Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (пока оценок нет)
Загрузка...

Секреты эффективной работы в команде

Секреты эффективной работы команды

Давайте рассмотрим, какие роли в команде вообще существуют.

Первая роль — главнокомандующий. Главнокомандующий не выходит на фронт, но и не сидит в тылу. Он всегда находится рядом с зоной боевых действий и решает одну важную задачу: формулирует стратегию и определяет, куда двинется его войско.

Вторая роль — это фронт. Это люди, которые добывают победу для всей армии, приносят славу как главнокомандующему, так и всей команде. Под фронтом я понимаю продажников, они напрямую выходят к клиенту, напрямую его убеждают. И в случае победы они приносят прибыль вашей компании. Есть ещё одна особенность у фронтовиков. Они подобны пешкам на шахматной доске: их много, не все дойдут до конца, но главная амбиция пешки — в итоге стать ферзём, самой сильной фигурой на поле.

Третья роль — это тыл. Это не менее важные люди, которые организовывают весь ваш бэк-офис. Например, это ваш секретарь или люди, обрабатывающие заказы.

И четвёртая роль — это служба снабжения, бухгалтера, система клининга, юридические отделы. Это люди, которых мы зачастую не видим, но они оказывают немалое влияние на формирование команды и действие всей компании в целом.

Как сплотить команду?

Люди хотят верить во что-то. Мы все прекрасно понимаем, что сейчас царствует век атеизма, но пустота внутри людей не заполнена. Чаще всего они заполняют её либо какими-то фантазиями, либо духовными наркотиками.

Вы можете использовать этот факт и создать цель, вокруг которой объедините своё войско. Цель должна быть достойной, чтобы за неё люди хотели сражаться и отстаивать позиции.

Второй принцип — материальные стимулы должны всегда присутствовать в вашей команде. Это даст вам моральное право потребовать от сотрудников большей отдачи, когда того будет требовать ситуация.

Третий принцип — командир всегда должен быть впереди. Со временем энтузиазм, с которым мы беремся за дело, угасает. Но это может произойти гораздо быстрее, если вы будете устанавливать правила, но не следовать им. В команде будут говорить о том, что у вас политика двойных стандартов: один стандарт вы применяете к команде, другой — к самому себе.

Четвёртый принцип — играйте на чувствах людей. Вспомните ту самую главную идею, за которую сражается вся ваша команда, используйте её в качестве локомотива и в качестве катализатора изменений.

Пятый принцип — сочетайте строгость с добротой. Весь процесс управления персоналом и заключается в балансе между кнутом и пряником. Вы не должны разбаловать свою команду излишними стимулами, но и не должны быть слишком суровы, чтобы не подавить мотивацию.

Шестой принцип — создавайте мифы. Моральный дух вашей армии будет высок, если у вас уже был опыт побед. Каждая победа рождает некоторую историю, которая передаётся из уст в уста. Создавайте атрибуты мифов: это может быть сувенирная продукция, логотипы, девизы, миссия. Всё это создаст миф группы, и он будет привлекателен для новых членов вашей команды, которые почувствуют себя достойными и будут гордиться тем, что они являются членами такой мощной команды с высоким моральным духом.

И последний принцип — безжалостно расправляйтесь с нытиками. Есть люди, которые рождены на этой земле с одним очень неприятным качеством — это хроническая неудовлетворённость. Эти люди не будут удовлетворены, сколько бы стимулов вы не использовали. Как только вы определили, что в вашей команде появился такой человек, какую бы должность он не занимал, избавляйтесь от него. Найдите ему замену. Потому что хронически неудовлетворённых людей хронически нельзя удовлетворить. И они будут как раковая опухоль разъедать весь ваш коллектив и привнесут в него только хаос и смуту.

Задача мотивации постоянно поддерживать энергетику внутри вашей команды. Мотивация бывает двух видов: финансовая и нефинансовая.

Финансовая мотивация — это когда вы даёте сотруднику дополнительные бонусы. Например, у вас есть план продаж. И если ваши продажники выполнили или перевыполнили план, то, конечно, вы должны их премировать.

Нематериальная мотивация — это мотиваторы, которые напрямую обращаются к человеку. Например, корпоративные праздники. Добрые слова в адрес ваших ключевых сотрудников всегда будут хорошим дополнением к такому мероприятию и создадут домашнюю атмосферу вокруг праздника.

Так что же делают руководители? Основную работу можно свести к простой схеме под названием «Контур управления». Руководители ставят цели, после чего цель необходимо разбить на задачи, определить необходимые ресурсы и начать действовать. Пустить дело на самотёк нельзя, поэтому следующий этап — это постоянный мониторинг и контроль, по результатам которого руководитель принимает те или иные решения о том, куда двигаться дальше.

Цель должна соответствовать критериям SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) — она должна быть конкретной, измеримой, согласованной, реалистичной и определённой по времени. Разберём каждый показатель и определим те важные параметры, которых нет в формулировке.

Цель должна быть конкретна. Как это проверить? После постановки цели обязательно спросите подчинённого, как он вас понял, что он собирается делать. Уточните, так ли он всё услышал и приемлемы ли для вас те методы, которые он собирается использовать.

Цель должна быть измерима и чётко определена в объёме. Очень важно понимать, что вы хотите получить и в каком количестве.

Нельзя просить своих сотрудников слетать на Луну или принести экспонаты из 2 века до н.э. Цель должна быть достижима.

Ваша цель должна быть соотнесена с реальностью. Например, вы можете поставить цель своему секретарю сделать 50 чашек кофе или принести 20 пончиков, но так ли это важно? Только ли это должен делать ваш секретарь? Когда ставите цель, удостоверьтесь, насколько она важна.

Цель должна быть определена во времени. Если вы даёте сотруднику задание, то определите временные рамки, в которые оно должно быть выполнено.

В аббревиатуру SMART не входят два важных критерия: первый — цель должна быть амбициозна, чтобы вдохновлять людей. Второй — цель должна развивать людей.

Вы поставили цели. Теперь необходимо разбить их на маленькие конкретные задачи, определить для каждой задачи ресурсы, время выполнения, критерии, по которым вы будете её оценивать, и начать действовать. Какими же способами можно спланировать свою деятельность?

Опишите в произвольном формате, что необходимо сделать для решения задач. А потом установите между ними связи и последовательность выполнения. Этот инструмент подходит для тех случаев, когда у вас есть большая цель, а вы не знаете с какой стороны к ней подступиться.

Следующий инструмент предназначен для промышленного планирования — Диаграмма Ганта . В первой колонке выписываются задачи, потом выписывается их продолжительность и необходимые ресурсы. На шкале к каждой задаче отмеряется отрезок времени по её продолжительности. Это наглядный инструмент, которым очень легко пользоваться: вы всегда видите, в какой день и какая задача должна выполняться, и когда какой результат должен быть в виде выполненных задач. Если задач немного, то можно составить такой график на листке бумаге, а если задач десятки и сотни, то существуют специальные программные приложения. Самый распространённый — это Microsoft Project, который входит в расширенную комплектацию Office.

После того, как вы составили график, вы можете его оптимизировать. Для начала нужно понять, какой параметр для вас наиболее важен — количество затраченных ресурсов или общий срок выполнения задачи. Далее вы смотрите на задачи, изменение времени выполнения которых влияет на общий срок реализации проекта. Уменьшить общее время выполнения проекта можно, сократив время выполнения критически важных задач. Остальные задачи, как правило, не влияют на общую картину и их можно свободно переносить.

Теперь вам предстоит распределить задачи между людьми. Это можно сделать различными способами в зависимости от подготовки людей и их готовности брать на себя ответственность.

Если человек не готов брать на себя ответственность и его знания невелики, то придётся воспользоваться армейским принципом исполнения приказов. Таким людям надо точно и подробно описать задачу, причём не только то, что вы хотите от них получить, но и то, как они должны это сделать.

Можно воспользоваться следующим методом, который называется «Решение вопросов». Необходимо подробно описать задачу, определить время ее выполнения и промежуточные итоги. Обязательно необходимо указать на важность этого дела. Соответственно, в этом случае обратная связь будет минимальная, и ответственность также будет лежать на вас. Но у человека появится больше свободы в выборе методов работы, и он будет более лояльно относиться к задаче.

Если ваш подчинённый достаточно подготовлен, но не готов брать на себя ответственность за выполнение задачи, вам подойдёт следующий вариант — «Психологическая поддержка». Вы описываете ситуацию, указываете время выполнения и спрашиваете: «Какие есть варианты решения и что подсказывает твой опыт?». Ответственность вы делите пополам, поскольку вашим сотрудником был выбран способ решения задачи, а вы как руководитель одобрили его.

Читайте также:  Что делать, когда сотрудники воруют

Если ваш сотрудник готов взять на себя ответственность, а его опыт соответствует этой задаче, вы можете воспользоваться самым приятным способом — это делегирование полномочий. Вы описываете человеку ситуацию, сообщаете время, необходимое для выполнения. Вы спрашиваете: «Справишься?» Он говорит: «Да». Так ответственность в полной мере ложится на вашего подчинённого.

Есть ещё один параметр, необходимый для постановки цели — обязательно скажите своим сотрудникам, качество какого уровня вы от них ждёте. Очень часто люди сосредоточены на качественном выполнении каждой задачи, но не все задачи требуют такого подхода.

Контроль — это сравнение эталона с фактом с последующим внесением корректировок. Варианты контроля:

1. Вы принимаете непосредственное участие в проекте и всегда в курсе происходящего.

2. Регулярная отчётность. Вы собираете еженедельные и ежемесячные отчёты и получаете необходимую информацию о том, как обстоят дела.

3. Отчёт об исключительных ситуациях. Вы не знаете как идут дела, но если что-то случилось, то вы узнаете об этом первый.

4. Опросы и обсуждения. Вы просто общаетесь с людьми, ходите пить чай, обедать и всегда в курсе того, что происходит. Спрашиваете у людей, как у них дела, какие есть сложности.

5. Типовая статистика. У вас есть доступ к счетам, расходам, затратам, отгрузкам и прочее.

Основная схема организации контроля выглядит следующим образом: сначала необходимо разработать эталон, то есть единицу, которой вы будете измерять достижение цели. После разработки эталона необходимо определить допуски и отклонения, периодичность контроля и организовать сбор информации.

В том случае, если результат не совпал с эталоном, мы корректируем работу — меняем технологию выполнения задачи, обеспечиваем людей необходимыми материалами, механизмами, знаниями, умениями.

Секреты эффективной работы в команде

Главная задача, которую вы должны выполнить при формировании успешной команды — это определение позиций и нужных для этих позиций людей. У всех есть сильные и слабые стороны, грамотный руководитель должен использовать сильные стороны и нивелировать слабые для достижения общей цели.

Роли в команде

Давайте рассмотрим, какие роли в команде вообще существуют.

Первая роль — главнокомандующий. Главнокомандующий не выходит на фронт, но и не сидит в тылу. Он всегда находится рядом с зоной боевых действий и решает одну важную задачу: формулирует стратегию и определяет, куда двинется его войско.

Вторая роль — это фронт. Это люди, которые добывают победу для всей армии, приносят славу как главнокомандующему, так и всей команде. Под фронтом я понимаю продажников, они напрямую выходят к клиенту, напрямую его убеждают. И в случае победы они приносят прибыль вашей компании. Есть ещё одна особенность у фронтовиков. Они подобны пешкам на шахматной доске: их много, не все дойдут до конца, но главная амбиция пешки — в итоге стать ферзём, самой сильной фигурой на поле.

Третья роль — это тыл. Это не менее важные люди, которые организовывают весь ваш бэк-офис. Например, это ваш секретарь или люди, обрабатывающие заказы.

И четвёртая роль — это служба снабжения, бухгалтера, система клининга, юридические отделы. Это люди, которых мы зачастую не видим, но они оказывают немалое влияние на формирование команды и действие всей компании в целом.

Как сплотить команду?

Люди хотят верить во что-то. Мы все прекрасно понимаем, что сейчас царствует век атеизма, но пустота внутри людей не заполнена. Чаще всего они заполняют её либо какими-то фантазиями, либо духовными наркотиками.

Вы можете использовать этот факт и создать цель, вокруг которой объедините своё войско. Цель должна быть достойной, чтобы за неё люди хотели сражаться и отстаивать позиции.

Второй принцип — материальные стимулы должны всегда присутствовать в вашей команде. Это даст вам моральное право потребовать от сотрудников большей отдачи, когда того будет требовать ситуация.

Третий принцип — командир всегда должен быть впереди. Со временем энтузиазм, с которым мы беремся за дело, угасает. Но это может произойти гораздо быстрее, если вы будете устанавливать правила, но не следовать им. В команде будут говорить о том, что у вас политика двойных стандартов: один стандарт вы применяете к команде, другой — к самому себе.

Четвёртый принцип — играйте на чувствах людей. Вспомните ту самую главную идею, за которую сражается вся ваша команда, используйте её в качестве локомотива и в качестве катализатора изменений.

Пятый принцип — сочетайте строгость с добротой. Весь процесс управления персоналом и заключается в балансе между кнутом и пряником. Вы не должны разбаловать свою команду излишними стимулами, но и не должны быть слишком суровы, чтобы не подавить мотивацию.

Шестой принцип — создавайте мифы. Моральный дух вашей армии будет высок, если у вас уже был опыт побед. Каждая победа рождает некоторую историю, которая передаётся из уст в уста. Создавайте атрибуты мифов: это может быть сувенирная продукция, логотипы, девизы, миссия. Всё это создаст миф группы, и он будет привлекателен для новых членов вашей команды, которые почувствуют себя достойными и будут гордиться тем, что они являются членами такой мощной команды с высоким моральным духом.

И последний принцип — безжалостно расправляйтесь с нытиками. Есть люди, которые рождены на этой земле с одним очень неприятным качеством — это хроническая неудовлетворённость. Эти люди не будут удовлетворены, сколько бы стимулов вы не использовали. Как только вы определили, что в вашей команде появился такой человек, какую бы должность он не занимал, избавляйтесь от него. Найдите ему замену. Потому что хронически неудовлетворённых людей хронически нельзя удовлетворить. И они будут как раковая опухоль разъедать весь ваш коллектив и привнесут в него только хаос и смуту.

Мотивация

Задача мотивации постоянно поддерживать энергетику внутри вашей команды. Мотивация бывает двух видов: финансовая и нефинансовая.

Финансовая мотивация — это когда вы даёте сотруднику дополнительные бонусы. Например, у вас есть план продаж. И если ваши продажники выполнили или перевыполнили план, то, конечно, вы должны их премировать.

Нематериальная мотивация — это мотиваторы, которые напрямую обращаются к человеку. Например, корпоративные праздники. Добрые слова в адрес ваших ключевых сотрудников всегда будут хорошим дополнением к такому мероприятию и создадут домашнюю атмосферу вокруг праздника.

Руководство

Так что же делают руководители? Основную работу можно свести к простой схеме под названием «Контур управления». Руководители ставят цели, после чего цель необходимо разбить на задачи, определить необходимые ресурсы и начать действовать. Пустить дело на самотёк нельзя, поэтому следующий этап — это постоянный мониторинг и контроль, по результатам которого руководитель принимает те или иные решения о том, куда двигаться дальше.

Постановка цели

Цель должна соответствовать критериям SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) — она должна быть конкретной, измеримой, согласованной, реалистичной и определённой по времени. Разберём каждый показатель и определим те важные параметры, которых нет в формулировке.

Цель должна быть конкретна. Как это проверить? После постановки цели обязательно спросите подчинённого, как он вас понял, что он собирается делать. Уточните, так ли он всё услышал и приемлемы ли для вас те методы, которые он собирается использовать.

Цель должна быть измерима и чётко определена в объёме. Очень важно понимать, что вы хотите получить и в каком количестве.

Нельзя просить своих сотрудников слетать на Луну или принести экспонаты из 2 века до н.э. Цель должна быть достижима.

Ваша цель должна быть соотнесена с реальностью. Например, вы можете поставить цель своему секретарю сделать 50 чашек кофе или принести 20 пончиков, но так ли это важно? Только ли это должен делать ваш секретарь? Когда ставите цель, удостоверьтесь, насколько она важна.

Цель должна быть определена во времени. Если вы даёте сотруднику задание, то определите временные рамки, в которые оно должно быть выполнено.

В аббревиатуру SMART не входят два важных критерия: первый — цель должна быть амбициозна, чтобы вдохновлять людей. Второй — цель должна развивать людей.

Планирование

Вы поставили цели. Теперь необходимо разбить их на маленькие конкретные задачи, определить для каждой задачи ресурсы, время выполнения, критерии, по которым вы будете её оценивать, и начать действовать. Какими же способами можно спланировать свою деятельность?

Опишите в произвольном формате, что необходимо сделать для решения задач. А потом установите между ними связи и последовательность выполнения. Этот инструмент подходит для тех случаев, когда у вас есть большая цель, а вы не знаете с какой стороны к ней подступиться.

Следующий инструмент предназначен для промышленного планирования — Диаграмма Ганта. В первой колонке выписываются задачи, потом выписывается их продолжительность и необходимые ресурсы. На шкале к каждой задаче отмеряется отрезок времени по её продолжительности. Это наглядный инструмент, которым очень легко пользоваться: вы всегда видите, в какой день и какая задача должна выполняться, и когда какой результат должен быть в виде выполненных задач. Если задач немного, то можно составить такой график на листке бумаге, а если задач десятки и сотни, то существуют специальные программные приложения. Самый распространённый — это Microsoft Project, который входит в расширенную комплектацию Office.

Читайте также:  Получение лицензии на деятельность, связанную с отходами

После того, как вы составили график, вы можете его оптимизировать. Для начала нужно понять, какой параметр для вас наиболее важен — количество затраченных ресурсов или общий срок выполнения задачи. Далее вы смотрите на задачи, изменение времени выполнения которых влияет на общий срок реализации проекта. Уменьшить общее время выполнения проекта можно, сократив время выполнения критически важных задач. Остальные задачи, как правило, не влияют на общую картину и их можно свободно переносить.

Теперь вам предстоит распределить задачи между людьми. Это можно сделать различными способами в зависимости от подготовки людей и их готовности брать на себя ответственность.

Если человек не готов брать на себя ответственность и его знания невелики, то придётся воспользоваться армейским принципом исполнения приказов. Таким людям надо точно и подробно описать задачу, причём не только то, что вы хотите от них получить, но и то, как они должны это сделать.

Можно воспользоваться следующим методом, который называется «Решение вопросов». Необходимо подробно описать задачу, определить время ее выполнения и промежуточные итоги. Обязательно необходимо указать на важность этого дела. Соответственно, в этом случае обратная связь будет минимальная, и ответственность также будет лежать на вас. Но у человека появится больше свободы в выборе методов работы, и он будет более лояльно относиться к задаче.

Если ваш подчинённый достаточно подготовлен, но не готов брать на себя ответственность за выполнение задачи, вам подойдёт следующий вариант — «Психологическая поддержка». Вы описываете ситуацию, указываете время выполнения и спрашиваете: «Какие есть варианты решения и что подсказывает твой опыт?». Ответственность вы делите пополам, поскольку вашим сотрудником был выбран способ решения задачи, а вы как руководитель одобрили его.

Если ваш сотрудник готов взять на себя ответственность, а его опыт соответствует этой задаче, вы можете воспользоваться самым приятным способом — это делегирование полномочий. Вы описываете человеку ситуацию, сообщаете время, необходимое для выполнения. Вы спрашиваете: «Справишься?» Он говорит: «Да». Так ответственность в полной мере ложится на вашего подчинённого.

Есть ещё один параметр, необходимый для постановки цели — обязательно скажите своим сотрудникам, качество какого уровня вы от них ждёте. Очень часто люди сосредоточены на качественном выполнении каждой задачи, но не все задачи требуют такого подхода.

Контроль

Контроль — это сравнение эталона с фактом с последующим внесением корректировок. Варианты контроля:

  1. Вы принимаете непосредственное участие в проекте и всегда в курсе происходящего.
  2. Регулярная отчётность. Вы собираете еженедельные и ежемесячные отчёты и получаете необходимую информацию о том, как обстоят дела.
  3. Отчёт об исключительных ситуациях. Вы не знаете как идут дела, но если что-то случилось, то вы узнаете об этом первый.
  4. Опросы и обсуждения. Вы просто общаетесь с людьми, ходите пить чай, обедать и всегда в курсе того, что происходит. Спрашиваете у людей, как у них дела, какие есть сложности.
  5. Типовая статистика. У вас есть доступ к счетам, расходам, затратам, отгрузкам и прочее.

Основная схема организации контроля выглядит следующим образом: сначала необходимо разработать эталон, то есть единицу, которой вы будете измерять достижение цели. После разработки эталона необходимо определить допуски и отклонения, периодичность контроля и организовать сбор информации.

В том случае, если результат не совпал с эталоном, мы корректируем работу — меняем технологию выполнения задачи, обеспечиваем людей необходимыми материалами, механизмами, знаниями, умениями.

Секреты эффективной работы в команде

Больше половины управленческих решений руководители принимают на совещаниях с подчиненными. И каждый хочет получать от совещаний быстрый и ощутимый результат.

В этом нет ничего невозможного, если тип работы команды не относится к категории “болото”. Или, что еще хуже, к категории “бойня”.

“Для принятия стратегического решения в нашей компании может хватить 5-10 минут”, — говорит Борис Вольпе, исполнительный директор по странам СНГ компании SAP. “Если перед нами стоит задача убедить генерального директора в необходимости инвестиции в новый продукт, мы никогда не станем выносить на совместное обсуждение вопросы, затрагивающие, к примеру, методологию исследования, анализ рынка и проч., — рассуждает Вольпе. — Не побеспокоившись заранее о том, что можно обсудить до и что после, любая встреча, как бы грамотно ни был спланирован состав ее участников, рискует превратиться в затяжную дискуссию”.

В SAP, по словам Вольпе, каждый сотрудник взял себе за правило: решение, которое обсуждается на встрече топ-команды, принимается только в стратегической части, всю домашнюю работу делают заранее. “В бизнесе, связанном с консалтингом людей, которые, мягко говоря, тоже знают, как делать бизнес, устраивать многочасовые совещания непростительно”, — поясняет он.

Три дороги

Однако такой подход скорее исключение, чем правило. В компании “Экопси Консалтинг” в прошлом году провели около 128 различных мероприятий с топ-менеджерами и по результатам разработали рабочую типологию топ-команд. К первому, наиболее распространенному типу консультанты отнесли так называемую деструктивную конфронтацию — “бойню”. Для команды этого типа, говорят они, характерно видимое разделение на партии или кланы, противостоящие друг другу. Сторонники партий демонстративно игнорируют мнение друг друга, слушают невнимательно, перебивают. Как результат — люди не способны сконцентрироваться на решаемой задаче, обсуждение часто уходит в сторону — уплывает вслед за проблемами или сводится к выяснению отношений.

Второй тип был назван деструктивным конформизмом — “болотом”, когда говорит только первое лицо, остальные отмалчиваются. Общий климат такого совещания — скука и безразличие, приукрашенные разве что пристальным наблюдением за поведением окружающих — кто и как реагирует на тот или иной вопрос. Повестка дня в таких случаях, как правило, перегружена мелкими незначительными вопросами, частными темами, не требующими коллегиальных решений. В ходе дискуссии особое внимание уделяется тому, в чьей зоне ответственности находится обсуждаемая проблема. Члены команды открещиваются от чужих проблем, перекладывают ответственность друг на друга.

Третий тип поведения команды — конструктивный конформизм, или “чаепитие”. Совещания проходят в неформальной или полуформальной обстановке. Обсуждению личных вопросов (семья, отпуск, хобби) отводится едва ли не больше времени, чем бизнесу. Повестка дня не соблюдается, цель совещания игнорируется. Доминируют снисходительное отношение членов команды друг к другу, взаимная симпатия, “братание”, успокоенность и удовлетворенность. Спорных, потенциально острых тем все сознательно избегают, так как они грозят нарушить атмосферу дружелюбия и эмоционального комфорта.

“Предлагая классификацию команд, мы не претендовали на то, что она будет решать все вопросы бизнеса, это наша попытка упорядочить наблюдения, помочь команде и первому лицу понять сложившийся стиль совместной работы и сделать шаг в сторону ее улучшения”, — поясняет старший партнер “Экопси Консалтинг” Павел Безручко.

Вынырнуть из болота

“Консультанты привели довольно пограничные, хотя и типологически верные характеристики”, — комментирует Владимир Скрипниченко, управляющий партнер Объединенной коммуникационной группы. По его мнению, деструктивная конфронтация присутствует в 99% случаев командной работы. Конформизм же возникает, когда авторитарность руководителя попросту не дает подчиненным “шанса поднять голову”, говорит он.

“Очень часто начальников и коллег приглашают на совещания из вежливости, чтобы они не обиделись”, — полагает Марина Малыхина, первый замгендиректора по корпоративному управлению группы компаний Energy Consulting. Хотя удерживать внимание группы легче, если ее численность не превышает 7-12 человек: чем больше людей, тем больше мнений, недопонимания, настроений, добавляет она.

В санкт-петербургском офисе американской IT-компании DataArt в этом убедились на собственном опыте. “До 2006 г. у нас была практика проводить конференции для сотрудников, в которых также принимали участие члены совета директоров”, — рассказывает Евгения Курц, вице-президент по коммуникациям компании. На мероприятии, которому отводился целый день, обсуждались финансовое положение компании, ее стратегия, бизнес-планы. После официальной части устраивали голосование за лучший проект и вручали призы и премии. Ничего путного, впрочем, из этого не выходило. “Люди все время общались между собой, обменивались эсэмэсками, занимались другими, далекими от бизнеса делами”, — вспоминает Курц. С 2006 г. в DataArt для обсуждения бизнес-вопросов решили чаще проводить селекторные совещания. “Остальные сотрудники всю необходимую информацию о компании черпают из корпоративной газеты, туда же пишут отчеты о проектах и оставляют комментарии — судя по количеству отзывов на форуме, заинтересованности в общих делах стало больше”, — говорит Курц.

В компании UFG Asset Management, по словам Игоря Рябова, руководителя управления коллективных инвестиций, когда “различия позиций по тем или иным вопросам приобретают резкий контраст, сотрудники, чтобы разрядить обстановку, предпочитают пообщаться в неформальной обстановке”.

Читайте также:  Торговля со склада не подпадает под ЕНВД

Конфронтация с умом

“Устраивайте встречу только по определенному поводу и приглашайте на нее только причастных к проблеме людей”, — советует Малыхина. “Еще два года назад мы проводили совещания с участием руководителей всех линейных подразделений — через некоторое время их число приблизилось к 35, — рассказывает Алексей Самохвалов, исполнительный вице-президент Связь-банка. — И поскольку каждый приглашенный должен был отчитаться о деятельности своего направления, планерки затягивались на несколько часов, внимание и активность выступивших уже через несколько минут улетучивались, люди автоматически переключались на «свои» темы”. Три или четыре раза количество участников совещаний в Связь-банке уменьшали, в итоге было принято решение приглашать на них только тех, кто отвечает за ключевые направления бизнеса, а чтобы “не терять время на озвучивание цифр” — готовить перед этим сводную статистическую отчетность.

“В компании «Ак Барс Финанс» самые болезненные и острые вопросы обсуждаются на мозговых штурмах, которые проводят профессиональные тренеры”, — делится HR-директор компании Екатерина Виленкина. По ее мнению, такой формат совещаний “заставляет людей нестандартно мыслить”.

Для достижения максимальной эффективности в совместной работе топ-команде необходимо двигаться к четвертому типу отношений — конструктивной конфронтации, советует Безручко. “Такое отношение является сочетанием взаимного уважения, готовности открыто обсуждать острые вопросы, спорить и не соглашаться друг с другом, пока не будет найдено оптимальное решение”, — поясняет он. По его наблюдениям, лишь немногие команды соответствуют этому типу. “Причина отчасти в качествах, приобретаемых многими топ-менеджерами в процессе построения карьеры, — индивидуализме, агрессивности, конкурентности”, — говорит Безручко. “На стиль менеджмента влияет прозрачность бизнеса компании — если правила игры определены, риск возникновения команд по подобию «кланов» или «болота» невысок”, — полагает Малыхина.

Секреты эффективной работы в команде

Однажды я обсуждал этот вопрос с друзьями-руководителями крупного бизнеса. «Невозможно уехать в отпуск, сразу всю компанию развалят. А уж о выходе из операционки вообще можно не мечтать», — жаловался один из них. Другой ему вторил: «Я их постоянно кнутом и так, и сяк. а они ни шагу не могут сами сделать. И вот что получается: при мне работают, ухожу — сразу в свои дела». Третий друг соглашался: «Я тоже начинал лояльно, был хорошим, но так все садятся на шею, приходится снова становиться жестким».

Я с 2008 года участвую в создании высокоэффективных команд, поэтому решил поддержать разговор. Я объяснил коллегам, что, на мой взгляд, все эти проблемы — из-за приказного управления. Если сотрудники не понимают, чего от них ждут, они работают только по приказу. Поэтому стоит перейти на поддерживающее управление.Тогда у людей будет цель, они начнут самостоятельно думать, как ее достичь и преодолеть препятствия, которые встают на пути.

Первое — наличие общей цели. Взять, к примеру, футбольную команду. Считаете ли вы, что клуб выиграет матч, если у вратаря есть задача поймать три мяча, защитник должен пробежать пять кругов по полю, а нападающий просто должен быть красивым и выглядеть наиболее выигрышно для камер?

Команда — это не группа людей, которая по какой-то причине начала себя так называть, не группа сотрудников, у каждого из которых есть свой собственный KPI. Команда — это организм, объединенный общей целью. Более того, процедура достижения цели должна разрабатываться совместно всеми членами команды. Если цель состоит в том, чтобы выиграть матч, члены команды разрабатывают общую стратегию поведения, распределяют роли и ресурсы. На поле каждый игрок работает над общей задачей в рамках ранее определенной стратегии. Если он начинает работать над личными целями, которые не связаны с общей, смысл командной игры теряется.

В идеале у команды должно быть две общие цели: качественная и количественная. Например, выиграть 100 матчей в год и стать лучшей футбольной командой страны. Или обслужить 100 клиентов и получить NPS выше 9.

Второй ключевой атрибут команды напрямую связан с первым. Это мотивация, связанная с общей задачей и построенная на общих принципах. Если целью команды является победа в матче, но вратарь получает пять рублей за каждый пойманный мяч, защитник получает 10 за каждый пройденный километр, а у атакующего — фиксированная зарплата в один рубль, но ему прилично платят за рекламу, они не одержат победу. Важно, чтобы финансовая мотивация каждого члена команды была связана с общей целью. Размер заработной платы и размер вознаграждения могут варьироваться в зависимости от конкретной должности, опыта работы, профессиональных компетенций, но принцип мотивации должен быть одинаковым для каждого.

Третий ключевой признак команды — наличие участников, дополняющих друг друга. Три вратаря — это не команда. Команда — это самостоятельная, кросс-функциональная единица, которая способна выпустить готовый продукт. Особое внимание я бы обратил на самостоятельность. Она появляется только в том случае, если всем членам команды ясна цель, и они сами решают, как ее добиваться.

5 шагов для создания крепкой команды

Команда всегда была и всегда будет существенным компонентом для построения успешного бизнеса. Но построить прочную команду не всегда просто и легко, важно планировать ее построение и прикладывать определенные усилия, чтобы удержать людей в одной лодке.

Умные лидеры знают, что для создания команды нужно точно определить набор навыков сотрудников и назначать им точные задачи, которые хорошо подходят под их способностей. При составлении команд они выбирают людей, в которых чувствуют, что те будут работать вместе хорошо. Совместные усилия членов команды не только производят превосходные результаты, они также строят чувство солидарности в рамках своих организаций.

Раз уж ваш успех напрямую зависит от команды, вы обязаны знать определенные секреты, которые помогут сделать ее эффективной.

5 секретов построения эффективной командной работы

1. Признайте мощь коллективной работы

Перед тем, как начать, найдите время, чтобы оценить силу совместной работы и то, как вы можете наилучшим образом использовать этот инструмент. Рассмотрите результат, который вы хотите получить, и задачи, которые, по вашему мнению, необходимы для достижения этой цели. Как вы думаете, соответствует ли квалификация ваших сотрудников задачам проекта? Определите, какие личности в вашей команде будут лучше дополнять друг друга. Успешный проект достигается талантами команды, но истинная сила совместной работы исходит от сплоченности группы и сосредоточенности на общей цели.

2. Выберите нужных людей

Если вы хотите, чтобы ваша команда была действительно эффективной, вам нужно, чтобы вы совместили в ней нужных людей для работы. Если возможно, попробуйте включить сотрудников вашей организации, которые приносят разнообразный опыт и перспективы для проекта. Если, например, вы пытаетесь придумать новый способ, чтобы отслеживать уровень удовлетворенности клиентов с помощью новых инструментов социальных медиа, то обязательно включайте в эту работу сотрудников, которые знают, что такое продажи, информационные технологии, качество обслуживания клиентов и многое другое. Старайтесь выбирать людей для вашей команды, которые вместе обеспечат широкую перспективу вашего проекта.

3. Делегируйте

После того, как вы выбрали вашу команду и определили ваши ожидания, делегируйте свои полномочия и доступ команде, чтобы завершить проект. Трудолюбивые, энергичные и творческие люди разочаровываются очень быстро, если они не имеют свободы, доступа к инструментам, а также другим ресурсам, необходимым для завершения своей работы.

После того, как вы изложили свои рекомендации, вы можете убедиться, что они могут это выполнить. Избегайте того, чтобы рассказывать членам команды, что делать и как это сделать. Вместо этого, работайте с ними, ставьте цели, а затем устраняйте препятствия, предоставляйте доступ, а также обеспечивайте поддержку вашей команде необходимую для достижения этих целей.

4. Мониторьте прогресс

Если вы выбрали правильных людей для своей команды, вы должны убедиться, что команда работает хорошо вместе, и что проект находится на пути к успеху. Обеспечьте, по мере необходимости, форум, где вы и команда сможете разделить проблемы, успехи, а также контролировать продвижение.

Вы можете обнаружить, что вам нужно назначить руководителя группы, или переопределить проект и переназначить роли. Попробуйте дать это право самой команде. Это их очень сблизит.

5. Празднуйте ваши успехи

Когда ваша команда достигает или превышает цели, то обязательно признавайте эту победу и празднуйте ее. Как минимум, планируйте окончательное собрание команды, где вы можете поблагодарить группу коллективно и описать положительное влияние их работы на весь успех вашей организации и ваших клиентов. Одной отличительной чертой выдающейся команды является дух товарищества. А для этого нужно подмечать роль команды во всем процессе достижения успеха.

Вот такие 5 правил сделают вашу команду эффективной, а ваше дело успешным.

Ссылка на основную публикацию