Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (пока оценок нет)
Загрузка...

Развитие региональных продаж

Развитие региональной сети продаж часть №2: как организовать работу представителей в регионах?

Расширения рынков сбыта, присутствие в других регионах нашей страны, активность, интеллект и взвешенность шагов. Без этого невозможно существование более-менее крупного бизнеса в России – к такому мнению мы приходим в очередной раз, когда работаем над материалом, посвященном этой теме.

  • В предыдущей заметке мы частично затронули сферу развития региональной сети продаж, где подчеркнули очевидный принцип работы в этом направлении – «семь раз отмерь, один раз отрежь». Здесь только так и никак по-другому.

Сегодня мы решили пойти дальше и рассказать вам о том, как организуется работа региональный представителей, как с ними налаживаются отношения на этапе собеседования и как в дальнейшем координировать их работу. К слову сказать, с нами поделились историей, которая отражает неграмотную (полуграмотную) политику некоторых руководителей в этом вопросе. Но обо всем по порядку…

Наем персонала. Первые сложности

В силу того, что компания хочет развивать свою коммерческую деятельность за пределами региона присутствия, ей необходимо позаботиться о персонале, который нужно найти, обучить, а далее следить за результатами его работы.

Если, скажем, в своем «родном» регионе специалиста можно пригласить на собеседование, а далее принять решение о его трудоустройстве, то с «иноземцами» все гораздо сложнее. Многие руководители с трудом представляют себе, как проводить в этом случае собеседования. Проблемы здесь, как минимум, две:

Практически невозможно встретиться с человеком «вживую»;

Невозможно только лишь по резюме определить настоящий уровень квалификации кандидата.

А ведь действительно… Предположим, московская компании ООО «Тринити» собирается организовать сеть продаж где-нибудь в Красноярском крае. Новый офис они открывать не планируют, а выезжать на место для поиска нужного человека тоже не собираются.

Неужели кто-то даже за достаточно выгодное предложение изъявит желание из Красноярска ехать в Москву ради интервью, которое еще неизвестно, как может закончиться. В таких ситуациях часть директоров старается искать людей непосредственно в своем городе с пометкой, что место работы будущего специалиста будет находиться в другом регионе. Тут тоже «засада» – а где ему, спрашивается, там жить? Много ли таких найдется? Едва ли.

Остается только один выход – искать людей из «своего дома», набирать базу кандидатов, а далее выехать один раз в регион для проведения ряда собеседований с каждым заинтересованным кандидатом, для которого данный субъект РФ является местом жительства.

«Неправильная» схема работы

Далее представим себе ситуацию, что компания нашла заинтересованное лицо или группу лиц в сотрудничестве. Здесь возникает несколько новых вопросов:

На каких условиях договориться? Сколько платить и как оформлять?

Как от новых региональных сотрудников добиться лояльности по отношению к компании?

Как сделать так, чтобы они «не подвели» в самый неподходящий для этого момент?

По оценкам ряда экспертов, занятых в сфере регулирования корпоративных процессов, именно вышеупомянутые вопросы являются ключевыми. По большому счету найти людей гораздо проще, чем решить именно эти задачи.

Во-первых, что компания сможет им предложить? Как правило, в этих случаях директора предпочитают не скупиться на хорошие должностные оклады, главное, чтоб человек хорошо работал.

Во-вторых, стараются заключить с ними договоры ГПХ в надежде на то, что даже если человек «исчезнет», не возникнет проблем с его увольнением.

В-третьих, добиться лояльности они пытаются тем же хорошим окладом, рассчитывая на то, что «сладкий пряник» и фактическое отсутствие «жесткого кнута» по близости замотивируют регионального представителя выкладываться на все 100%. В-четвертых, все вышеперечисленное, по мнению директоров, должно будет «удержать» их.

Как показывает практика, схожая схема работы как раз-таки и не оправдывает себя. На это есть несколько веских аргументов:

Хороший должностной оклад, а также отсутствие работодателя по близости во многом объясняют желание представителей работать еще на несколько фирм, уделяя по одному рабочему дню на каждую организации. Отсюда возникают «красивые» отчеты, занесенные в корпоративную базу и вечная «загруженность работой»;

При таком раскладе о лояльности не может идти и речи, т.к. региональный представитель, тем более работающий на основании договора ГПХ, по сути, является свободным агентом. «С кем хочу, с тем и работаю» – вот такой подход гарантирован;

Понимая все это, не стоит ожидать от них существенных трудовых подвигов;

А «слиться» представитель может практически в любой момент, т.к. ему не потребуется забирать у своего начальства трудовую книжку, подписывать бумаги при увольнении и т.д.

Ну, вот скажите сами, разве это выгодно? На наш взгляд, совершенно нет. Конечно, работодатели своих подчиненных тоже могут «кинуть»… К примеру, тот же договор ГПХ не предполагает некоего официального должностного оклада – все это делается, скажем так, на основе «устной договоренности». А они, как известно, юридически никак не контролируются.

Более того, если работник отработал плохо, то его акт выполненных работ компания может не подписывать и, следовательно, не проводить оплату до тех пор, пока задания не будут выполнены в соответствии со всеми требованиями.

Удивительное рядом

Знаменитый и хорошо знакомый каждому из нас «человеческий фактор» является ключевым аспектом работы с региональными представителями. Во многом, как договоришься с ними, как поставишь себя, так они и будут к тебе относиться. Мы переговорили с одним из наших клиентов по услуге «Аренда 1С» с целью узнать о его опыте взаимодействия с этими сотрудниками. Получилось достаточно интересно:

«Наша компания занимается производством и поставками на рынок керамо-ганитных изделий. Производство базируется в Московской области, есть еще несколько филиалов – один в Санкт-Петербурге, а другой находится в Саратове. Продаем нашу продукцию по всей России. В каждом из регионов у нас есть несколько человек, в задачи которых входит поиск новых клиентов на местах, заключение договоров поставки. Далее они передают эти сведения нам, и мы уже занимаемся контролем оплат и решаем вопросы логистики».

— Как вы считаете, эта схема работы оправдывает себя?

«Полагаю, что да. Дело в том, что в нашем центральном офисе работают региональные менеджеры, которые, хоть и удаленно, но все же курируют представителей на местах, дают им команды, анализируют отчеты, формируют план по продажам на каждый месяц и квартал. Фактически, каждый представитель в регионе трудится не как «фрилансер», а как полноценный специалист, у которого характер работы разъездной. У него просто физически не останется времени заниматься чем-то еще, кроме как общим с нами делом».

— С какими вы сталкиваетесь проблемами, когда взаимодействуете с ними? Приходится ли нанимать новых людей?

«Конечно, персонал периодически обновляется и ничего не остается делать, как заниматься поиском. Людей мы стараемся искать на местах – так гораздо удобнее. Там же проводим собеседования. Из проблем могу назвать самую злободневную – о реальных результатах работы узнаешь только ближе к концу месяца, когда понимаешь, сколько совершено отгрузок и сколько подписано новых договоров. Мы работаем на высоко конкурентном рынке».

— Бывает ли такое, что менеджер «слишком много на себя берет», а уволить его не получается?

«Да, бывает. Скажем, в Тамбовской области у нас работает один из самых лучших представителей. Прибыль приносит стабильно. Плохо то, что ему удалось «выжить» нескольких региональных менеджеров, т.к. они не смогли им управлять. Для меня, как для директора, прибыль – это главное, но и своих подчиненных мне терять тоже не хочется. Тот, кто оказывается «сильнее», пусть остается. Это мой принцип».

После этого разговора сложилось впечатление, что организовать работу с региональными представителями, в принципе, возможно, если руководствоваться несколькими важными правилами:

Назначить для каждого «регионала» куратора, который бы загружал его отчетами и работой, что не позволило бы ему бездельничать;

Беречь тех, кто работает в регионах, но при необходимости выезжать туда и все же искать персонал на месте;

Еще несколько действенных схем

Понятное дело, что ограничиваться только кураторами и подбором персонала на местах не обязательно. На наш скромный взгляд есть и другие, возможно, более совершенные формы «захвата» рынков сбыта, если так вообще можно выразиться. В частности, почему бы не задуматься над тем, чтобы заключать договоры с дилерами на местах?

Обычно эту схему широко используют производственные компании. В этом случае, юридическая основа сотрудничества с «реализиторами» будет более крепкой, а эффективность, возможно, будет выше.

Также можно рассмотреть вариант с открытием региональных офисов, не пожалев на это денег. Здесь руководитель предприятия убивает сразу нескольких зайцев.

Во-первых, все работники будут находиться под бдительным присмотром;

Во-вторых, можно будет сократить временные затраты на доставку товаров потребителям;

В-третьих, всегда будет место, куда можно привести клиентов и провести переговоры – это гораздо лучше, чем доверять представительство компании какому-то человеку, которому, в общем-то, и показать нечего.

В любом случае, решать вам, дорогие читатели!

Основные принципы развития региональных продаж

Эксперт по продажам в странах СНГ и Европы

Написать автору

Решение о развитии региональных продаж несет за собой необходимость принятия стратегически важных решений, например, изменение системы сбыта и мотивации персонала. Увы, компаниям не всегда удается сдвинуть объем продаж в регионах с мертвой точки. Во многих случаях корни проблемы лежат именно в неправильном понимании, что необходимо делать, какие каналы подключать и что ставить в фокус. Итак, разбираем.

Существует 3 стадии развития продаж в регионах.

На первой стадии производитель хочет просто продать свой товар в регион. Главная задача регионального менеджера – это сбыт. Он может выполнить ее через оптовиков. Стоит отметить, что в таком случае продажи останутся неактивными, ведь оптовики продают со склада тем, кто придет. Производитель не может управлять, ни в каких торговых точках представлен товар, ни в каком количестве, ни по какой цене. Но при этом он имеет необходимый объем продаж.

На второй стадии производитель думает о том, где именно представлен его товар и как обеспечить покрытие желаемой территории. Для этого региональному менеджеру необходимо заняться поиском партнера-дистрибьютора, через которого управлять розницей. Главные критерии выбора на данном этапе – это количество охваченных торговых точек, системность работы с розницей и наличие автоматизации.

Читайте также:  Как ломать и крушить все вокруг себя, зарабатывая миллион в месяц?

На третьей стадии производитель хочет наладить более качественную работу и задумывается об управлении полкой. Здесь он обращает внимание на наличие его товара в конкретных торговых точках на полках. Чтоб обеспечить это, региональному менеджеру необходимо найти дистрибьютора, который, помимо распределения продукции, занимается мерчендайзингом.

Предположим, что компания уже ведет деятельность в регионах, где-то через оптовиков, где-то через дистрибьюторов. Руководство принимает решение о развитии региональных продаж. Исходя из классификации стадий, для этого необходимо выйти на качественную работу с торговыми точками и уделить больше внимания управлению продажами на территории.

Стратегий существует несколько:

Сфокусировать работу торговых представителей общего прайса на продукт производителя. Это можно делать только в том случае, когда доля объёма продаж по производителю в общем прайсе составляет более 30%. Однако, это остается неуправляемой системой продаж, в которой сами торговые агенты выбирают, что лучше продавать. Чаще всего это продукт, который приносит валовые продажи с минимальной маржей, при этом они избегают продуктов-новинок, учитывают собственные предпочтения и уменьшаю перспективы для развития новых продуктов. О том, какие критерии оценки работы торговых представителей можно использовать, читайте по ссылке.

Создать фокус команду, в которую войдут 2-3 производителя. Данный вариант лучше и эффективнее, чем общий прайс. Здесь важно создать сильный портфель и подобрать не только группы товаров, но и производителей, которые будут едины в критериях оценки. В этом заключается сложность создания фокусных команд. Ведь выбрать, по каким критериям оценивать работу ТП и за что платить, бывает непросто.

Создать свою эксклюзивную команду при дистрибьюторе или открыть свой филиал. Но не стоит запускать эксклюзивную команду, если ваш продукт не известен на рынке. Торговому представителю будет сложно входить в розницу с новым товаром. Она будет сложно реагировать на это, поэтому вводить эксклюзивную команду на этапе старта не рекомендуется.

Вывод

Главное помнить, что последовательность и наличие сильного бренда – это ключевые факторы развития региональных продаж. Конечно, компания хочет роста прибыли быстро и везде. Однако, эффективнее – делать это постепенно. На примере одного региона вы сможете выявить ошибки и доработать стратегию, что позволит значительно уменьшить ваши издержи.

Новый качественный рост в развитии дистрибуции прорабатываем индивидуально на управленческом консалтинге как стать сильнее и прибыльней

Грамотная организация региональных продаж

Правильная организация самостоятельных региональных продаж избавляет быстро растущую компанию от массы сложностей. Если региональные продажи построены по единому алгоритму, продавец в нужный момент всегда окажется рядом со своим клиентом, чтобы продемонстрировать услуги, подъедет в офис потенциального заказчика, чтобы посмотреть, какую проблему тот рассчитывает «закрыть», покупая его продукт (это особенно верно для высоких технологий). > И, наконец, будет всегда говорить с клиентом на его языке, в рамках привычных реалий, а покупатель, будучи довольным работой компании, рекомендует ее знакомым. Если же продажи в регионе выстроены неверно, это грозит компании, как прямыми убытками, так и потерей уже заработанной репутации.

Включиться в одну систему

Первый краеугольный камень из тех пяти, на которых, по моему мнению, должны строиться успешные региональные продажи – это единая информационная система, внутри которой должны работать все продавцы без исключения (как из регионов, так и из столицы). Причем наличие или отсутствие системы не должно зависеть от того, что компания продает и на чем привыкла специализироваться. Если она есть, значит, есть и процесс, понятный каждому – и специалисту по продажам, и его руководителю, и владельцу компании, и клиенту.

Для начала нужно создать комплекс административных правил или даже договоренностей о том, как будут строиться продажи. Они могут быть сформулированы очень просто, но все они обязательно должны быть запротоколированы: «Кто первым снял телефонную трубку и принял звонок в отделе – тот и получил клиента» или «Кто инициировал сделку, тот и является “хозяином” всего процесса продажи, связанного с этим клиентом» и пр. Четкие и зафиксированные всеми участниками договоренности – еще «на берегу», позволяют избежать споров по поводу того, кто, кому, когда, на какую сумму и почему заключил сделку и кто должен получить бонус от совершенных продаж.

Но организовать такую систему исключительно своими силами, без специализированных программ или бизнес-приложений, нацеленных на получение компанией информации о том, что, собственно, происходит внутри нее – как работают ее специалисты и как они строят процесс продаж, каких результатов добиваются и каким образом управляют отношениями с клиентами, сегодня практически невозможно. Поэтому я рекомендую уже даже самым маленьким компаниям – не только средним и большим – делать это не «на коленке», а с помощью специальных инструментов, доступных в век высоких технологий каждому – таких, например, как система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), интегрированная с виртуальной телефонией.

В таких системах в любой момент, можно увидеть не только количество принятых и совершенных каждым менеджером звонков за день или месяц, но и понять, на какие номера эти звонки были совершены. И даже выяснить отработал ли человек свою «норму» по звонкам новым клиентам (скажем, он должен ежедневно звонить на 60 новых номеров из базы), сколько новых продаж он начал за текущий день, как обстоят дела с продажами вчерашнего дня, на сколько встреч он успел съездить за неделю и с каким конкретным результатам. Именно внутри таких систем нормативы отдела продаж и устанавливаются, и контролируются проще всего – нужно просто заполнить соответствующие поля в программе, а потом, «в два клика» выводить нужные отчеты по каждому менеджеру или всему отделу. В этом случае будет неважно – в скольких регионах присутствует компания, сколько менеджеров на нее работает и где они «сидят» – все договоренности, ход их выполнения и, главное, результаты работы каждого продавца будут «всегда на глазах» региональных и столичных руководителей.

Подходить к продажам одинаково

Мы не будем говорить сейчас о том, что продукты или услуги должны позиционироваться компанией одинаково – этот закон известен всем и должен соблюдаться при организации региональных продаж «свято». Я хочу обратить внимание на то, что и сами продажи должны вестись «с единой позиции», по единым алгоритмам и это менее очевидно. Важно не просто выбрать 3-4 ключевых преимущества, закрывающих основные «болевые точки» ваших потенциальных клиентов и работать только с ними – как в центре, так и в регионах. Важно, чтобы сам алгоритм продаж тоже стал единым и был построен на основе реальных требований покупателя. Покупателя, знающего, как его компания воспринимается уже его клиентами и как продукт, который он планирует купить, будет использоваться. Быть может, ему нужен не единичный продукт, а комплексный и он даже не прочь постепенно докупать дополнительные модули, услуги или оборудование, если видит, что все это, в комплексе решает его задачи наилучшим образом.

В телекоммуникациях и связи это может происходить так: если клиенты покупателя нашего продукта сначала должны «заметить» его компанию в списке ста таких же, ему предлагается «красивый» и легко запоминающийся номер, состоящий из определенной комбинации цифр. А если клиенту нужна «горячая линия» по новому продукту, доступная 24 часа в сутки, причем звонок на нее должен быть бесплатным для потребителей этого продукта, предлагается уже не просто «красивый» номер, а номер «8-800». Причем в обоих случаях обязательно задаются вопросы: «А почему вы видите нашу услугу просто как номер?», «Скажите, а Вы хотели бы, чтобы звонки, приходящие на ваш «красивый» номер переадресовывались в нерабочее время Вам на домашний или всем вашим разъездным сотрудникам на мобильные? Тогда Вам стоит купить не просто номер, а виртуальную АТС. В этом случае минута разговора, переадресованного на мобильный, будет стоить компании столько-то, в рамках этого тарифа и это в вашей ситуации будет выгоднее всего. Вы говорите, что ваши разъездные сотрудники часто бывают в офисе и проводят там 30% рабочего времени? Тогда Вам стоит купить для них еще и абонентское оборудование, чтобы, находясь треть рабочего времени в офисе, они принимали все звонки бесплатно, на SIP-телефоны, в рамках общей корпоративной сети. Тогда вам подойдет вот этот тариф». То есть, тут нельзя продавать «просто номер» – нужно продавать услугу комплексно, выяснив для чего она, и как именно будет потом использоваться.

В этом и заключается единая стратегия продаж – вещь простая и целиком состоящая из зафиксированных всеми участниками договоренностей (в регионах и столице) о закрытии нескольких главных потребностей клиентов и получения ими реальных, необходимых именно в их ситуации выгод (например, дорогой и красивый номер – повышение имиджа компании; доступность специалистов компании в любом месте – переадресация звонков на любые телефоны клиента, экономия на междугородних разговорах в филиалах – единый номер для всех представительств и пр.).

Обучать по-разному

Полезной может стать еще и дополнительная договоренность о том, что максимальную часть времени с клиентами общаются самые опытные сотрудники отделов продаж – в регионах и в столице, чтобы новенькие могли обучаться на практике, слушая как опытные, продавцы строят продажу – преодолевают секретаря, работают с самыми частыми возражениями клиентов, снимают их опасения и пр. Такие системы, как, например, виртуальная АТС, записывающие все разговоры менеджеров с клиентами, могут очень помочь в таком обучении, потому что «звездные» разговоры всегда можно принять за шаблон и воспроизводить много раз. К тому же, прием звонков в отделе продаж с помощью виртуальной АТС можно построить так, что сначала они пойдут именно на самых опытных сотрудников, если они заняты – на менее опытных, а на новичков только в случае «аврала». Такая система обучения может быть единой – и для центра, и для регионов и применять ее стоит ежедневно, но только до того момента, пока сотрудник не перейдет из разряда новичков в разряд уже «готовых» сотрудников. В случае такого практического обучения, техническое образование продавца или его приход в продажу технически-сложных услуг без опыта перестают быть приоритетом, а значит, проблема дефицита кадров, существующая в Москве и регионах, снимается.

Читайте также:  Какие сделки являются контролируемыми

Контролировать продажи с умом

Твердый контроль работы менеджеров по продажам, по моему мнению, хорош только на первом этапе работы специалиста, например, на испытательном сроке. Это время, когда можно четко понять, демонстрирует ли продавец именно ту мотивацию, о которой он заявлял при приеме на работу, и какими показателями на практике он это подкрепляет. Такими показателями может стать количество целевых входящих звонков, принимаемых менеджером за день, неделю, месяц и квартал, количество «холодных» звонков, сделанных за те же периоды. Количество результативных звонков, т.е. тех, которые длятся более 3 минут и по итогам которых клиент принимает определенные решения, а у менеджера появляются определенные результаты в ежедневнике или CRM-системе (договоренность о встрече, о подготовке определенных документов, о предоставлении услуги, об отправке дополнительной информации по продукту и пр.). У нас в отделе продаж такие разговоры называются «эффективными беседами».

Контролировать недавно включившихся в работу отдела менеджеров главного или любого регионального офиса можно также с помощью количества процессов, которые менеджер заводит в CRM за день, неделю, месяц и за весь испытательный срок тоже нужно обязательно учитывать. Потому что любой специалист может активно и много говорить с клиентами, но на практике не любой доходит даже до назначения встречи и выставления коммерческого предложения. И здесь статистика по тому, скажем, сколько звонков должен совершить менеджер, чтобы сделать одну, две или десять продаж, статистика, которую можно увидеть в системе, а не извлечь по привычке из головы, может сослужить добрую службу. Она помогает детально контролировать продажи и специалистов, которые только «входят» в них, выделять в их работе слабые места или типовые проблемы, накопившийся «ком» которых не позволяет продавать правильно или продавать вообще и исправлять такие ситуации сразу. А значит, сохранять и специалиста в штате, и держать показатели региональных продаж компании на высоком уровне – даже если они только стартовали.

Если, например, у менеджера Петрова изо дня в день «проседает» показатель «эффективные звонки», очевидно, руководитель отдела должен проверить, клиентам ли вообще звонит Петров, посмотрев в отчете по звонкам Петрова, который предоставляет CRM на номера, на которые звонит менеджер. Потом можно проверить, как Петров владеет общей технологий продаж – прослушав запись его разговоров с потенциальными клиентами, вернее, с их секретарями («прохождение секретаря»). Если этот навык отработать, показатель продавца улучшится, проблема решится и можно будет проверить остальные этапы его работы – насколько правильно он делает коммерческое предложение и пр. Тут мы не работаем «в темноте», мы идем из точки «А» в точку «Б» по оптимальному сценарию, проверяя прохождение основных этапов.

И, проверяя таким образом ежедневные, еженедельные и пр. отчеты, скажем, по совершенным и принятым звонкам своих сотрудников, выборочно слушая записи их разговоров при звонках, руководитель филиала, выстраивая продажи, даже если он пришел из другой отрасли, постепенно и сам понимает, на что смотреть, какие точки работы своих сотрудников контролировать. Первоначально ему требуется показать, как именно это делать и сделать это может как раз руководитель службы продаж в головном офисе, но потом контролировать своих сотрудников по четко установленным точкам должен он сам (« Я смотрю вот сюда, вижу проблему специалиста здесь, она не типовая, а только его, значит, я должен делать вот это и это – работать с ним над реальными кейсами, включать в состав общих деловых игр, рекомендовать прослушать запись эталонного разговора с клиентом»). Тот же принцип стоит применять и к рядовым продавцам – после же прохождения испытательного срока, на котором контролируется каждый этап работы, даже самый мелкий и результат по этому этапу, успешно «включившихся» в работу сотрудников можно контролировать только по «верхним точкам»: количество встреч за период, количество сделок за период.

Правильно выбрать руководителя филиала

В идеале, особенно при продаже высоких технологий, нужно продвигать сотрудника «изнутри», например, направлять хорошего специалиста из столичного офиса с функциями руководителя на работу в филиал. Или делать руководителем филиала такого же специалиста из региона, который к тому же, родом из этого города. Но это не всегда возможно. Поэтому человеку необязательно приходит строго из телекоммуникаций или IT, но непременно нужно пройти «производственную практику» в Москве. Приехать, «повариться» в компании, поговорить с существующими клиентами, сделать несколько продаж, озвучить стратегию, которую он предпочитает в работе с будущими подчиненными («набираю сотнями – кто выплыл, молодец» или «набираю лучших и детально работаю с ними на испытательном сроке»).

Когда региональные продажи – и активные, и пассивные – осуществляются силами регионов, важнее всего, на мой взгляд, выстроить работу по единой схеме и в рамках единого инфокоммуникационного пространства с центральным офисом, а также пусть даже довольно простого, но тоже общего стратегического плана. Большое значение имеет обучение руководителя регионального отдела в главном офисе. А степень контроля региональных специалистов лучше разнести по разным временным этапам (начало работы – детальный контроль, успешное продолжение – контроль по заранее определенным в системе «верхним» точкам).

Александр Шикинов – руководитель отдела продаж «Манго Телеком»; эксперт журнала «Консультант»

Развитие региональных продаж

Региональные продажи — продажи товаров или услуг в отдельном регионе, удаленном от основного. В этой статье я расскажу, с чего начать региональные продажи, как найти региональных менеджеров по продажам и руководителей, как составить эффективный план и построить систему управления отделом продаж.

Алгоритм покорения регионов:

  • 1) Формирование бизнес процессов в существующем подразделении продаж
  • 2) Определение очередности экспансии регионов
  • 3) Тестирование продаж существующим подразделением продаж
  • 4) Формирование алгоритма удаленного развития региона
  • 5) Поиск регионального представителя
  • 6) Формирование плана по региону
  • 7) Открытие регионального представительства

К содержанию

ШАГ 1: структурирование бизнеса в центральном офисе

Центральный офис может показывать сносные результаты даже без четко отлаженной системы, но! Руководители блоков находятся рядом, собственник или топ менеджер может лично контролировать работу хоть каждого сотрудника. А вот когда в компании появляется региональное представительство, связанное с производством или складом в центральном офисе, без четких формализованных бизнес процессов обойтись невозможно. А откатать и отладить процессы лучше всего на подразделении продаж находящемся рядом, а дальше тиражировать процессы на региональные продажи. Как правильно управлять бизнес процессами я писал в этой статье.

ШАГ 2: определение регионов присутствия

С каких регионов начать? С самых крупных? Возможно, для вашего бизнеса это оптимально, но я бы потренировался на кошках – небольших регионах, где есть потребность в Ваших товарах или услугах.
Как узнать спрос на услуги? Есть два очень простых критерия для анализа:

Спрос

Допустим, Вы продаете оборудование для лесопилок. Как узнать, будет спрос на это оборудование? Можно, конечно, рассчитывать, что в лесных регионах спрос будет существенно больше, но лучше закрепить это на практике. В сервисе яндекса – «вордстат» — анализируем количество запросов «пилорамы» из заданого региона . Переводим «виртуальный спрос» в реальный, сопоставляя количеством запросов и спросом в своем регионе, корректируем на коэффициент проникновения интернета в регионе, и получаем «теоретический спрос» на продукт или услугу.

Конкуренция

С Предложением еще проще, меняем регион в поисковике на тот, в который хотим выйти, производим поиск поставщиков наших «пилорам». Создаем легенду, якобы мы планируем открыть лесопилку и совершаем звонки поставщикам. Анализируем ценовое предложение, эффективность работы менеджеров поставщиков, условия поставок и количество активных игроков. Сравниваем конкурентов в регионе с нашими конкурентами и понимаем, насколько эффективно мы сможем с ними бороться.

К содержанию

ШАГ 3: тестирование

Нашу теорию необходимо подтвердить практикой. Определяем одного из менеджеров ответственным за развитие регионов, запускаем яндекс директ, или начинаем активно прозванивать наших покупателей в регионе. В течении двух-трех месяцев у нас формируется реальная картина наших возможностей в регионе, и мы можем переходить к следующему шагу.

ШАГ 4: формируем стратегию покорения региона

В зависимости от того, какие результаты показали тесты, определяем долю пирога, которую мы в состоянии откусить и формируем бизнес план развития региона, с учетом данных, полученных на первом этапе нашей работы, сформированных бизнес процессов, и результатов нашего тестирования.

Наиболее важным фактором удаленного управления является система отчетности и контроля сотрудников, занимающихся развитием региона. Никакие экселевские и прочие отчеты составляемые в ручную не позволят понимать реальность происходящую в регионе. Поэтому только CRM или ERP системы, системы контроля записи разговоров, строгое соблюдение установленных регламентов и ежедневный контроль ответственного за развитие регионов позволит реально управлять удаленными сотрудниками.

ШАГ 5: поиск удаленного регионального представителя

Если мы понимаем наши огромные перспективы, или у нас финансы на развитие не ограничены, мы можем себе позволить сразу открывать представительство или филиал, но если ресурсы не бесконечны, оптимально было бы найти регионального менеджера по продажам, который на месте будет выполнять поставленные задачи. Это не значит, что мы нашли сотрудника, дали ему наш буклет и пустили в поля. К нему должны применяться все те же методы контроля менеджеров по продажам, что и к остальному отделу, ему должны быть предоставлены все инструменты продаж, с ним необходимо проводить обучение в постоянном режиме, и контролировать всю его активность и эффективность.

Пару слов о том, каким должен быть региональный менеджер, или руководитель продаж. Не нужно брать человека с несколькими гарвардскими образованиями и огромными амбициями, управленцев нужно будет подбирать потом. Сейчас человек должен ПРОДАВАТЬ и обладать минимальными организационными способностями, поэтому мы подбираем не руководителя филиала, а регионального менеджера, или же просто менеджера по продажам.

Читайте также:  Плотность фанеры и ее основные характеристики

ШАГ 6: формирование плана продаж

Безусловно, первичные планы продаж у нас уже будут к этому времени, но только сейчас мы обладаем достаточной информацией о рынке, у нас есть представитель и понимание его объема работы. Мы можем с определенной точность спрогнозировать действия представителя и планируемый объем продаж.

ШАГ 7: открытие представительства или филиала

Когда представитель показал стабильный рост продаж, все наши предварительные расчеты подтвердились, пора открывать полноценный отдел продаж в регионе. Снимать офис, нанимать сотрудников, арендовать склады… Но не всегда это фактически необходимо. Вот признаки при которых имеет смысл открытие полноценного регионального представительства:

  • Более 50% клиентов желают подъехать к нам в офис
  • В регионе для обслуживания оборота требуется больше 3 сотрудников
  • Требуется собственный склад
  • Для эффективных продаж требуется постоянная психологическая накачка менеджеров

Надеюсь, эти небольшие советы помогут Вам выйти в регионы без особых затрат, а если Вы хотите сделать это уверенно и наверняка, ждем Вашего звонка по тел. +7 (499) 553-0-978, мы готовы поделиться своим опытом покорения регионов

10 советов для развития региональных продаж

Для увеличения продаж многие компании практикуют расширение географии деятельности. С чего начинать региональные продажи? Реанонс статьи Николая Сибирева об освоении новых рынков сбыта.

Начинающий региональный менеджер часто пытается найти информацию, что и в какой последовательности ему надо делать для развития региональных продаж. Даже региональный директор не всегда хорошо понимает, что надо делать его подчиненным. Можно ли говорить о типовом алгоритме работы менеджера, перед которым поставлена задача освоить новые рынки?

Да, можно! Только это не универсальный алгоритм, на всех рынках он работать не будет, но позволит избежать многих типовых ошибок при начале работы.

Где этот алгоритм работать не будет:

  • на рынках товаров промышленного назначения,
  • в случае продажи франчайзи,
  • когда ставится задача дальнейшего увеличения существующей дистрибутивной системы продаж, когда в регионе уже есть региональные партнеры,
  • когда в компании используется филиальная структура.

1) Надо выбрать один регион, с которого можно начинать

На примере одного региона надо отработать все технологии, которые будут использоваться в других местах. Типичная ошибка, когда компания сразу пытается «проявиться» во всех регионах.

Москва – это нетиповой, особый рынок. На первый взгляд он безумно заманчивый, но конкуренция там самая большая. Еще 10 лет тому назад, чтобы начать работать с регионами, надо было выйти в Москву и оттуда продавать далее. Сейчас ситуация совершенно другая: чтобы освоить другие рынки, в столицу выходить необязательно. В Санкт-Петербурге тоже высокая доля сетевого бизнеса, по некоторым неофициальным оценкам город считается «столицей сетевого ритейла». Это весомый фактор.

Как выбрать регион? Критерий далеко не маркетинговый, но очень практичный – вечером сел на поезд, утром доехал. В среднем это получается в пределах 500-600 км.

Наиболее оптимальный способ развития региональных продаж – это планомерная последовательность своих действий. Достигнув запланированных результатов в отдельном регионе, можно с учетом накопленного опыта развивать следующий.

Как ни парадоксально, если часть региональных менеджеров тупо обзванивают иногородние компании по местным «желтым страницам», а другие работают по алгоритму, результат будет различным. В первом случае будет бурная активность, а во втором – быстрые результаты.

В случае, когда стоит задача развития региональных продаж в масштабах всей России, вначале целесообразно разработать один регион, а потом последовательно все остальные.

2) Составить план текущей работы с горизонтом планирования не менее чем на три месяца

Этот план должен включать календарный график последовательности задач, которые вы планируете решить. «Чтобы выиграть битву, надо продумать план сражения».

3) Составление «дистрибутивной карты»

После выбора нового рынка, первая задача будет заключаться в том, чтобы собрать информацию «кто есть кто» в этом регионе. Для этого используется методика составления дистрибутивной карты. На ее составление уходит от двух недель до одного месяца. Составление дистрибутивной карты региона будет вызывать затруднения только первый раз на конкретном товарном рынке. Дальше она будет повторяться с небольшими модификациями.

Разные товарные рынки имеют свою собственную специфику по товаропроводящим потокам. Если вы пропустили этот совет, то вы выходите в регион с закрытыми глазами, не имея ни малейшего представления о том, что там происходит и с кем надо начинать сотрудничество.

4) Алгоритмы сбора информации

На первый взгляд, собрать информацию о регионе довольно просто, но это только на первый взгляд, до тех пор, пока вы с этой задачей не сталкивались. Алгоритмы сбора информации надо заранее продумать, они могут поменяться в ходе работы, но об этом надо позаботиться предварительно. Источники информации в регионе могут быть различными: конечные клиенты, рекрутинговые агентства, консалтинговые компании, рекламные/промоутерские компании и т.д. Для каждого источника информации продумывается заранее своя легенда.

Чем тщательнее вы готовите алгоритмы сбора информации, тем эффективнее вы сможете решить предыдущую задачу и более грамотно подготовить план развития региона.

5) Выбрать «целевую» группу региональных клиентов

В зависимости от задач регионального развития и ресурсов вы должны выбрать «целевую» группу региональных клиентов, которые для вас представляют интерес. Скорее всего, что через шесть месяцев эта «целевая» группа клиентов должна быть расширена.

6) Программа продвижения

Дальше можно думать о программе продвижения – как и каким образом вы будете помогать своим региональным клиентам продавать вашу продукцию. Вы должны иметь несколько вариантов, а не один единственный.

При любой программе продвижения вы должны оценить ее эффективность. Другими словами, если при проведении программы продвижения вы не сможете оценить ее эффективность, то лучше ее не делать. Например, если вы региональному клиенту даете скидку, но при этом не понимаете за что, то лучше ее не давать. Точка зрения «мы им даем скидку, а остальное – это их проблемы» далеко не самая продуктивная.

7) Подготовка к переговорам

Да, я понимаю, что это банальный совет, но тем не менее. Просто помните, что любая импровизация готовится заранее. В этой связи, несколько рекомендаций.

  • Заранее сделайте анализ по конкурентным товарам/предложениям, которые есть в регионе: цена/ товар/качество. Надо заранее придумать конкурентные преимущества, даже если их немного.
  • Основная цель регионального партнера – это заработать денег. В этом смысле любое ваше предложение будет оцениваться насколько «легко» и «быстро» он сможет получить доход. В свою очередь, все свои предложения ведите исходя из этого предположения, насколько выгодно ему сотрудничество с вашей компанией. Это сильно упрощает переговоры.
  • По телефону вести переговоры можно, но не очень целесообразно. На данном этапе по телефону лучше договориться о встрече и о предварительной заинтересованности.
  • В любом случае переговоры с региональным партнером – это торговля и он заинтересован в наиболее выгодных условиях для себя. У вас слишком мало информации о том, что реально происходит в регионе, чтобы серьезно обсуждать свое предложение с потенциальным партнером.

8) Подготовка к командировке

Что такое план командировки, я думаю, все знают. Однако мы сейчас говорим о первой командировке в тот регион, который вы хотите развивать.

А) Срок командировки. Он может различаться в зависимости от специфики вашего рынка. Но наиболее целесообразно планировать командировку на несколько рабочих дней.

Первый день – это знакомство с новым местом, сбор первичной информации, встречи с теми, кто может рассказать, что происходит в регионе, то есть, не с партнерами. За этот день вы должны понять для себя специфику данного региона и его особенности.

Второй день – это знакомство с вашими будущими региональными партнерами. Не всегда целесообразно сразу проводить окончательные переговоры по своему предложению, надо иметь возможность взять «тайм-аут» на размышления, на мнение «центрального офиса» и т.д. Я думаю, понятно, что у вас должны быть намечены встречи, по меньшей мере, с тремя-пятью представителями компаний, которые для вас представляют интерес. Именно в ходе встречи вы можете оценить для себя перспективность данных партнеров. Есть много специализированных методик, которые могут помочь решить эту задачу.

Третий день – это согласование вашего предложения и достижение договоренностей о сотрудничестве. Рекомендую по итогам каждого рабочего дня готовить отчет для себя. Это вам позволит систематизировать и структурировать полученную информацию. Более того, через несколько месяцев вы будете смотреть на эти отчеты уже совершенно «другими» глазами.

В) Когда будете составлять план командировки, не стесняйтесь его обсудить с руководством. Могут быть дельные советы и рекомендации. Более того, могут быть поставлены дополнительные задачи, которые могут вам помочь в решении ваших задач. К руководству можно по-разному относиться, но среди них попадаются вполне «адекватные» люди.

С) Когда будете составлять план командировки с разбивкой по дням, не забудьте распланировать временной график ваших задач. Это позволит вам успеть решить все запланированные дела.

D) Заранее определите, по каким вопросам и как лучше вам связаться с центральным офисом. Возможно, у вас могут возникнуть вопросы, которые лучше сразу обсудить с офисом.

9) Контроль и анализ

Переговоры с вашим региональным партнером вы провели, контракт заключили, первую поставку сделали. В этой ситуации расслабляться нельзя. Это только пробная поставка продукции. Для вас основная задача – это контроль и анализ того, как продукция начинает продаваться в регионе. Основное контактное лицо – не служба закупки, а коммерческий директор или начальник отдела продаж.

10) Дальнейшее развитие продаж

В зависимости от специфики продукции, ваши региональные партнеры через три месяца выйдут на «стабильный» оборот продаж. После этого надо планировать дальнейшее развитие продаж в регионе, правда, это уже другой алгоритм.

Ссылка на основную публикацию