «The ISR Employee Engagement Report» были приведены ошеломляющие цифры: производственная прибыль у компаний, серьезно озабоченных оценкой и вовлечением сотрудников, оказалась на 52% выше, чем у тех фирм, где с мотивацией персонала было не очень хорошо. Более того, у компаний, которые постоянно работали над своими методами оценки и мотивации сотрудников, за те три года, в течение которых проводилось исследование, прибыль выросла на 19,2%, а у фирм с низкой мотивацией сотрудников — упала на 32,7%.

Читайте также:  Как проводить оценку персонала?

3. Отсутствие свободной коммуникации

«Компании нового типа, такие как Google и Facebook, преуспели во многом благодаря открытой коммуникации внутри штата: здесь не нужно обивать пороги многочисленных менеджеров, чтобы руководство узнало о твоей инновационной идее»,— объясняет Анна Литвинюк. Одним из принципов менеджмента Google стали честность менеджеров и в хорошем смысле предсказуемость их действий: если руководители честно рассказывают о любых изменениях и отвечают на любые вопросы, сотрудники чувствуют большую свободу и понимание того, что происходит в компании. «Кстати, как раз здесь у малого бизнеса есть преимущество перед корпорациями — коммуникация в нем не бюрократизирована, и в кабинет начальника работнику тут попасть легче»,— отмечает Литвинюк.

4. Политика компании непрозрачна

Марк Мерфи советует руководителям не скрывать от плохих сотрудников, что компания ждет от них большего. Слишком уж часта ситуация, когда начальство попросту молчит, и сотрудники не знают, довольны ими наверху или нет. «В этой ситуации плохие работники очень часто начинают помыкать хорошими, подчеркивая свою значимость и приписывая себе их заслуги»,— комментирует частный рекрутер, бизнес-тренер Иван Опарин. Нежелание руководства отделять агнцев от козлищ приводит к тому, что даже компетентные и трудолюбивые работники опускают руки и начинают трудиться хуже своих менее даровитых коллег. Так, аналитики банковской компании New Century Financial Corporation подсчитали, что разочарованные сотрудники приносили компании на 23% меньше прибыли, чем их вовлеченные в процесс коллеги, а «активно разочарованные» — на целых 28% меньше вне зависимости от изначальных талантов и способностей. «В России менеджмент до сих пор не понимает важности честного разговора с персоналом,— сетует Опарин.— Нормальным считается не „договариваться на берегу”, а менять правила игры по ходу, и это запутывает сотрудника, подрывает его доверие».

5. Плохие условия труда и негибкое управление рабочим временем

Уже упомянутое исследование Gallup выявило, что в США наибольший уровень удовлетворенности сотрудников своей работой наблюдается в городах западного побережья, таких как Сан-Франциско и Сан-Хосе. И дело не только в близости океана и солнечном климате: руководство инновационных компаний, которых здесь множество, действительно живет в XXI веке — лояльно относится к удаленной работе и работе со свободным графиком, использует передовые методы оценки полезности работников. Давно установлена и связь между вовлеченностью человека и теми бонусами, которые предоставляет ему компания — соцпакет, эксклюзивные образовательные возможности и т. п. «Уровень непонимания этой очевидной закономерности в российских компаниях, особенно в небольших, невероятно высок! — возмущается Стелла Зелепухина.— Например, одна из компаний, с которыми я работала, платила своим сотрудникам полностью „черную” зарплату и при этом удивлялась, почему к ним не идут перспективные, уважающие себя люди». Правда, сила денег и бонусов ограничена. Автор статьи в Journal of Business, Economics, and Finance показал на примере одного из турецких банков, что плохие условия труда существенно повышают вероятность принятия сотрудником плохих решений и снижают мотивацию. При этом на эти процессы, как установил автор статьи, не влияет даже уровень зарплаты.

6. Проблема с делегированием полномочий

Заинтересованность сотрудников в работе зависит и от умения менеджера делиться своей ответственностью — если он стремится принимать все сколько-нибудь значимые решения самостоятельно, работники поневоле начнут чувствовать себя винтиками в машине. «И снова у небольших компаний преимущество: если в корпорациях иерархия полномочий приводит к тому, что каждый выполняет свою узкую задачу, то в малых даже поощряется функциональная ответственность сотрудников: если они берут на себя какой-то новый проект, начальству это нравится»,— говорит Анна Литвинюк. Проблема с делегированием — одна из главных причин утраты сотрудниками смысла своей деятельности. Согласно данным, опубликованным в книге «Живые мертвецы» английского исследователя Дэвида Болховера, офисные служащие Туманного Альбиона активно развлекаются в рабочие часы, чтобы прогнать ощущение пустоты. Например, каждый пятый британец хотя бы раз занимался на работе сексом, а каждый третий — употреблял наркотики прямо в офисе. Задумайтесь о мотивации сотрудников, пока не поздно.

В компании всё хорошо, но лучшие сотрудники уходят. Может, дело в EVP?

Как удержать ценных сотрудников и привлечь новых? Важный инструмент — ценностное предложение компании. Как его сформулировать и почему всё больше компаний начинают тратить на него большие деньги? Рассказывает Нина Осовицкая, руководитель бренд-центра HeadHunter.

Что такое EVP и почему так важна атмосфера

EVP (ценностное предложение работодателя) — это набор преимуществ, которые получает сотрудник, работая в компании. И пока EVP соответствует ожиданиям специалиста, он из этой компании не уйдёт. Компании стали активно использовать EVP для привлечения кандидатов примерно пять лет назад. Тогда это были «пионеры», которые только начинали приобретать подобный опыт. Сейчас стали появляться специалисты, за плечами которых уже более одного-двух реализованных проектов.

Приведём несколько примеров с уникальным EVP из нашей практики. Так, для компании «СМП Банк» было разработано несколько слоганов для разных аудиторий. «Банк личностей» — для всех аудиторий (подчёркивалась уважительное отношение к людям); «Для достойных!» — для сотрудников; «Это для вас?» — для соискателей. На баннерах мы изобразили сейф с приоткрытой дверью, которая «открывала» для сотрудников и соискателей новые возможности.

Креативная визуальная концепция была создана и для фармацевтической компании «Санофи»: на плакате — фотография счастливой семьи, мальчик складывает из оригами голубя, символ надежды и новых планов. В небе летают живые голуби — их воплощение. Счастливая семья отражала призвание «Санофи» — обеспечивать людям качественную, здоровую жизнь.

МегаФонТаргет – новый сервис для маркетологов!

Таргетированные SMS-рассылки с множеством фильтров для определения ЦА. Стоимость от 1,7 руб. за сообщение, CTR доходит до 45%!

Затем концепция была скорректирована для молодёжной аудитории, на плакате использовалась инфографика, а формулировки EVP стали более лаконичными:

EVP помогает воспринимать работу в компании целостно: чтобы сотрудник с утра просыпался, с удовольствием приходил на работу, выкладывался и не чувствовал, что чем-то не тем занимается в жизни. Часто в работе важнее не материальные преимущества, а отношения, то, как принимаются решения, как устроены процессы в компании, какие технологии используются. Каждого сотрудника в ценностном предложении должно что-то цеплять. Например, бесполезно в вакансии для IT-специалистов перечислять «печеньки и плюшки», это уже стало общим местом для этого сегмента.

Для айтишников важно, какие технологии в компании используются и чему там можно научиться.

Как сформулировать EVP, или Что нужно вашему сотруднику?

EVP должно соответствовать реальной ситуации в компании. Это вдвойне важно для тех, кто уже там работает. Если мы говорим, что у нас демократичные руководители, с которыми можно и посоветоваться, и получить поддержку, то эти люди не могут сидеть в закрытом кабинете за дубовыми дверями. Ещё хуже, если перед дверями сидит секретарь, и нужно записываться за три месяца, чтобы поделиться своей идеей, предложить новый проект.

Часто бывает, что преимуществ в компании много, но как раз потому, что они не сформулированы, сотрудники их не ценят. Например, в компании есть специальные программы, которые помогают поддерживать здоровый образ жизни или поехать на обучение за рубеж, но сотрудники об этих возможностях не знают.

То же касается льгот: если они есть, но эта информация до сотрудников не доносится, сотрудники ими не пользуются. Поэтому для HR-отдела и отдела внутренних коммуникаций очень важно доносить до людей эту информацию и напоминать о всех возможностях и бонусах.

Сейчас многие говорят о теории поколений и о том, как сформулировать ценностное предложение для миллениалов. Но на практике такой подход не подтверждён. Целевые аудитории можно выделять по самым разным параметрам: не только социально-демографическим, но и по профессиональным, ценностным, связанным с образом жизни. При этом в одну целевую аудиторию могут попасть люди разных возрастов. И также необязательно, что департамент, в котором человек работает, описывает его как целевую аудиторию.

Если мы предлагаем какие-то адресные преимущества, интересные этой группе, их будут ценить гораздо больше. Например, молодые мамы оценят возможность работать из дома в период декрета (многие компании сейчас вводят такую опцию). Если в корпорации есть молодые люди, то вряд ли им будет интересна дорогая страховка — скорее всего они заинтересуются спортивными программами или профессиональным обучением за счёт компании. Всегда нужно анализировать, кто те люди, которых мы хотим удержать, и что им по-настоящему нужно.

Интересы сотрудников можно изучить с помощью исследований, которые часто проводятся с помощью внешних провайдеров — исследовательских агентств.

В крупных компаниях сейчас всё чаще появляется позиция HR-аналитика, который может внутри собрать и интегрировать разнородную информацию о сотрудниках. Иногда оказывается, что базовый набор преимуществ ценят менее производительные сотрудники, а ключевым эти бонусы не интересны.

EVP нельзя сформулировать, основываясь только на соображениях менеджмента: чтобы это сделать, нужно провести исследования как внутри компании, так и на рынке труда. Например, фокус-группы с ценными сотрудниками, которых работодатель хочет удержать. Важно узнать, почему они долго работают в компании, почему рекомендуют её как хорошее место работы, что их мотивирует. Как раз эта информация нужна для EVP, а уже потом она транслируется рынку. Это «принцип магнита» — EVP притягивает людей, похожих на тех, кто уже работает в компании.

Мы рекомендуем проводить исследования по EVP раз в 2–3 года. Конечно, всё зависит не только от того, сколько времени прошло, но и от того, какие процессы в компании происходят. Если компания проходит через трансформацию (например, проводится изменение организационной структуры, слияние с другим бизнесом или ребрендинг), то EVP тоже должно обновляться. Например, Сбербанк сегодня является одним из самых привлекательных работодателей, при этом существует рад стереотипов, связанных с практикой 3–5 летней давности. Проект «Sberhunters — разрушители мифов» знакомит соискателей с реальной рабочей средой сегодняшнего банка.

Читайте также:  До 1 апреля все бизнесмены обязаны предоставить информацию о своих компаниях в Росстат, а до этого момента они могут отправить анкету с данными о себе по электронной почте

Тест от Сбербанка

Новые инструменты: анализ опыта и виртуальная реальность

Есть несколько крупных тенденций, которые актуальны для любого рынка — и нашего, и западного. Сейчас акцент делается на опыте кандидата и сотрудника: когда мы не просто рассматриваем наше предложение и коммуникации, но и анализируем каждую точку взаимодействия с кандидатом. С того момента, как человек рассмотрел вакансию и вступил в контакт с работодателем, до того, как он прошёл ряд собеседований, получил предложение и прошёл адаптацию. На каждой из этих точек нужно анализировать, насколько решения кандидата соответствовали целям работодателя, положительно или отрицательно он оценивает свой опыт взаимодействия и насколько опыт взаимодействия соответствует EVP. Представим ситуацию: человек приходит на работу в диджитал-компанию, и ему торжественно вручают книгу нового сотрудника. Если это диджитал-компания, наверное, должно быть корпоративное онлайн-приложение для новых сотрудников, а не талмуд.

Другая тенденция — использования виртуальной реальности и других современных технологий для решения HR-задач. Возможностей много. Например, для Билайна мы сделали видео «Работа в Билайн. Квест», в котором главный герой ходит по офису компании, а зритель может делать выбор, от которого будет зависеть развитие сюжета.

Видеоформат выбрали неслучайно: ни для кого не секрет, что в эпоху клипового мышления — это один из главных диджитал-трендов последних лет. Мы хотели рассказать потенциальным соискателям о работе в Билайне изнутри, и в ролике есть отсылки к недавно выпущенному внутреннему приложению BeINN, которое помогает новым сотрудникам влиться в коллектив. Нам показалось банальным и скучным, если герой будет просто ходить по офису с телефоном в руках, поэтому нам пришла идея очеловечить приложение, превратив его в девушку-робота. Чтобы не потерять внимание аудитории, в ролике оставили «островки», где зрителю необходимо выбрать ответ, это сказалось на вовлечённости: до финала квеста доходили 60–70% зрителей, при том, что длина ролика — больше трёх минут.

Как удержать сотрудников с помощью EVP

Уход ценных сотрудников — актуальная проблема для любого бизнеса. Как можно избежать этого, сделать так, чтобы сотрудник проработал максимально долго? Всё, конечно, зависит от позиции и сферы деятельности, но всегда наступает момент, когда эффективность сотрудника начинает снижаться. Сначала он адаптируется, выходит на плато эффективности, показывает стабильно высокие результаты. Потом, если он не получает повышения в должности или не переходит в какое-то другое подразделение, если у него не появляются новые проекты и задачи, так или иначе наступает выгорание. Заниматься одним и тем же в течение 3, 5, 10 лет сложно. Поэтому очень важно понять, когда продуктивность человека начинает снижаться. Если в этот момент не проявить активность, ключевой сотрудник начнёт рассматривать внешние предложения. А иногда и внешний рынок опережает события и предлагает такому сотруднику новые возможности. Получив предложение от другой компании, человек начинает сравнивать его со своим внутренним.

Есть люди, которые к любому вопросу подходят осознанно: составляют таблицу плюсов и минусов на текущей работе, взвешивают все «за» и «против». А есть те, кто принимает решения эмоционально. Они думают: за 3 месяца у меня ничего интересного не происходило, руководитель не поддерживал и не поощрял. А на стороне есть и новые задачи, и возможность учиться у ведущих экспертов отрасли, а ещё офис на 25 минут ближе к моему дому.

Поэтому для внутренних сотрудников тоже очень важно поддерживать ценностное предложение. Не надо думать, что оно нужно только для того, чтобы привлекать новых людей в компанию.

После ухода ценного сотрудника компания может потерять до двух его годовых доходов. Если это, например, грузчик, которого не надо обучать и адаптировать, компания теряет его месячный оклад. Если это программист, которому надо ознакомиться с процессами и войти в курс дела, это может быть его годовая зарплата. Чем сложнее позиция и чем более уникальный специалист, тем больше компания теряет после его ухода. Больше времени требуется новому сотруднику для того, чтобы выйти на ту же точку эффективности. Он не может сразу в новой компании выдавать результат: он должен познакомиться с документацией, с коллегами, с процессами. Это в любом случае займёт время.

Будьте собой

Есть несколько базовых правил, которые помогут сформулировать EVP любой компании:

  • EVP должно быть согласовано с бизнес-стратегией и HR-стратегией компании,
  • соответствовать реальной ситуации в компании,
  • учитывать потребности ключевых целевых аудиторий сотрудников и кандидатов,
  • быть чётко сформулированным,
  • включать рациональные и эмоциональные составляющие,
  • отличаться от предложений конкурентов: быть уникальным по содержанию, формату, расшифровкам и визуализации.

В любом случае важно, чтобы ценностное предложение было уникальным по содержанию. Мы ни в коем случае не рекомендуем писать тексты вакансий ровно так же, как пишут другие работодатели, — нужно найти какую-то «изюминку». Например, у кого-то в офисе есть открытая веранда, где можно уединиться и подумать над сложной задачей. Иногда нужно создать эту «изюминку» хотя бы на уровне формулировок, подачи. Иначе получается, как это часто бывает, что человек приходит на собеседование в компанию и путает её с конкурентами. А всё потому, что на их карьерных страницах похожие цвета и образы, похожие тексты, похожие посылы. Подумайте, что отличает вас от других компаний, и используйте эти отличия для создания EVP. Одним словом, просто будьте собой — и подходящие кандидаты к вам потянутся.

Почему уходят лучшие сотрудники?

Эксперт Forbes назвал 10 главных причин

О том, как набрать, мотивировать и удержать талантливых специалистов, сказано и написано немало, однако лидеры упорно продолжают совершать одни и те же ошибки. Мало что в бизнесе может по разрушительной силе сравниться с внезапной потерей ключевого сотрудника (и это, к тому же, довольно затратно).

Как и большинство аспектов корпоративного мира, удержание и развитие талантов имеет под собой неплохую теоретическую базу, но с практикой не все так радужно. Как пишет колумнист Forbes, бизнес-консультант и тренер Майк Мятт, в компании N2growth, где он занимает пост управляющего директора, периодически интервьюируют сотрудников. И вот каковы итоги:

— Более 30% сотрудников хотят сменить место работы в течение ближайшего года.
— Более 40% сотрудников не уважают непосредственного руководителя.
— Более 50% специалистов говорят, что их ценности не совпадают с ценностями компании-работодателя.
— Более 60% сотрудников не чувствуют, что их карьерные цели совпадают с теми планами, которые есть на них у руководства.
— Более 70% специалистов не чувствуют, что компания их ценит.

И вряд ли это единичная ситуация. Поэтому систему talent management, принятую в любой компании, необходимо время от времени подвергать анализу и критике. Есть такая поговорка, что сотрудники приходят в компанию, а уходят от руководителя. Большинство специалистов, вне зависимости от занимаемой позиции, уходят, как правило, из-за тех или иных проблем с начальством. Сотрудники, которым ставят интересные задачи, которых ценят и вознаграждают (эмоционально, интеллектуально и финансов), редко уходят. Но если что-то в системе управления талантами пойдет не так, то ключевые сотрудники уйдут, и дело только во времени.

Вот 10 главных причин, почему сотрудники уходят из компаний (умные руководители этих ошибок не допускают).

1. Сотрудник не смог увлечься задачами. Умные руководители стараются пробудить в специалисте страсть к работе, увлеченность, и направить ее в нужное компании русло. Природа человека такова, что он вряд ли уйдет от того, что любит. А если об этом забыть, то сотрудники найдут другое место, в котором их смогут увлечь.

2. Сотрудник не смог полностью раскрыть интеллектуальный потенциал. Если талантливый специалист не получает от руководителя интересных и сложных задач, то начинает скучать. Дальнейшее развитие событий понятно.

3. Недостаточное проявление творческих способностей. Проницательные руководители не ограничивают талантливых сотрудников в проявлении их таланта, иначе вся работа просто теряет смысл.

4. Сотрудник не может развиваться. Каким бы умным и одаренным сотрудник ни был, предела совершенству и личному росту нет и быть не может. Если на человека наложить ограничения в развитии, то компанию он покинет, и очень скоро.

5. Невозможность высказываться. У талантливых сотрудников всегда множество идей, которыми они хотят делиться. Демотивировать их легко — достаточно просто не слушать.

6. Отсутствие заботы. Для кого-то стимулом является зарплата, а кому-то этого мало. И сотрудники не всегда хотят большего вознаграждения — отнюдь. Если о сотрудниках не заботиться, не интересоваться их эмоциональным состоянием, они оставят компанию вне зависимости от того, сколько зарабатывают.

7. Лидер не оправдал надежд. В случае краха его терпит не продукт, не проект, не компания и не команда — его терпит, прежде всего, лидер. И если руководитель разочаровал команду, то ее участники быстро ее покинут.

8. Руководство не признает вклад сотрудника в общее дело. Присваивать чужие заслуги — по меньшей мере, лицемерно и некрасиво. Стоит ли сомневаться в том, что после такого в компании случится череда увольнений?

9. Низкий уровень ответственности. Если талантливый сотрудник не получает достаточно ответственности, то он либо становится посредственностью, либо вынужден искать новую работу. Люди с радостью берут на себя большой объем работы только в том случае, если прямо пропорционально объемам растет уровень их ответственности.

10. Обманутые ожидания. Обещания сами по себе ничего не стоят, но выполненные обещания бесценны. Если компания разрушает доверие сотрудников, то ей придется дорого за это платить.

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Ссылка на основную публикацию