Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (пока оценок нет)
Загрузка...

Какое образование нужно генеральному директору

Какое образование необходимо современному руководителю?

Какими ключевыми компетенциями должен обладать сегодня управленец? Можно ли научить просчитывать риски, принимать ответственность, эффективно руководить? Можно ли научить добиваться результатов в условиях сложной и динамично меняющейся бизнес-ситуации?

На эти вопросы нет однозначного ответа. В разных компаниях нужны руководители с различными качествами, у каждого предприятия и его менеджеров свои бизнес-задачи. Нет универсального рецепта эффективности и успеха. Единственное, что сегодня можно утверждать определенно — управленцам или специалистам, которые чувствуют в себе потребность стать руководителем в будущем, необходимо учиться, и, возможно, всю жизнь.

Первой ступени высшего образования в информационный век уже недостаточно для того, чтобы получить современные компетенции для эффективного управления компанией. За 4 года обучения можно научиться самостоятельности, инициативности, но приобрести лишь базовые профессиональные знания и навыки. Многочисленные курсы и тренинги в лучшем случае решают специальные задачи — за 6−8 часов самого интенсивного обучения можно обрести знания по узкой теме. Системные углубленные знания можно получить на практикоориентированной магистратуре, которая может стать одной из ступеней образования руководителя или специалиста, нацеленного на построение управленческой карьеры.

Преимущества обучения в магистратуре Института бизнеса БГУ с углубленной подготовкой:

  1. Возможность получить образование по специальности, отличной от полученной на первой ступени. Таким образом, можно дополнительно получить смежную специальность или современные управленческие знания.
  2. Возможность углубить знания по уже полученной специальности на первой ступени. В связи с тем, что в магистратуре учатся те, кто уже работает или планирует работать в определенной сфере, то акцент в обучении осуществляется не на базовые знания и навыки, а на углубление и конкретизацию. А значит, профессионализм управленца или специалиста, его осведомленность в нюансах профессии, знание особенностей конкретной области, возрастает.
  3. У будущего магистра управления (именно такая ступень присваивается на большинстве специальностей магистратуры Института бизнеса БГУ ) формируются организационно-управленческие компетенции (лидерские качества, тактическое и стратегическое мышление, эффективное управление проектами, умение оперативно принимать решение и брать ответственность, умение сформировать слаженную команду, делегирование и др .)
  4. Магистратура дает сильные аналитические компетенции: способности находить, интерпретировать, критически оценивать информацию, способность к сравнительному анализу и синтезу и др.
  5. Во время обучения развиваются так называемые soft skillsэффективного специалиста и руководителя (коммуникабельность, высокая степень адаптивности , активность, умение внедрять новые методики, подходы, генерировать интересные, новаторские идеи, стрессоустойчивость и др.).
  6. Многолетнее интенсивное применение современных технологий обучения взрослых (бизнес-кейсы, бизнес-студии, интерактивные лекции, тренинги, супервизии, коучинг-сессии, рефлепрактикумы, деловые игры, эвристические методики и др.) качественно отличает обучение на программах магистратуры Института среди других подобных программ.
  7. Применение технологий электронного, в том числе дистанционного, обучения: большинство курсов (лекции, задания, литература) представлены на специальном учебном портале, поэтому магистранты имеют возможность заниматься комфортно, в любое удобное время.
  8. Оптимальное сочетание академических преподавателей и практиков-профессионалов. На программах магистратуры, как правило, 80% преподавателей — это профессионалы определенной сферы бизнес-управления.
  9. Активныйnetworkingдо, во время и после занятий : студенты, выпускники и преподаватели института имеют возможность плодотворного общения в среде единомышленников и создания сети необходимых деловых и социальных контактов.
  10. Очное (вечернее) и заочное обучение без отрыва от работы: в будние дни и по субботам в центре Минска — для вечерней формы; 2 сессии в год, продолжительностью 2 недели, для заочной формы.

Качество образования на специальностях магистратуры Института бизнеса БГУ подтверждается успешностью его выпускников-магистров.

Анатолий Иванович Ковалинский , первый заместитель директора, руководитель программы «Технологии управления персоналом»:

«Наши магистранты начинают демонстрировать успех уже во время учебы, когда проходят собеседования и побеждают в конкурсах на престижные управленческие должности. Выпускники работают в крупных и средних компаниях, некоторые уверенно начинают свое дело. Например, внушительное количество выпускников специальности „Технологии управления персоналом“ работают в банковской и IT -сферах. Именно эти сферы сегодня уделяют огромное внимание HR -управлению, требования, предъявляемые к руководителям кадровых подразделений, здесь очень высоки.

Многолетний успешный опыт подготовки магистров, использование интенсивных технологий образования, высокопрофессиональная команда преподавателей позволяют нашим магистрантам не только обрести профессиональные навыки, но и развивать критическое мышление, эмоциональный интеллект, проактивность, коммуникативные навыки и другие социально-личностные качества. Обучение в практикоориентированной магистратуре учит ставить перед собой новые задачи, быстро развиваться в любой области . Этим и объясняется успешные судьбы и карьерные взлеты наших магистров даже в самых конкурентных сферах бизнеса».

Специальности магистратуры Института бизнеса БГУ:

Формы обучения — очная (дневная, вечерняя) и заочная.

Продолжительность обучения — от 1,5 до 2 лет в зависимости от специальности.

Приём документов до 24 августа 2018 года.

Контакты:
Институт бизнеса БГУ
220 007 Минск, ул. Московская, 5, каб. 310.
+375 (25) 906 63 38
+375 (17) 200 57 33

Какое образование нужно генеральному директору, чтобы добиваться успеха в бизнесе

Бусыгин Олег Владимирович

Бусыгин Олег Владимирович

Обучение для руководителей и топ-менеджеров, по-прежнему, остается актуальной темой. Однако, если говорить о последних тенденциях, то ситуация до кризиса кардинально отличается от того, что сегодня востребовано на рынке.

В 2007 году структура запроса на обучение топ-менеджмента выглядела следующим образом: 50% программ были связаны со стратегическим планированием и, как правило, проводились в формате стратегических сессий; порядка 25% программ были связаны с управлением персоналом; 10% — с долгосрочным планированием и управлением проектами; остальной процент приходился на программы, связанные с лидерством и корпоративной культурой. Сегодня все иначе, компании, занимающиеся планированием обучения для топ-менеджмента, все больше внимания обращают на программы, связанные с развитием внутренних и личностных компетенций, таких как: лидерство в управлении, ориентация на результат. В меньшей степени сегодня востребованы программы по стратегическому планированию, так с 50% они снизились до 20%. А вот программы по управлению персоналом сохраняют свой процент, т.е. фактически, замещение востребованности программ стратегического менеджмента произошло за счет корпоративных программ и лидерства.

Впрочем, сложно обобщать тенденции на рынке вообще, так как в каждой сфере бизнеса они разнятся. Так, например, в нефтегазовых компаниях наибольшей популярностью пользуются программы, такие как: управление организацией, управление структурными подразделениями и управление персоналом. Я бы обозначил эти направления, как классика жанра, потому что материал таких программ не меняется из года в год и всегда остается актуальным. В этих программах разбираются ключевые компетенции топ-менеджмента, такие как: планирование, организация, контроль и оценка эффективности деятельности.

Если же говорить, о FMCG рынке, то здесь в меньшей степени заинтересованы сегодня в классических управленческих программах. Для этих компаний актуальны темы в сфере лидерства, идеологии и мотивации. Почему такие закономерности? Это определяется, прежде всего, спецификой бизнеса. Так как FMCG компании сегодня находятся в условиях остро конкурентного рынка, каждое движение необходимо делать точным, поскольку цена ошибки велика. Поэтому практика обучения руководителей требует нетрадиционного подхода в управлении с нетрадиционными способами проявления лидерства. Эти программы способны раскрыть личностный потенциал топ-менеджеров, а значит, обеспечить не просто результативную, но и эффективную работу с высоким уровнем КПД. Чего не скажешь о нефтегазовой отрасли. Рынок нельзя назвать высококонкурентным и мобильным, он достаточно стабилен и, тем более, при той ситуации, которая сейчас складывается на внутреннем и внешнем рынке, нет острой потребности в обучении топ-менеджмента искусству быть проактивным лидером. Поэтому здесь остается потребность в поддержке существующего уровня менеджмента на достойном уровне, для того чтобы обеспечивать стабильное функционирование компании на достаточно стабильном рынке. Так компании, работающие в одной стране, но на разных рынках, совершенно по-иному определяют для себя приоритеты в развитии топ-менеджмента. То же самое можно наблюдать, если анализировать компании других сфер.

Потребность в обучении топ-менеджмента формируется исходя из цели, которая стоит перед ним. А цель ставится из внешних и внутренних факторов, соответственно если топ-менеджер – генеральный директор или руководитель высокого звена — работает в компании на более стабильном рынке, то в данном случае цель этой компании – не завоевание позиций, а удержание своего текущего уровня. Для этого есть специальные программы, направленные на повышение управляемости и стабилизации управления. Это классические программы для топ-менеджмента, которые также преподаются в бизнес-школах.

Если цель компании – завоевать рынок, и компания динамично развивается и движется вперед, то здесь программы классического топ-менеджмента необходимы только лишь в том случае, если у генерального директора нет достаточной управленческой подготовки. Если же она есть, то необходимо формирование проактивного стиля управления и мышления, которые позволят на несколько шагов просчитывать ситуацию и вырабатывать правильную стратегию, т.е. при формировании предложения тому или иному генеральному директору той или иной программы необходимо, прежде всего, исходить из целей бизнеса, которым он управляет.

Читайте также:  Анти-прослушка - разбогатеть на поиске жучков

На сегодняшний день в крупных компаниях в программах по развитию топ-менеджеров присутствуют зарубежные провайдеры – это связано с тем, что существующий уровень рынка образования в России не способен удовлетворить потребности в обучении топ-менеджмента крупных компаний. Уровень квалификации и уровень того продукта, который предлагают тренинговые компании, может существенно отличаться от того, что хотят взыскательные и обученные заказчики. Что касается обучения топ-менеджмента, то здесь специалист по обучению, не найдя ничего на российском рынке, вынужден обращаться к западным специалистам. Но все-таки нельзя обозначить это ключевой тенденцией, так как подавляющее большинство компаний до сих пор пользуется услугами отечественных бизнес-тренеров и консультантов по управлению.

Обучение для руководителей и топ-менеджеров, впрочем, как и других специалистов, может проводиться в рамках двух типов программ. Это: hard и soft skills. Наиболее востребованными на сегодняшний момент являются программы soft skills, если говорить о программах обучения, которые проводятся посредством привлечения внешних провайдеров. Если говорить о программах hard skills, то здесь традиционными являются бизнес-школы, куда топ-менеджеры с удовольствием идут, реализовывая сразу несколько потребностей: потребность в новой информации, потребность в формализации своих знаний, т.е. получении диплома, и потребность в увеличении своего личного конкурентоспособного потенциала. Ключевое отличие hard skills от soft skills заключается в том, что soft — это навыки, которые нельзя отнести к конкретной предметной области. Например, лидерство, управление, коммуникации, все это является навыками, повышающими эффективность практически любой деятельности. Если говорить о hard skills, то это более предметные программы, такие как: маркетинг, финансы, производство и т.д.

Ключевые тенденции в сфере обучения топ-менеджеров следующие: растет число компаний, которые разрабатывают модель компетенций не только для сотрудников линейного уровня, но и для топ-менеджмента. Обучение, базирующееся на компетенциях, является не исключением, а правилом. Все больше компаний при обучении топ-менеджмента ориентируются на ключевые компетенции, которые необходимо развивать. Растет число компаний, которые запускают программы для топ-менеджмента, связанные с коучингом. Т.е. программы ориентированы на развитие профессиональных и личностных качеств, которые в большей степени удовлетворяли бы корпоративные модели компетенции для топ-менеджмента. Также появился реальный спрос на короткие тренинги и выступления спикеров из-за того, что стандартный двухдневный тренинг не всегда возможно организовать для топ-менеджмента, ведь для этого требуется отрыв от работы на два дня и более. Поэтому наиболее востребованными становятся программы продолжительностью три-четыре часа, либо просто мотивационное выступление известного тренера или консультанта, который ставит основной задачей идеологическую работу с топ-менеджментом по актуализации каких-то ценностей бизнеса, или просто мотивационная речь, направленная на активизацию работы топ-менеджмента. Если говорить о программах для обучения топ-менеджмента, то наиболее востребованы программы, связанные со стратегией: стратегические сессии, тренинги или семинары, такие как стратегический менеджмент, стратегия компании в условиях конкурентного рынка либо в условиях кризисного рынка. Направления обучения топ-менеджмента определяются исходя из требований к бизнесу компании.

Фактическая основа обучения топ-менеджмента выглядит следующим образом:

  • Навык анализа внешней среды, для того чтобы выработать миссию и корректировать видение организации. Что такое видение? Видение – это стратегическая перспектива, которая может быть не конкретна, но она может быть обозначена в виде направления развития. Миссия — это социально-значимая роль организации. Основная ошибка большинства топ-менеджеров заключается в том, что непонятно видение и непонятно, на какой базе формулируются стратегические цели компании. Поэтому менеджер должен видеть картину комплексно.
  • Следующий этап – формирование стратегических и долгосрочных целей. Стратегическая цель более конкретна, чем видение, но не достаточно конкретна для того, чтобы запускать ее в работу. После формулировки стратегической цели определяются ее долгосрочные цели, которые затем декомпозируются на уровень подразделений.
  • Топ-менеджер должен обеспечить работу компании как системы таким образом, чтобы избежать дублирования функций между подразделениями и обеспечить их эффективное взаимодействие.

Для того, чтобы весь механизм, обозначенный выше, заработал, топ-менеджер должен быть лидером, он должен уметь коммуницировать с людьми, ставить задачи, оценивать и контролировать результат. Эффективность топ-менеджера – это прежде все эффективное взаимодействие с его сотрудниками, важный аспект, которому нужно уделять существенное внимание в планировании обучения и развития.

Какое образование нужно генеральному директору

Глава Intake-Consult Олег Бусыгин объясняет, почему каждому руководителю стоит поучиться на консультанта по управлению.

Существует немало споров относительно того, что важнее для руководителя: специальное образование или же его лидерские качества и предпринимательские способности. Я считаю, что в большинстве случаев эффективность руководителя прямо пропорциональна его уровню образования.

Существует пять основных функций руководителя:

Этот функционал определяет модель компетенций руководителя, которую возможно совершенствовать. Компетенция как понятие включает в себя знание, которое мы приобретаем в процессе обучения, и навыки, полученные посредством накопления практического опыта.

Лидерские качества также, безусловно, важны, но они имеют разное значение в зависимости от стадии жизненного цикла и целей компании. Известно, что на определенных этапах развития необходимы лидеры, например, когда компания находится в нестабильных условиях: либо на стадии интенсивного роста, либо на стадии стагнации. Именно в этих условиях наиболее значима роль сотрудников, способных объединить усилия людей и добиться результата, невзирая на внешние сложности. На этапе стабилизации для компании более важны профессиональные менеджеры, а не лидеры, привыкшие бороться с «огнём». Чаще всего менеджеры ориентируются на существующие регламенты и правила, они удобны в управлении, более предсказуемы и выдерживают рутину, в то время как лидерам это дается с трудом.

Любой руководитель совмещает в себе не только роль управленца, но и роль эксперта – человека, который глубоко разбирается в предмете бизнеса. На мой взгляд, в таких сферах, как образование и медицина, «экспертность» является все же обязательным качеством руководителя.

Надо отметить, что управление – это независимая, универсальная сфера деятельности с обширным, но, тем не менее, определённым набором методологий, которые применимы в абсолютно любой области. Существует масса примеров, когда менеджеры переходят из одной организации в другую с совершенно разной отраслевой спецификой. Обладая менеджерскими компетенциями, можно реализовать себя абсолютно в любой сфере, где управление существует в принципе.

Формирование управленцев происходит через несколько стадий:

1) Получение общего университетского образования. Вузы дают теоретические знания, их задачей является расширение кругозора слушателя.

2) Послевузовское обучение. Это программы различного рода последипломного образования, в том числе MBA. Особенность программ в том, что они практически ориентированы, целью является развитие управленческих качеств и компетенций. Сюда же относятся краткосрочные курсы, направленные на оттачивание каких-то конкретных навыков.

3) Самообразование. Профессия управленца требует работы над собой и постоянного обучения. Среди бизнес-литературы очень много описательной, я предпочитаю пользоваться прикладной, где даются методы, модели, которые можно сразу же использовать в работе. Стоит выделить следующих авторов, которые действительно предлагают реальные техники и работающие инструменты – это В.И. Герчиков, С.В. Иванова, А.И. Пригожин.

Если вы хотите получить конкретные знания, которые сможете применить потом на практике, обратите внимание на то, есть ли в книге конкретные алгоритмы, схемы, последовательность шагов для достижения результата, пролистайте оглавление или приложение книги, если там «вода», то не тратьте на нее ваше время и деньги.

Вернемся к вопросу о том, какое образование оптимально для эффективного управленца. Вопреки расхожему мнению, я полагаю, что помимо практически ориентированных MBA программ, это может быть обучение в специализированных центрах по подготовке консультантов по управлению. Дело в том, что управленческое консультирование – это отдельный раздел научного знания о менеджменте. Он включает систему методов, направленных не только на диагностику, но и на развитие организаций. Консультант по управлению – это эксперт в таких областях, как формирование видения и миссии, стратегическое планирование, прогнозирование, организационное проектирование, командообразование, мотивация, координация и контроль, и во многих других отраслях менеджмента. К сожалению, ни одна MBA программа не даёт такого расширенного и глубинного понимания функций менеджмента, какое можно получить в рамках программы по обучению консультантов по управлению. Владение методологией управленческого консультирования в сочетании с практическим опытом обеспечит максимальную эффективность работы руководителя.

Автор: Олег Бусыгин, генеральный директор компании Intake-Consult

Тема: Директор ООО без высшего образования

Опции темы
Поиск по теме

Директор ООО без высшего образования

Уважаемые, может ли директор ООО быть без высшего образования? Прописано ли это в законе?

может и без среднего быть тоже. закон это не ограничивает. лишь бы дееспособный был.

Тогда почему все открывают ООО и говорят, что директором можно поставить только лицо с высшим образованием? Я работаю на фирме, где 3 учредителя, 2 из них без высшего образования. При открытии общества, поставили директора без образования, потом как я узнала, директором поставили участника общества с высшим образованием, т.к. надо только с образованием! Скажите пожалуйста от куда идет такой миф?

из СССР
Клава Огурцова, мне так ваша подпись нравится.

Читайте также:  Расходы упрощенца на страхование

Лишь бы дело профессионально делали и обеспечивали фирму заказами.

Принято считать, что лицо без высшего образования может открыть только ИП, ООО не может такой человек создать. Это тоже миф?

а как же на «БОМЖей» потом сливают?

работала я в фирме, где директор с хорооооошим высшим образованием, а руководить не умеет, обязанности делегировать не умеет. ну просто характер неподходящий, что ли. Ну и загнулась фирма в итоге . Так что здесь важнее другие качества, видимо.

Да я все понимаю. Зачем же тогда понятие это — ИП? Я так всю свою жизнь наивно считала, что ИП — без юр лица, ООО — с юр, т.е. с образованием.

полный абсурд. А откуда такие сведения вообще? Кем принято?

в данном случае юр. лицо не равно юр.образованию
а о преимуществах и недостатках ИП и ООО много написано в форуме

Наверное ветер дует от квалификационных справочников.Там как раз написано «Требования к квалификации. Высшее профессиональное (техническое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли не менее 5 лет».
Меня тоже как-то девушка-бухгалтер знакомая с удивлением спрашивала как я со своим средне-профессиональным главбухом работаю?

У нас на предприятии, вы не поверите, ИЗ ЧАСОВ вычитают РУБЛИ!
40 бухгалтеров во главе с главным, 20 экономистов, 5 юристов, два зам.директора — по экономике и персоналу!!
Есть, такое Постановление от 1966г. и оно действующее «о компенсации за работу в праздничные дни». Оно состоит всего из четырех пунктов, и в последнем запутались все: «При подсчете сверхурочных часов работа в праздничные дни, произведенная сверх нормы рабочего времени, не должна учитываться, поскольку она уже оплачена в двойном размере»
Так вот, зам.начальника ПЭО, на протяжении 36 лет деятельности предприятия, оплаченную (в рублях) работу в праздники вычитала из фактически отработанного времени (часов) за год — метод ее подсчета сверхурочной работы.
В итоге «математической одаренности» и «аналитического мышления» работникам при работе с радиоактивными веществами не оплачивалась сверхурочка -36 лет.
Так, что образование хорошо, опыт тоже хорошо, но многое печально.

Как за столько лет этого не выявили. Тут походу не только у нее математическая одаренность.
Ради интереса хочу спросить — как все таки обнаружили эти мягко говоря неправильные подсчеты?

Пока я буду дополнять еще ряд «уникальных методов расчета» прочтите на сайте – Наш актив – вопросы по трудовому законодательству с поста 22. А дополнения будут еще интереснее.

Математику надо учить только потому, чтобы мозги привести в порядок» — М.В.Ломоносов

Неправильный подсчет сверхурочной работы выявили в 2005г., когда увеличилось число праздников.
Именно праздники вычитались, которые были по графику рабочим временем, а не сверхурочным. Изначально сменному персоналу тоже показался этот подсчет просто ошибкой, именно почему вычитаются 5 праздничных (рабочих) смен? Они же включены в общее кол-во отработанных смен!
На этом этапе я обратилась к главбуху, мне ответила: «Она вроде умная, все правильно». Это аргументация главбуха с 40-летним стажем?
Поняв свою ошибку зам. начальника ПЭО приступила ко второй версии расчета с учетом отпусков, больничных, и насчитала, выборочно троим работникам, недоработку – 50, 42, 16часов. До такого думаться надо. И здесь ошибка — занижалась норма на 7,2ч., а факт на 8,25ч. – рабочее время. Это же полный абсурд! Люди на работу по графику, в отпуск по графику, на медосмотр по графику, а у них недоработка!
В этом ее расчете всплыла очередная ошибка – графики на год составлены были не на норму по производственному календарю, а с запланированной сверхурочной работой – это нарушение ТК, ст. 104. Т.е. сменному персоналу, работающим с радиоактивными веществами (атомная станция) не только запрещена сверхурочная работа, она закладывалась в графики. И не оплачивалась никогда. Точнее сказать, именно зам. начальника ПЭО не подавала сведения в бухгалтерию о наличии переработки.
Но и эту вторую версию она признала ошибкой, и перешла к третьей – она считает, что 5 праздничных смен надо было оплачивать в двойном размере, а нам оплачивали в тройном. Опять же, где логика? Зачем оплачивать в б0льшем размере, чтобы в конце года забрать?
Бухгалтерия оплачивала правильно – в размере двойной часовой ставки сверх оклада, как прописано в ТК, ст.153. Работа в праздничные дни не оплачивается в тройном размере — это слишком упрощенное понимание, поскольку выплачиваются все же не 2 оклада, а лишь две часовые ставки (оклад + 2 часовые ставки), а это совершенно разные суммы.
И завершением такой безграмотности экономиста по труду стал указанный факт – она из часов вычитала рубли. Она не знает не только основ экономики производства, но и азов школьной арифметики – не проставила единицы измерения цифры 5, поэтому математический раут затянулся почти на два года.
Лично для меня самым значимым является то, что экономист не понимает определение « не учитывается». Счет, учет – однокоренные слова. Отрицательная частица «НЕ» отрицает любое действие из четырех правил арифметики – умножение или деление, или суммирование, тем более вычитание.
То есть и русского языка не знает зам. начальника ПЭО. И то, что 23 года выполняла бессмысленную работу – высчитывала ежегодно, тремстам работникам праздничные смены.
Потом посыпались ошибки еще больше:
1. Не правильно рассчитывалась часовая ставка для оплаты праздничных, ночных, вечерних, для оплаты в не полностью отработанном месяце. ЧТС считают ПО ГРАФИКУ месяца (

700чел.)!!
2. Медосмотр оплачивали по часовой ставке, а не по среднему заработку. 35 лет (нарушение ст. 185 ТК, ранее ст. 113 КЗОТ)
3. Отпускные считают до сих пор (с 2006г.) из 3-х месячного периода, а не из 12, и не пересчитывают для выбора б0льшего среднего заработка (нарушение ст. 139 ТК)
А это уже проблема для главбуха, она отвечает за оплату труда. И как ей сначала перерассчитывать, а затем передавать откорректированные ЕСН, НДФЛ в ФСС, ФНС?
Все это экономический Чернобыль!

Жуть какая-то! А как работники на все это смотрели? Я тоже живу рядом с атомкой, и все мои знакомые, там работающие, постоянно аудируют свои расчетные листки и чуть что — на разборки. Я кстати оттуда алименты получаю и тоже запрашиваю в бухгалтерии, откель такие суммы начислены у моего бывшего. Странно, да.

А про высшее образование у дира и главбуха — бред чистой воды.

Такие расчеты заслуживают только Дарвинской премии!

У директора образование высшее техническое, но ведь кануло в лету, когда требовалось закончить академию народного хозяйства при правительстве, где высших руководителей предприятий обучали основам экономики.
И сейчас на должность директора назначают только главного инженера, и также на замещение в период отсутствия его. Хоть в этом здравомыслие не покинуло.
А юристов, экономистов по какому принципу принимают, объяснять не надо. Вы не поверите мне около трех часов, пришлось объяснять начальнику юротдела, как подсчитывается переработка. Понял тогда, когда я привела пример на выпуске подшипников или чулок-носок. Ведь принцип один – из факта вычитают норму или план, а что это будет, за продукция роли не играет. У юриста два высших, оба заочные, второе экономическое, и он хвастнул в начале cобеседования, но в конце дипломатично забыл…, когда я на лопатки его кинула.
У главбуха – техникум из СССР, но именно стаж работы -40 лет, ни у кого не мог вызвать сомнения изначально. Но, когда неправильный расчет ЧТС она аргументировала фразой: «Главбух в концерне «Росэнергоатом» сказала – правильно» и почему отпускные считают из 3-х месячного расчетного периода – ответила: «Девочки где-то прочитали, что можно считать из 3-х месячного» стало понятно, что такую ситуацию может разрулить только трудинспекция или прокуратура.
Но, как сейчас маленькие города называют моногородом, где нет другого места трудоустройства, все молчат, боясь потерять работу.
Мне очень хочется найти кого-нибудь с других АЭС. Ведь не факт, что такое безобразие и там. Есть доступ на сайте СХК (Сибирский химический комбинат) к вопросам по оплате труда, а это предприятие в составе «Атомэнергпром», т.е. и мы из одного «Росатома»
Я дополняю еще массу нарушений в своей новелле «Смех сквозь слезы» и попытаюсь сделать эту информацию доступной для многих и с подробностями — реплик, фраз, определений и т.п. руководства ядерно-опасного объекта – Кольской АЭС.

Как люди без высшего образования становятся гендиректорами

Работодатели постоянно повышают требования к уровню образования потенциальных сотрудников. Почти треть должностей, которые раньше можно было получить, располагая лишь аттестатом об окончании средней школы, теперь требуют диплома бакалавра, а для каждой четвертой должности, на которую ранее мог претендовать бакалавр, теперь нужно иметь степень магистра. В то же время 75% американцев считают высшее образование слишком дорогостоящим и недоступным.

Читайте также:  Как превратить выращивание картофеля в прибыльный бизнес

Работодатели зачастую склонны переоценивать значимость образования из желания обезопасить себя, однако это не способствует снижению числа ошибок при отборе кандидатов. Более того, наниматели упускают из виду огромное количество потенциальных звездных сотрудников.

Компания CEO Genome yже более 20 лет помогает советам директоров и гендиректорам компаний избежать ошибок при выборе и подготовке кандидатов в высшее руководство. За это время специалисты компании создали базу данных из более чем 17 000 досье топ-менеджеров компаний и детально изучили 2600 анкет, чтобы понять, кто достигает высоких позиций и как им это удается. Исследователи по собственному опыту знали, что диплом университета Лиги плюща не гарантирует того, что кандидат окажется хорошим работником. Однако они с удивлением обнаружили, что 8% генеральных директоров в выборке и вовсе не получили высшее образование.

Карабкаться по карьерной лестнице нелегко, но еще больше затрудняет восхождение отсутствие атрибутов успешности, способных привлечь внимание потенциальных работодателей. Так как же 8% генеральных директоров удалось добраться до самого верха карьерной лестницы без диплома о высшем образовании? Они создали себе имидж беспроигрышного кандидата, блестяще реализовав три следующие стратегии.

Стать своим человеком в индустрии. Когда нет возможности создать себе репутацию с помощью научных степеней и дипломов, можно завоевать авторитет благодаря глубокому пониманию отрасли и компании, в которой вы работаете. 89% генеральных директоров без университетских дипломов начали карьеру в той же отрасли, в которой затем заняли руководящий пост, и провели в ней на 40% больше времени, чем их дипломированные коллеги. Работодатели с большей готовностью нанимают людей, имеющих опыт работы в компании или индустрии. Обширные отраслевые знания и контакты, которыми обладали гендиректора из выборки, более чем компенсировали отсутствие высшего образования. Генеральные директора без высшего образования в среднем на 25% дольше оставались на своих позициях и занимали на 13% меньше должностей, чем их дипломированные коллеги. Как правило, им требовалось на 15% больше времени, чтобы стать первым лицом компании.

70%
гендиректоров целенаправленно шли к этой должности лишь в последние годы своей карьеры, выяснили аналитики CEO Genome. Это не соответствует распространенному мнению, что амбициозные менеджеры мечтают о кресле руководителя с младых ногтей

7%
лишь столько американских гендиректоров окончили университеты Лиги плюща, а 8% вообще не получили высшего образования, по данным CEO Genome. Эти цифры опровергают мнение о том, что гендиректор обязательно должен быть выпускником элитного вуза

45%
гендиректоров совершили хотя бы одну большую ошибку в карьере. И это, по мнению CEO Genome, развенчивает миф о том, что резюме гендиректора должно быть безупречным

Боб начал карьеру в 1970 г. во время войны во Вьетнаме, где он был дешифровщиком. Вернувшись к гражданской жизни, он устроился в компанию, занимавшуюся охранными системами. Боб работал на нескольких должностях в двух организациях и подчинялся четырем разным гендиректорам. Это помогло ему завоевать такое доверие и уважение, что никто не сомневался в его квалификации. Главным достижением Боба стало приобретение, трансформация и продажа охранной фирмы, на счетах которой оставалось всего несколько тысяч долларов. Владельцы фирмы не рассматривали ее как прибыльную инвестицию. Боб продал компанию почти за $50 млн. Глубокое понимание отрасли помогло ему за девять лет преобразовать организацию: консолидировать операции, приобрести 24 предприятия, сократить безнадежные долги на 88% и вдвое увеличить прибыль.

Если вы еще не завоевали авторитет в определенной компании или отрасли, скорее всего, вам повезет в небольшой фирме. Исследователи обнаружили, что небольшие компании предъявляют не столь строгие требования к образованию и резюме кандидатов – отчасти из-за меньшего числа соискателей. Наконец, вы всегда можете попробовать основать собственную компанию. Гендиректора без высшего образования в 2 раза чаще становятся основателями компании, которой они управляют, чем их коллеги, окончившие высшее учебное заведение.

Превзойти средние показатели. Об успехах генеральных директоров без диплома красноречиво говорят сами результаты их работы. Ведь одна из четырех главных черт успешного гендиректора – надежность. Более того, это единственная черта, которая вдвое повышает ваши шансы занять эту должность.

Как рассказывать о своих талантах

Марк (имя изменено) – один из генеральных директоров из выборки. Он привык к тому, что его постоянно недооценивали, и добивался успеха, превосходя ожидания окружающих. Когда Марк в начале карьеры устроился водителем грузовика, глава компании-конкурента заметил, что он возит по три доставки в день вместо стандартной одной. «Это был неслыханный результат, поэтому он позвал меня работать к себе», – вспоминает Марк. Потом он перешел работать в торговлю, но и здесь постоянно превосходил средние показатели эффективности. Пока его коллеги обеспечивали рост продаж их подразделений с 5 до 10%, начальник Марка предложил ему добиться 30%-ного роста и пообещал выплатить сверхприбыль в качестве бонуса. Не испугавшись испытания, Марк повысил показатели своего отдела на 60% и расширил сферу влияния компании с одного города до 13 штатов. Бескомпромиссная нацеленность на результат позволила Марку меньше чем за 20 лет пройти путь от водителя грузовика до гендиректора компании стоимостью $50 млн.

Своим успехом Марк обязан умению добиваться поставленных задач и тому, что на это обратили внимание. Большинство (56%) попавших в выборку генеральных директоров без высшего образования пришли на свои должности из продаж или маркетинга. Цифры убедительнее дипломов и рекомендаций, поэтому легче привлечь внимание начальства, занимая позицию, на которой можно добиться измеримых результатов для компании.

Интересно, что в среднем генеральные директора без высшего образования провели почти вдвое больше времени в армии, чем их дипломированные коллеги из выборки. В отсутствие университетского образования военная служба может помочь приобрести полезные навыки и проявить лидерские качества.

Притягивать таланты. Попавшие в выборку генеральные директора без диплома нередко окружали себя талантливыми сотрудниками и полагались на знания и опыт членов команды. Они были скромнее и чаще выслушивали идеи окружающих вне зависимости от их статуса или должности.

Исследователи познакомились с Брайаном, когда он занял должность гендиректора кадровой компании стоимостью $350 млн. В чем секрет его успеха? Брайан делал ставку на сильных работников и искал многообещающие идеи на всех уровнях организации. Вскоре после того как он нанял новую помощницу по административным вопросам, она предложила идею, благодаря которой фирме удалось заключить крупнейший контракт в истории индустрии. Еще раньше, когда Брайан работал в другой компании, он завел привычку спрашивать клиентов о том, какие специалисты в отрасли наиболее талантливы, на их взгляд. Один из клиентов отметил человека, занимавшего более высокую позицию и зарабатывавшего намного больше, чем Брайан. Но Брайан все равно убедил этого специалиста присоединиться к своей команде. «Сегодня он возглавляет один из наших наиболее успешных филиалов», – рассказывает гендиректор.

Стремление собрать эффективную команду существенно помогает успеху ее лидера. Исследователи с удивлением обнаружили, что гендиректора, отмечавшие независимость в качестве определяющей черты своего характера, в 2 раза чаще демонстрировали низкие результаты.

На пути к вершине все мы сталкиваемся с серьезными преградами. Генеральным директорам из исследования пришлось преодолеть дополнительное препятствие – отсутствие университетского диплома. Их профессиональный путь может послужить примером для многих лидеров независимо от уровня их образования. Мы все сможем добиться большего, если будем лучше знать отрасль, в которой работаем, сосредоточимся на повышении показателей эффективности и научимся полагаться на окружающих.

Об авторах: Ким Розенкеттер Пауэлл – партнер ghSmart, фирмы по консультированию лидеров, один из лидеров проекта CEO Genome. Елена Лыткина-Ботельо – партнер ghSmart, основатель проекта CEO Genome. Вамси Тетали – консультант по вопросам лидерства в ghSmart, ранее работал в McKinsey & Company

Ссылка на основную публикацию