Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (пока оценок нет)
Загрузка...

Как составить стратегию развития отдела продаж?

Планирование развития отдела продаж

Руководить отделом продаж – трудная и ответственная задача. Правильность действий продавцов и эффективность управления этим подразделением влияет не только на прибыль, но и на имидж компании.

Качественно выполнить план продаж сложно на всех этапах работы отдела.

На начальной стадии трудно подобрать хорошую команду, затем приходится тратить время на ее обучение, а потом становится ещё сложнее её мотивировать искать новых клиентов. Чтобы продавцами не только выполнялись интересные им задачи, но и реализовывалась корпоративная стратегия, необходим грамотный план развития отдела продаж.

Предпосылки создания

План, ориентированный на развитие продающего подразделения – это комплексный документ, определяющий основные направления, принципы и способы достижения глобальных целей в рамках общей стратегии компании.

Развитие отдела сбыта необходимо планировать каждой фирме, которая заинтересована в эффективной реализации своего товара.

Ни хорошая реклама, ни качественная продукция, ни продуманное постпродажное обслуживание не позволят компании занимать нужную ей позицию на рынке, если продающее подразделение не будет правильно выполнять свою работу. Стандартными причинами для разработки плана развития являются:

  • необходимость создать отдел продавцов с нуля;
  • необходимость сильно замотивировать его сотрудников на лучший результат;
  • постоянное отставание от плана продаж при уже сформированном отделе;
  • переход подразделения из режима активных продаж в режим работы с постоянными клиентами.

Задачи плана

Разработка документа, предусматривающего развитие продающего отдела, направлена на решение нескольких важных задач. С его помощью можно:

  1. увеличить объемы продаж;
  2. получить большую прибыль;
  3. повысить эффективность работы;
  4. ориентировать продавцов на привлечение стратегически важных клиентов;
  5. улучшить бизнес-процессы и схемы взаимодействия различных подразделений.

Отсутствие плана развития продающего подразделения может оказаться не слишком критичным для небольшой компании. Здесь обычно сотрудники вынуждены выполнять функции нескольких специалистов (пример типичных задач, связанных со сбытом, схематично отображает диаграмма). Планирование и оценку работы часто осуществляет директор или владелец.

А отдел продаж не только ищет новых клиентов, но и занимается подготовкой всех документов для сделки и дальнейшим обслуживанием.

Для получения достойной заработной платы продавцам таких организаций приходится все время активно привлекать новых покупателей, поскольку маленькие фирмы дорожат каждым клиентом.

В более крупных компаниях на определенном этапе развития появляется достаточно большая база постоянных покупателей. Это позволяет продавцам получать хорошую заработную плату за счет переоформления старых договоров. Стратегия большой фирмы обычно предусматривает захват определенной доли рынка.

Ограниченный круг клиентов препятствует активному продвижению торговой марки.

Устранить эту проблему может оптимизация работы отдела продаж. В крупных компаниях она необходима, поскольку без нее возникают:

  • проблемы с контролем работы продающего подразделения;
  • переход специалистов к конкурентам;
  • потеря постоянных клиентов;
  • ухудшение качества обслуживания и др.

Разработка и написание

Создание хорошего плана продаж требует ответственного отношения. Чтобы разработанный документ был полезным в работе, нужно уделить должное внимание подготовке. К ее ключевым этапам можно отнести:

  1. постановку цели (необходимость внесения изменений в любые бизнес-процессы должна определять стратегия);
  2. создание объективной системы анализа (корректировка схем продаж может повысить продуктивность работы только тогда, когда есть пример эффективного выполнения задач с измеряемыми показателями);
  3. поиск оптимальных средств для достижения цели (важно выбрать соответствующий способ выполнения плана, который максимально подходит по скорости осуществления, уровню воздействия, стоимости и др.);
  4. оценка текущей ситуации (без понимания актуальных проблемных и перспективных участков работы невозможно разработать план развития, который существенно улучшит бизнес-процессы и схемы);
  5. выбор стратегии (стратегия влияет на принципы и способы развития как отдела продаж, так и компании в целом);
  6. определение перечня конкретных действий (наличие подробного списка задач позволит более оперативно получить нужные результаты).

Процесс разработки плана для развития отдела продаж можно представить в виде последовательного выполнения ряда действий. Чтобы максимально успешно оптимизировать основные процессы, нужно:

  • определить роль подразделения продаж в реализации корпоративной стратегии (план развития отдела должен соответствовать общему плану компании);
  • обозначить хронологические рамки (нужно указать временной промежуток, необходимый для реализации всего плана и расписать сроки выполнения для каждой задачи; обычно планируют на 3–5 лет);
  • выяснить соответствие имеющегося кадрового состава и наметить основные пути для улучшения ситуации (стратегия компании может быть правильно реализована при наличии необходимого количества специалистов и условии нужного профессионального уровня сотрудников);
  • рассмотреть возможность стандартизации бизнес-процессов (план развития должен предусматривать работу по единым стандартам, что позволит увеличить эффективность и улучшить качество обслуживания);
  • продумать автоматизацию определенных этапов взаимодействия отдела продаж с внутренними и внешними клиентами (модернизация имеющегося оборудования и усовершенствование программного обеспечения помогут экономить время и больше внимания уделять непосредственно работе с покупателями);
  • прописать этапы выполнения тактических и стратегических задач, а также их исполнителей и контролеров (план развития отдела должен быть расписан помесячно или поквартально; целесообразно для каждого этапа указать специалистов, ответственных за выполнение задач, и сотрудников, проверяющих правильность и своевременность действий исполнителей).

Пример реализации

Вариантов для улучшения работы продающего отдела много.

Удачный пример оптимизации подразделения продаж одной компании может быть с успехом применен и в другой, имеющей похожие цели:

первый хороший пример – четкое разграничение зон ответственности всех сотрудников отдела, при котором за каждым специалистом закреплена работа по определенному направлению;

второй не менее хороший пример – разделение продающего подразделения на 2 отдельных структуры, одна из которых занимается исключительно активным поиском (отдел продаж), а вторая – отвечает за сопровождение и обслуживание уже привлеченных клиентов (клиентский отдел).

Какой именно выбрать пример развития продающего подразделения, определяют стратегия компании, ее финансовые возможности, отведенные сроки на реализацию плана. Понимание важности оптимизации и ответственный подход к решению этого вопроса помогут найти наиболее подходящие средства и методы.

Как улучшить отдел продаж в компании

При открытии компании первая задача руководителя – формирование отдела продаж и его развитие. Главная задача старт-апа – создание команды, соответствующей данному этапу бизнес-стратегии. Сильные и серьезные компании разрабатывают, согласовывают и утверждают план развития отдела продаж с нуля. Здесь необходимо:

  • – определить потребность в первоначальной численности сотрудников (впоследствии отдел продаж может расширяться, и число работников будет увеличиваться),
  • – разработать должностные инструкции сотрудников и структуру подчинения в отделе,
  • – разработать стратегию развития отдела продаж (качественные цели);
  • – утвердить план развития отдела продаж (количественные цели во временном разрезе);
  • – разработать и утвердить план обучения, обеспечивающий развитие сотрудников отдела продаж;
  • – разработать и утвердить систему оплаты труда и премирования.

Весь этот массив работы проводится в компании на этапе создания. Остальные этапы развития отдела продаж – это его трансформация на стадиях роста и зрелости компании, когда меняются стратегические цели бизнеса и – как следствие – задачи, стоящие перед блоком продаж.

В чем причины неэффективности отдела продаж организации

Когда фирма уже не новичок на рынке, но прежних результатов и показателей по прибыли нет, в чем могут быть причины? Да, цели поставлены, сотрудники опытные, но продажи падают. Опытный и вдумчивый руководитель, проведя полный анализ ситуации, наверняка найдет ответ – развитие отдела продаж ведется не грамотно, либо где-то есть пробуксовка. Поэтому лучшие люди вдруг задумались о смене работы, не вкладываются в полную силу, конкуренты начинают давить, управляемость снижается.

Глава компании и руководитель отдела развития продаж на данном этапе должны найти пути усиления sales-направления. Цель – направить необходимые ресурсы на решение самых критичных проблем и достижение ключевых показателей эффективности по продажам.

Проблемы отдела продаж многих компаний

Типичные проблемы у руководителей отделов продаж:

  1. сотрудники отдела продаж не знают о текущих целях или не разделяют их, возможно, саботируют работу, то есть из-за низкой моральной мотивации стратегического развития компании в отделе продаж не происходит;
  2. руководитель отдела продаж также не до конца разделяет стратегию и цели развития компании;
  3. неудовлетворенность клиентов взаимодействием с отделом продаж;
  4. проблемы внутри коллектива (конфликты, конкуренция, неудовлетворительный корпоративный климат и т.д.);
  5. отсутствие программ обучения, повышения квалификации для менеджеров по продажам.
  6. список можно продолжать, но в любом случае верное решение обеспечит бизнес-план по развитию отдела продаж. Создание этого документа требует соблюдения двух важнейших условий:
  7. полный анализ текущей информации об организации (внутренний аудит),
  8. – привлечение бизнес-консультанта для внешнего аудита отдела продаж.

Как составить стратегию развития отдела продаж

Проект развития отдела продаж на год, полугодие или на квартал должен быть сначала вынесен на обсуждение сотрудников, и с учетом их принципиальных возражений и поправок окончательно утвержден руководителем. На этапе обсуждения плана компаниями часто привлекается антикризисный эксперт-консультант или бизнес-тренер – он может выступить модератором на этапе сбора мнений для «сырого» варианта плана развития отдела продаж на год, фиксировать результаты «мозгового штурма», а также проводить тренинги, обучение, групповое и индивидуальное консультирование sales-менеджеров.

Также бизнес-тренер, если он приглашается в компанию для консультаций топ-менеджеров, может профессионально разработать документ с условным названием «Развитие отдела продаж: пример» или «Пример плана развития отдела продаж», где новейшие теоретические разработки и последние тенденции рынка будут увязаны с конкретикой по компании. Например, для фирм, которые одним из перспективных направлений развтия считают получение госконтрактов, бизнес-консультанты могут прописать план создания, управления и развития тендерных отделов продаж.

Как внедряется план развития отдела продаж

Консультанты самого высокого уровня прорабатывают детальное развитие отдела продаж под ключ, то есть проводят всю работу по созданию плана самостоятельно – от сбора первичной информации до предоставления менеджменту итогового документа.

Когда консультант предложит компании окончательный образец плана развития отдела продаж, он обязательно будет содержать следующие разделы:

  • цели,
  • задачи,
  • сроки выполнения,
  • ресурсы/инвестиции (свои или привлеченные),
  • затраты,
  • ожидаемый эффект от практического внедрения мероприятий,
  • ответственные за выполнение сотрудники.

Очень важный этап разработка плана развития отдела продаж на год – мотивационный. Это принятие документа каждым сотрудником sales-подразделения. Поэтому руководителю необходимо донести индивидуально до каждого, какие изменения лично для него предусмотрены планом, каков должен быть его вклад и какие перспективы ждут его в результате успешной реализации проекта.

Причины застоя в отделе продаж

Многие руководители в определённый момент времени сталкиваются с тем, что отдел продаж начинает сбавлять обороты и продавать хуже, чем раньше. Какие причины могут быть у таких спадов и как взбодрить коллектив?

Читайте также:  Как выдавать деньги «под отчет»?

Уменьшение продаж в компании не всегда связано напрямую с работой менеджеров. Внешними причинами этого явления могут послужить:

  • экономический кризис в стране, регионе или отрасли
  • выход на рынок одного или нескольких новых игроков.Повышение конкуренции
  • сезонное падение продаж
  • снижение популярности продуктов или услуг, предлагаемых организацией.

Однако, зачастую проблема затишья в отделе сбыта является результатом отсутствия систематической работы над развитием отдела продаж. Руководитель сталкивается с нежеланием продавцов работать качественно, спрокрастинацией в коллективе, безответственностью.

Даже самые совершенные схемы управления отделами продаж или сбыта не могут существовать успешно в течение долгого времени, без внесения актуальных корректировок и изменений.

Почему менеджеры перестают бороться за клиентов

Факторов, повлиявших на ухудшение работы сотрудников, может быть много, в каждой компании и в каждой ситуации они свои, но самыми распространенными являются следующие:

– недостаток навыков и знаний. Возможно, появилась новая информация, новые продукты и новые инструменты, которыми работник не умеет пользоваться в должной мере для того, чтобы управлять личными продажами.

– причиной упаднического настроения может стать сверхконтроль. Персонал чувствует недоверие и энтузиазм пропадает. К тому же, подготовка, написание и отправление отчетов отнимает большое количество времени.

– усталость и эмоциональное выгорание. Несмотря на то, что работников, связанных с продажами, обучают быть стрессоустойчивыми, на практике ежедневные столкновение с недовольными клиентами, скандалы и недопонимания не могут не наложить свой отпечаток на общее состояние людей

– отсутствие мотивации у менеджеров отдела продаж, материальной и нематериальной, не добавляет радости в работу. Человек чувствует себя недооцененным и обиженным и не видит перспективы

Все эти причины говорят о сбое в организации управления отделом продаж.

Ошибки в управлении сотрудниками отдела продаж

– Работники не проходят обучение. Так как отдел продаж непосредственно влияет на прибыль компании, повышение уровня профессионализма его сотрудников должно проводиться регулярно и на разных уровнях. Обучение продукту и навыкам работы с корпоративной CRM, например, – внутри компании, оттачивание определенных навыков – на открытых и корпоративных тренингах. Это позволяет увеличить продажи и убрать ошибки в работе продавцов.

– Руководители разных уровней не проводят собрания коллектива – планерки, летучки, стратегические сессии. У коллектива нет ощущения общности, нет платформы, на которой можно задать вопросы, обозначить проблемы, разобрать вызвавшие затруднения ситуации.Грамотное управление отделом продаж предполагает обязательное использование таких инструментов.

– Отсутствие контроля. Когда в работе персонала отсутствуют элементы проверки, результаты деятельности неизбежно снижаются. Контроль выполненного объема работ и его эффективности должен полноценно присутствовать на каждом этапе, однако быть адекватным и не чрезмерным.

Как настроить позитивную атмосферу в отделе продаж

  1. Усилить командный дух. Когда в коллективе все работают для достижения общей цели, связаны общим опытом и пережитыми впечатлениями, работать становится легче и интереснее, что не может не влиять на результаты. Командообразование часто работает отличным инструментом для настройки эффективности отдела продаж.
  2. Ввести систему материальной мотивации.Менеджеры должны понимать взаимозависимость своих усилий и полученного вознаграждения. Хорошо, если в компании функционирует прозрачная и понятная система бонусов, поощрений и дополнительных выплат.
  3. Нематериальная мотивация как один из инструментов эффективного управления отделом продаж тоже может стать источником положительных настроений в коллективе. Амбициозность, чувство соперничества, желание сделать что-то особенное – простые человеческие эмоции на рабочем месте никто не отменял.

Мощные способы расшевелить команду продаж чтобы не “зажирались”

Для того, чтобы сотрудники отдела не выключились из работы и были активнее, можно использовать следующие способы:

  • начинать каждое утро с планерок. Это научит персонал своевременно и эффективно включаться в работу и не терять время на пустые разговоры
  • ввести систему необременительных, но обязательных и регулярных отчетов. Важно, чтобы сотрудники отчитывались не в том, что они делали, а в том каких конкретных результатов смогли добиться
  • воспользоваться инструментом «тайный покупатель» с последующим коллективным анализом и обсуждением
  • использовать методы«отрицательной» мотивации – санкции и штрафы.

5 приемов поддерживать амбициозный настрой продавцов

Я занимаясь развитием отделы в своих компаниях и у клиентов разработал определенную схему поддержания “боевого духа” продавцов в тонусе.

Приемы поддержки энтузиазма менеджеров на продажи:
1.Разработайте подробный план развития отдела продаж. Он должен быть действительно большим, амбициозным и содержать определенный вызов. Введите систему промежуточных показателей на пути к достижению результата. Есть большая разница между понятиями «я иду» и «я иду к цели».
2.Создайте систему поощрений при достижении каждого нового показателя. Даже небольшие символические призы помогают сохранять интерес к челленджу, позитивный настрой и приведут к развитию отдела продаж в целом. Примеров успешной реализации такой стратегии в бизнес-литературе описано очень много.
3.Введите в рабочий процесс компоненты геймификации. Играть любят все, а если в игру включены элементы соперничества, к ней присоединятся даже ярые противники развлечений на рабочем месте. Разработчиками автоматизированных систем созданы электронные приложения, которые позволяют интегрировать корпоративные мотивационные игры даже в CRM-системы компании. Полноценные внутренние соц.сети позволяют отслеживать успехи коллег, вдохновляться, заряжаться энтузиазмом и здоровым азартом. В случае небольшого бюджета на проведение подобных мероприятий, можно обойтись и классическими инструментами. Флипчарты с таблицами, демонстрирующими результаты, и пицца к обеду в качестве приза работают не менее результативно и смогут помочь в построении качественно нового отдела продаж.
4.Если в компании есть филиалы или подразделения, добавьте к личному первенству соревнования командные. Они сплотят работников, научат их искать эффективные коллективные решения, помогать более слабым игрокам.
5.Ранжируйте должности специалистов, работающих в отделе продаж.Например, создайте такую иерархию: помощник менеджера – менеджер – главный специалист – руководитель отдела (или группы). Большинство людей честолюбивы. Карьерный рост, даже если он и не представляет собой путь от кассира до генерального директора корпорации, дает хороший стимул для движения и увеличения результативности каждого члена коллектива.

Что делать, если не получается развивать ОП своими силами?

Если Вы уже перепробовали десяток разных способов вдохнуть жизнь в коллектив и наладить систему управления продажами в компании, но видимых результатов не достигли, нужно обратиться к специалистам.

Консалтинговая компания “Московская Академия Продаж”, предоставляет широкий спектр услуг для системного развития отдела продаж под ключ. Внедрение актуальных и проверенных инструментов управления менеджерами помогут профессионально решить Ваши проблемы. Оставляйте заявку на сайте и наши специалисты проведут диагностику всех систем и процессов в вашем отделе, наладят систему грамотного руководства продавцами, создадут работающие методы мотивации, оценки и обучения персонала.

Стратегия развития отдела продаж

Стратегия развития отдела продаж раскрывает этапы, которые проходит подразделение продажников, начиная от поиска клиентов руководителем, заканчивая созданием регионального представительства. Грамотный подход к организации работы продающих сотрудников обеспечивает процветание и максимальную прибыль.

Началом перемен к лучшему будет диагностика уже построенной службы, обеспечивающей появление заключенных договоров.

Для продвижения необходимо:

  • Оценить сложившуюся систему реализации;
  • Понять методику привлечения потребителей;
  • Проанализировать статистику результатов за несколько отчетных периодов;
  • Провести аудит пакета документов и служебных инструкций подразделения;
  • Изучить применяемую систему поощрения сотрудников.

Чтобы впечатление сложилось в полной мере, проводится аудит кадров, под который попадает и руководящее звено, и рядовые менеджеры.

Следующим шагом вперед является внедрение новшеств в имеющуюся структуру на основании анализа ситуации. Для повышения показателей, мы внедряем спецтехнологии, в эффективности которых убедились десятки компаний. При этом в распоряжении находится информация не только о применении инструментов аналогичными отраслевыми производствами, но и о реализации проектов другой направленности. Это даёт шанс опередить соперников, руководствующихся только собственным опытом.

Готовая стратегия отдела продаж понятна каждому сотруднику и согласована со всем подразделением. Её цель – дать четкое представление о том, что и как следует делать для достижения результата.

Кстати, а насколько Ваш отдел продаж эффективен? Предлагаю Вам проверить, для этого оставлю Вам анкеты самодиагностики отдела продаж. Пользуйтесь!

Этапы стратегии развития отдела продаж

Изучив деятельность фирмы, можно сделать вывод о том, как решаются текущие и перспективные задачи. Изменения происходят со временем:

Когда проект только стартовал, функцию по привлечению берет на себя управленец. Требуется закрепиться на рынке, поэтому все усилия собственника направлены на активный мониторинг каналов сбыта.

Бизнес набирает обороты, и партнеров становится больше. Отвечая за всё, бизнесмен постепенно теряет возможность установления связей из-за отсутствия времени, и организация начинает функционировать за счёт уже имеющихся контрактов. Если положение не изменится, первый же конкурент вытеснит с рынка.

Если на этапе сокращения ресурса на поиск покупателей собственник решает выделить штатные единицы специально ля этой деятельности, есть шанс на решение проблемы. Некоторые руководители принимают решение нанять на 1-2 менеджеров для начала. Такое положение вещей губит весь замысел, поскольку новобранец становится скорее единицей клиентского центра, реальной деятельности по заключению сделок он не выполняет. Низкие показатели роста приводят начальника к мысли о бесполезности организации реализующего подразделения.

Для обеспечения покупательского спроса организуется полноценный рабочий коллектив, прогресс которого гарантирует увеличение выручки. Оптимальным будет привлечение 5 новобранцев под присмотром 1 наставника. Не менее эффективна работа 2 наставников и 4 новичков. Чтобы узнать соискателя лучше, используют авторские анкеты.

Создание нового подразделения

На этапе разработки нового звена руководствуются правилами:

  • Для начала нужно составить стартовый пакет документов, содержащий технологии и методы труда продажников. В зависимости от специфики, их число варьируется от 10 до 30.
  • Далее организуется 2 групповых тестирования соискателей на 3й и 4й неделе. По результатам за месяц формируется кадровый резерв.
  • Выбирается эксперт, в круг задач которого входит разработка рабочих стандартов, проведение тренингов, выстраивание рабочих процессов.
  • Спустя неделю начинаются первые звонки под руководством опытного специалиста.
  • Повышение квалификации продающих коллег обеспечивается участием в выездном двухдневном тренинге, в ходе которого разбираются стандартные ситуации. Цель обучения – избавление от страха общения с контрагентами.
  • Менеджеры учатся «дожимать» сделки на тренингах личных контактов и разговора о цене.
  • В программу подготовки включается тренинг «Большие контракты», адресованный управленцам.

После 2-4 месяцев функционирования реализующая составляющая приносит стабильную прибыль, которая со временем растёт. Каждый нанятый понимает свою степень ответственности и справляется с поиском и удержанием потребителей. Также без перебоев функционирует система обращения товаров и поощрения работников. Консультация специалиста гарантирует постоянное увеличение объёма продаж независимо от принятых конкурентами мер.

Читайте также:  Как увеличить свою зарплату?

Продающий и клиентский центр

Стратегия развития отдела продаж, пример которой должен учитывать и следующее видоизменение продающей структуры, является ориентиром для принятия решения руководителем. С завоеванием рыночного сегмента складывается ситуация, когда основной доход приносят давно подписанные контракты. Количество сделок сокращается, а усилия продавцов направляются на сбор денег со «старых» сделок, вместо того, чтобы штурмовать вершины.

Продажникам достаточно тех денег, которые они ежемесячно получают с уже привлеченных покупателей. По своей сути продающий департамент становится клиентским. На этом этапе следует разделить два центра деятельности.

Оклад сотрудника клиентской службы выше оклада коллеги из соседней структуры, но для первого – это 80% дохода, а для второго – только около 60% при выполнении плана. Постоянства больше у специалистов, которые только собирают деньги, но вариантов заработка при этом меньше. Учитывают и тот факт, что квалификация для продажи продукта требует гораздо выше.

Для успеха важны оба центра ответственности, но клиентский первостепенный. Почему? Представим ситуацию: продажники заключают сделок на 80% меньше, чем в предыдущих периодах. Разориться ли управленец? Нет, поскольку львиная доля платежей обеспечена лояльностью уже имеющихся партнеров. Но если клиентская служба соберет на 80% меньше платежей, потребуется финансовое чудо чтобы выбраться из этого положения.

Выбранная организация предпринимательства подразумевает, что каждый занимается своим делом. Правильная постановка задач, следование плану и мотивация являются важной частью готовой стратегии отдела продаж, которая играет роль ориентира для всех, участвующих в цепочке реализации продукта.

Почему нужна VIP ПРОГРАММА?

Максимально отлаженная работа клиентского и продающего сектора не в состоянии функционально обеспечить решение 2 задач:

  • Предложение новинок постоянным потребителям;
  • Улучшение личных взаимоотношений.

Стратегия развития отдела продаж, пример которой подразумевает создание Подразделения VIP ПРОГРАММЫ, которая должна дополнить уже задействованные элементы системы. Обоснованность запуска дополнительного центра ответственности в изменении взаимодействия с партнером во времени.

Отношения с потребителем начинаются с перечисления плюсов сотрудничества и активной агитации. Когда договор уже подписан и прошло много времени, всё взаимодействие сводится к получению денег клиентским звеном. Еще один повод пообщаться – неполадки. То есть, первоначальный позитив сменяется постоянным чувством долга и негативом.

Как раз в этот момент конкуренты и переманивают потребителя себе, ведь плюсы сотрудничества с прошлым поставщиком давно позабыты, а новая на рынке фирма обещает стабильный сервис и множество бонусов. Не всегда обещания выполняются, но договор уже безвозвратно потерян.

VIP ПРОГРАММА нацелена на:

  • Получение обновленных контактных данных контрагентов, в том числе знакомство с недавно назначенными главами филиалов и предприятий;
  • Расширение перечня предоставляемых услуг в соответствии с планом продаж;
  • Получение ответной реакции на предоставляемые услуги с целью повышения их качества;
  • Передачу контактных данных заинтересованных в сотрудничестве лиц.

Достижение доверительного уровня общения с руководством компании-партнера выводит совместное дело на более высокий уровень. Лояльность, не зависящая от сторонних факторов, может обеспечить прибыль на годы вперед.

Создаётся VIP ПРОГРАММА поэтапно:

  • Выбирается ответственный сотрудник, на плечи которого ложится контроль и упорядочение деятельности;
  • Формируется список значимых клиентов;
  • Определяется система проработки списка. Можно выбрать 2-3 специалистов и поручить им связи с VIP сектором, или распределить весь перечень между представителями реализующей структуры.
  • Распределение может происходить исходя из того, кто привлек в работу компанию. Тогда менеджер, подписавший соглашение изначально, дальше взаимодействует со «своим» клиентом. Если коллега намеренно ограждает других от связи с конкретным лицом, его перепоручают другому специалисту.
  • Общение с партнером строиться на основе специально разработанной анкеты. Она содержит контактные данные ответственного лица, вопросы по Карнеги, уточнение особенностей текущей совместной деятельности. Также выясняется степень удовлетворённости предоставляемыми услугами и перспективы их расширения. Во время встречи предлагаются новинки, и происходит сбор рекомендаций.
  • Стратегия развития отдела продаж уточняет, что сотрудник, работающий с VIP группой, заполняет до 15 анкет в неделю. Если дополняется функционал рядового менеджера по продажам, количество анкет составляет 5-6.
  • Договариваясь о встрече по телефону, акцент делается на важность мнения контрагента, как давнего и надежного партнера, способного оценить преимущества новых услуг.
  • Особое внимание уделяется контрагентам, недовольным качеством обслуживания. Составляется специальная база таких анкет, дополняемая отчётами о принятых мерах по решению возникшей задачи. Неполадки не считаются устраненными до тех пор, пока об этом не сообщит ответственное лицо обслуживаемой сети. Когда вопрос решен, назначается новая встреча. Партнер сталкивается с удивительной для нашей страны ситуацией: поставщик услуг инициировал встречу, выяснил имеющиеся потребности, устранил проблему и лично проконтролировал результат. При таком обращении с клиентом можно не беспокоиться о конкурентах.
  • Довольному покупателю предлагается перечень новых услуг, описываются перспективы расширения сотрудничества. Лояльный представитель фирмы с удовольствием рассказывает свои друзьям и знакомым о качестве сервиса и производимого товара.

Частью организации продаж является построение структуры продающего центра, в рамках которой VIP ПРОГРАММОЙ занимается только Руководитель соответствующего центра. В его подчинение 1 или несколько раз в год переходит подразделение продаж в полном объеме. Для текущей работы моет периодически привлекаться несколько сотрудников.

План продаж включает проработку перечня VIPов каждое лето. Причиной выбора этого времени послужил спад экономической активности во многих отраслях. Взаимодействие позволяет выявить слабые места своей работы и устранить недочёты, дополнительно продавая больший объем услуг. Принятые меры характеризуются высокой эффективностью при низком уровне затрат. В этом случае главное – организовать работу и наладить отношения с контрагентами. Выход за пределы своего региона

Выход за пределы своего региона

Отдельно стоит поговорить о расширении начинания за пределы своего региона. Об этом думает каждый предприниматель, но большинство останавливает страх. Страшно из-за отсутствия связей, незнания специфики области, маршрутов, особенностей местного рынка труда.

Кстати, а насколько Ваш отдел продаж эффективен? Предлагаю Вам проверить, для этого оставлю Вам анкеты самодиагностики отдела продаж. Пользуйтесь!

Стратегия развития отдела продаж

Стратегия отдела продаж

Очень часто звучат слова: прежде чем начинать что-либо делать, необходимо создать стратегию. Поэтому и появляются требования к составлению стратегии развития отдела продаж. Давайте начнем с понимания, что такое стратегия и где находятся границы между тактикой и стратегией.

Что такое стратегия продаж и зачем она нужна

Стратегия продаж выражает в себе планы руководителя на достижение желаемого результата, которого надо добиться в конкретные сроки.

Чтобы в дальнейшем эту стратегию реализовать, то, во-первых, необходимо составлять его сообща с отделами продаж, логистики, маркетинга, производства. Во-вторых, исправить все проблемы, что сейчас есть. В-третьих, максимально точно всё просчитать в цифрах. Подробнее о проблемах и цифрах в составлении плана продаж…

Стратегия продаж позволяет скорректировать свою деятельность, исходя из анализа текущей и планируемой ситуации на рынке. Например, у вас сеть магазинов по продаже ортопедических товаров. Всё вроде течёт своим чередом, ни взлетов ни падений не наблюдается… Но возникает мысль: «если всё хорошо, то может стоит ещё расшириться?» или «а что если создать интернет-магазин с доставкой?» или так «а можно ли снизить затраты, не ухудшив ситуацию и как?».

Можно, конечно, «прыгнуть в прорубь» и посмотреть, что выйдет, но если цена риска велика, то уберечь от ошибок поможет как раз стратегия продаж, сопряженная с тактикой.

Итак, что включает в себя стратегия:

  • определения, с какой целевой аудиторией надо работать (возраст, пол, местоположение, интересы, доход, семейное положение и др.)
  • изменение каналов сбыта с вытекающими проблемами и бюджетами (может всплыть необходимость, например, поиска нового сотрудника, изменятся условия поставки, понадобится аренда нового транспорта и складов, вырастут затраты на изготовление рекламных материалов и т.д. и т.п.. И, в результате, бюджета на всё это может не хватить).
  • написание конкурентных преимуществ, УТП, стандартов обслуживания, внутренних процессов организации продаж.
  • ценовая стратегия. Как знать, может вы решили демпинговать рынок или ввести в ассортимент премиум-товары и надо просчитать во что это выльется. Даже акцию или распродажу хорошо бы оценить, если у вас есть уже статистические наработки. К содержанию

Разница между стратегией продаж и тактикой

Стратегия описывает, что нужно сделать, чтобы добиться желаемого, а тактика – как именно надо это делать. Ни в коем случае ни стоит составлять стратегию без тактики, и наоборот. Первое понятно, а второе лучше пояснить. Принцип: «делайте что хотите, но повысьте мне продажи» может быть истолкован исполнителями как, например, «проведите обучение сотрудников» (это затраты на тренинг) или «пусть менеджеры продают что лучше продаётся» (не факт что это будет маржинальный товар, могут возникнуть доп затраты на производстве или логистике) или руководитель продаж решит уволить несколько менее эффективных сотрудников и будет ждать от hr новых (вводить в работу, обучать, ждать когда покажет себя) – а задача на самом деле была в том, что в этом месяце закупили оборудование и надо за 3 мес его оплатить. А может и в том, что компания работает в ноль и надо это исправлять, но начальник не знает, как.Налицо проблема взаимопонимания, когда исполнитель знает, как повысить продажи, но не понимает зачем.

Тактика и стратегия продаж часто отличается в исполнителях, кто их пишет. Ситуация может сложиться как в присказке «верхи хотят, низы не могут» (конечно сказано не так, но суть отражает). Поэтому, как и сказано было выше, этих людей надо «подружить».

Принципиальное отличие кроется ещё в том, что стратегию можно написать на срок от 3-5 лет (обычно) и практически не меняется, а тактика должна быть исполняться в течение короткого времени (1-2 месяца) и постоянно корректироваться.

Как сформировать стратегию продаж компании?

1. Определяем существующую ситуацию по следующим элементам системы продаж:

  • Товар (Сравнение с конкурентами, УТП — Уникальное Торговое Предложение и т.д.);
  • Персонал (Что могут, что делают, что должны делать);
  • Процессы (оценка эффективности использования инструментов продаж).

2. Рисуем идеальную картинку, как должны развиваться продажи в компании через 3-5 лет. На 10 лет планировать в условиях постоянно меняющейся экономики невозможно. Для этого периода можно использовать стратегическое видение маркетологов и больших боссов Меньше 3 лет — это уже не глобальная стратегия продаж.

3. Определяем пути достижения целей по каждому из трех перечисленных выше элементов стратегии развития отдела продаж.

Фактически мы в п. 1. определяем точку А, в п. 2. определяем точку В. А в п. 3 проводим линию из точки А в точку В. На точку А мы повлиять не можем, это наше фактическое положение. Можем повлиять только на точку В. И вот тут начинается отличие «общей» стратегии от реально действующей. В «общей» стратегии развития продаж точка В может быть установлена в другой вселенной, на другом листе или отрезана от точки А конкурентами. А при формировании реальной стратегии мы учитываем все возможности достижения точки В. Возможно мы ставим несколько промежуточных точек, возможно перемещаем точку В в другое место, чтобы провести непрерывную линию, соединяющую эти точки.

В результате, получаем некий перечень конкретных действий, которые можем реализовать в рамках нашей общей стратегии. Таким образом, мы формируем тактические действия для достижения поставленных планов развития продаж. И вот только тут можно говорить о зародыше реальной стратегии продаж. Только когда мы понимаем, как мы будем достигать наших целей, только когда становятся понятны действия, когда понятны ресурсы, необходимые для достижения этих целей, мы можем сказать, что у нас начала формироваться стратегия.

Почему только начала формироваться? Потому что стратегия не может быть закреплена статически. Мир постоянно меняется и если мы будем слепо следовать выбранной несколько лет назад цели, не обращая внимания на остальной мир, мы придем вообще непонятно куда. Поэтому настоящая стратегия продаж это та, которая находится в постоянной корректировке с реальной ситуацией, с реальным положением рынка, компании. Разработка стратегии увеличения продаж — это не разовая работа. Она должны быть живой, она должна жить в реальности происходящих процессов. И только тогда это будет действующей стратегией. Это возможно кажется само собой разумеющимися вещами, но в процессе реализации наших проектов по развитию продаж мы постоянно сталкиваемся с тем, что стратегия компании и продаж живут в разных вселенных с тактикой и ежедневными функциями отдела продаж.

Можно, конечно, работать интуитивно или вообще ничего не менять, но последствия могут быть не самыми приятными. Поэтому предлагаем вам воспользоваться помощью специалистов в построении и развитии отделов продаж, которые помогут не только не ошибиться в разработке стратегии продаж, но и увеличить продажи на 20-300%. Наш телефон: +7 (499) 553-0-978

Пример стратегии продаж, этапы и основы для бизнеса

Стратегия отдела продаж – это основа сбыта. Для извлечения дохода требуется правильно подобрать аудиторию под продукт, средства связи с ней, а также разработать пример стратегии продаж.

Организация работы отдела сбыта

Перед тем, как предоставить продукт или услугу на рынок рекомендуется сформировать стратегию для его продажи. В противном случае риск неудачного старта крайне велик. Разработка стратегии – индивидуальный комплексный проект, реализуемый усилиями специальной команды (группы) из аналитиков и продавцов и стороны заказчика (собственник бизнеса, сторонняя фирма и прочее).

Для успешной организации отдела продаж необходимы следующие компоненты:

  • обоснованные и ясные для сотрудников цели стратегии развития
  • высококлассные стандарты качества товара или услуг, в том числе и сервиса для потребителей и фирм-партнеров
  • четко действующая цепочка маркетинга и дистрибуции
  • системный анализ и планирование рабочих моментов
  • верная организационная структура компании и инструменты для мотивации продавцов и маркетингового отдела
  • налаженные бизнес-процессы
  • профессиональные кадры, с достаточной квалификацией

Крайне важно, поставив задачи команде отдела сбыта, обеспечить их всем необходимым для выполнения плана-продаж.

Продавцы должны выполнять только одну функцию – продавать. Не заниматься добыванием бумаги и иных необходимых материалов, не замещать маркетологов, логистов, бухгалтерию или курьеров. 80% своего времени менеджеры по продажам обязаны посвящать общению с потенциальными покупателями.

Остальные 20% отводятся на подготовку отчетов, индивидуальному планированию взаимодействия с клиентами и на совещания и мозговые штурмы. Соблюдая такую стратегию поведения, менеджеры по сбыту могут обрабатывать (в некоторых нишах) 10-15 клиентов за день.

Этапы стратегии развития

Разработка стратегии содержит 4 этапа (таблица 1).

Этапы

Описание

Выбор методов привлечения клиентов

План начала продаж

Разберем поэтапно каждый раздел.

Видео с различными стратегиями продаж: