Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (пока оценок нет)
Загрузка...

Как правильно оценить новый бизнес-проект?

Бизнес-план. Образец с расчётами

Трудно себе представить бизнес-план, для которого не пришлось бы создавать расчёты. Определённых вычислений требуют все части бизнес-плана: маркетинговая, операционная, производственная.

Но наиболее важна в плане расчётов финансовая часть бизнес-плана. Именно она позволяет выявить, насколько прибыльным и устойчивым будет создаваемый бизнес.

Финансовая часть должна отвечать на следующие вопросы:

  • Сколько средств понадобится для запуска бизнеса?
  • Сколько прибыли он будет приносить?
  • Как скоро окупится бизнес?
  • Насколько устойчивым и выгодным он окажется?

На каждый из этих вопросов отвечает одна из частей бизнес-плана. А значит, в структуре финансовой части бизнес-плана будут такие разделы, как инвестиционные затраты, прогноз прибылей и убытков, денежный поток и оценка эффективности проекта.

Первое, что нужно сделать, составляя бизнес-план, — детально просчитать, во сколько обойдётся создание бизнеса. Это позволит самому предпринимателю понять, сколько денег потребуется для старта бизнеса и нужно ли привлекать займы.

В этой части бизнес-плана необходимо учесть все статьи расходов, связанные с запуском бизнеса. Для ясности стоит обратиться к примеру. Рассмотрим бизнес-план по строительству автомойки на два поста. Вложиться придётся как в само строительство, так и в закупку оборудования. В общем виде список инвестиционных затрат на этот бизнес будет выглядеть так:

  • Проектные работы
  • Закупка стройматериалов и строительные работы
  • Подключение к электричеству, водоснабжению и другим инженерным сетям
  • Закупка оборудования
  • Монтаж оборудования

По словам владельца сети автомоек «Мойдодыр» в Казани Айдара Исмагилова, строительство автомойки обойдётся в 30-35 тыс. рублей на квадратный метр с учётом проектных работ и подведения коммуникаций. Сумма в итоге получается довольно солидная, поэтому сейчас среди начинающих бизнесменов популярнее аренда, а не строительство под ключ. В этом случае в план инвестиций войдут и арендные платежи до открытия бизнеса, и ремонт помещения.

Затраты на оборудование будут зависеть от типа мойки. Если автомойка ручного типа, то на оборудование достаточно будет заложить 400 тыс. рублей. А вот для автоматической мойки затраты составят минимум 300 тыс. евро.

Для расчётов лучше брать некую усредненную цену по каждой из статей расходов. Например, если нужно просчитать расходы на аренду недвижимости, стоит взять в расчёт не самую высокую и не самую низкую цену за квадратный метр, а среднюю цену на рынке. Определить её можно, изучив предложения аренды в своём городе.

Другое дело — если поставщик и его цена уже заранее известны. Например, для автомойки требуется оборудование только строго определённого производителя. Тогда в расчёты нужно включить именно те цены, которые он предлагает.

Знание необходимого объема инвестиций позволит не только прикинуть, сколько денег понадобится на запуск бизнеса, но и как быстро он окупится.

Прогноз прибылей и убытков

Определившись с суммой инвестиций, нужно понять возможно ли вообще отбить первоначальные вложения. Поэтому следующий шаг при составлении финансовой части бизнес-плана — прогноз прибылей и убытков.

От чего отталкиваться при составлении этого прогноза? От планируемого дохода бизнеса. Чтобы посчитать его, необходимо стоимость услуги или товара умножить на количество продаж.

Если вернуться к примеру с автомойкой, нужно цену мойки одного автомобиля умножить на количество помытых за месяц машин. Цена за разные виды мойки авто чаще всего варьируется. Например, быстрая мойка кузова обойдётся в 170 рублей, а комплексная мойка внутри и снаружи — в 500 рублей. Лучше взять в расчёт некий средний чек.

Загрузка автомойки также будет разной в зависимости от сезона, площади и типа мойки. Хорошим показателем для ручной мойки считается помывка 120-140 авто в день, для автоматической — 400-500 машин в день. Но по факту клиентов может быть меньше.

Следующий шаг расчётов — величина расходов бизнеса. Чтобы определить её, нужно сложить все запланированные расходы. В случае с автомойкой в этот раздел войдут:

  • Расходы на материалы (тряпки и автохимию)
  • Расходы на выплату зарплаты персоналу
  • Расходы на оплату коммунальных услуг и связи
  • Расходы на рекламу
  • Расходы на выплату налогов
  • Расходы на платежи по кредитам

Суда же могут войти расходы на оплату аренды, охрану, одним словом на всё, что необходимо для поддержания деятельности бизнеса. По словам Айдара Исмагилова, на расходные материалы стоит заложить 100 тыс. рублей в месяц. Все прочие расходы могут довольно сильно различаться в каждом конкретном случае в зависимости от разных факторов. Так, расходы на рекламу будут зависеть от расположения автомойки: если она во дворах, то потребуется полноценная рекламная кампания, а если на оживленной магистрали — достаточно будет заметной вывески.

Если вычесть из суммы доходов бизнеса сумму его расходов, можно узнать какова чистая прибыль. Этот показатель гораздо лучше, чем доход, показывает, каково состояние бизнеса и сколько нужно вложить в его дальнейшее развитие.

На первых порах работы бизнеса расходы зачастую превышают доходы, а вместо чистой прибыли появляются чистый убыток. В первые месяцы или даже год работы это — нормальная ситуация. Пугаться её не стоит: главное, чтобы убыток сокращался с каждым месяцем.

Составляя прогноз прибылей и убытков, все показатели стоит просчитать помесячно до момента окупаемости бизнеса. При этом не стоит делать прогноз слишком оптимистичным: представьте, что доход будет не максимально возможным, возьмите усреднённые показатели.

Денежный поток (Cash Flow)

Для бизнеса, который пока находится на стартовом этапе, важно понять не только какова будет его чистая прибыль. Одним из важнейших показателей является так называемый денежный поток или cash flow. Рассчитав денежный поток, можно определить каково финансовое состояние бизнеса и насколько эффективны инвестиции в него.

Денежный поток рассчитывается как разница между денежными поступлениями и оттоками за определённый период. Если вернуться к примеру с автомойкой, то чтобы рассчитать денежный поток в первый месяц её работы, необходимо за поступления взять чистую прибыль, а за оттоки — сумму первоначальных инвестиций.

При этом считать будет удобнее, если оттоки обозначить как отрицательное число. То есть, к сумме начальных инвестиций в автомойку добавляем знак «минус», а к полученному числу прибавляем чистую прибыль в первый месяц работы.

Чтобы посчитать денежный поток во втором месяце, нужно найти разницу между результатом первого месяца и чистой прибылью, полученной во втором месяце. Поскольку в первый месяц получилось отрицательное число, чистую прибыль к нему снова нужно прибавить. Денежный поток во все последующие месяцы считается по той же схеме.

Оценка эффективности проекта

Спрогнозировав прибыли и убытки, а также движение денежных средств бизнеса, необходимо перейти к одному из наиболее важных разделов — оценке его эффективности. Существует множество критериев, по которым оценивается эффективность проекта. Но для малого бизнеса достаточно оценить всего три из них: рентабельность, точку безубыточности и срок окупаемости.

Рентабельность бизнеса — один из наиболее важных показателей. Вообще, в экономике существует множество различных показателей рентабельности — рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, рентабельность инвестиций. Все они позволяют провести оценку эффективности бизнеса в разных его аспектах.

Чтобы понять, какие именно показатели рентабельности стоит просчитать в своём бизнес-плане, нужно обратиться к требованиям инвестора или кредитной организации. Если же цель — оценить рентабельность бизнеса «для себя», достаточно будет просчитать общую рентабельность бизнеса.

Сделать это просто. Достаточно прибыль бизнеса разделить на сумму его доходов, а затем умножить полученное число на 100, чтобы получить результат в процентах.

Трудно назвать оптимальный показатель рентабельности бизнеса. Он во многом зависит от величины бизнеса, рода деятельности компании. Для микробизнеса с выручкой до 10 миллионов рублей хорошим считается показатель рентабельности в 15 — 25%. Чем крупнее бизнес, тем ниже может быть полученный процент. В случае с автомойкой нормальный показатель рентабельности — от 10 до 30%, утверждает Айдар Исмагилов.

Ещё один показатель, который необходимо просчитать, — точка безубыточности. Она позволяет определить, при каком доходе предприятие будет полностью покрывать свои расходы, но пока не будет получать прибыли. Это нужно знать, чтобы понять насколько прочен бизнес в финансовом плане. Чтобы найти точку безубыточности, нужно в начале умножить доход бизнеса на его постоянные расходы, затем от дохода отнять переменные расходы, а после первое полученное число разделить на второе.

Постоянные расходы — те, что не зависят от объемов произведённого товара или оказанных услуг. Такие расходы бизнес несет даже тогда, когда простаивает. В случае с автомойкой в число таких затрат входят зарплата бухгалтеров и администраторов, коммунальные услуги и связь, амортизационные отчисления, платежи по кредитам, налоги на имущество и так далее.

Читайте также:  Создание ассоциации (союза) – с чего начать?

Переменные расходы — всё, что меняется вместе с изменением объема производства. Например, на мойке затраты, которые меняются с увеличением или уменьшением числа вымытых машин, это расходы на автохимию, расход воды, сдельная зарплата.

Получив в результате проведённых расчётов определённое число, можно соотнести его с отчётом о прибылях и убытках. В тот месяц, когда доход бизнеса достигнет или превысит сумму, полученную в результате расчёта точки безубыточности, она и будет достигнута.

Чаще всего точка безубыточности достигается далеко не в первый месяц работы бизнеса, особенно если он связан с производством. По словам Айдара Исмагилова, в случае с автомойкой выход на точку безубыточности зависит от сезона. Если мойка открылась в сухой летний сезон, когда спроса на услуги мало, они будет убыточной в течение всего этого сезона. Если же открытие произошло в сезон повышенного спроса, то на точку безубыточности можно выйти и в первый месяц.

Срок окупаемости бизнеса — один из важнейших показателей не только для самого предпринимателя, но и для его потенциальных инвесторов. Например, если срок окупаемости бизнеса слишком долог, то получить кредит на него в банке становится гораздо сложнее.

Проще всего посчитать срок окупаемости, если уже просчитан денежный поток. В этом случае нужно найти месяц, в котором после сложения положительного числа чистой прибыли с отрицательным числом начальных инвестиций получилось положительное число. Это будет означать, что прибыль от бизнеса полностью покрыла первоначальные вложения в него.

Именно по этой причине высчитывать денежный поток, как и прибыли и убытки, необходимо как минимум до тех пор, пока не будет достигнут срок окупаемости. Срок окупаемости инвестиций в значительной мере зависит от величины инвестиционных расходов. В случае с автомойкой минимальный срок — 3 года.

Вот основные показатели, которые необходимо будет рассчитать в бизнес-плане на старте любого бизнеса. Конечно, это далеко не аксиома, и в зависимости от требований инвесторов, состояния предприятия, его вида деятельности и других особенностей могут понадобиться дополнительные расчёты. Большую часть из них можно провести самостоятельно.

Как правильно оценить новый бизнес-проект?

Оценивать новые проекты необходимо комплексно. Нельзя опираться только на финансовые критерии. Вот подробные шаги – как учесть все нюансы, чтобы грамотно оценить, способен ли ваш проект приносить прибыль.

На практике очень часто наиболее эффективными оказываются проекты не наиболее прибыльные и наименее рискованные, а лучше всего вписывающиеся в стратегию фирмы.

Общая последовательность анализа нового проекта, по мнению специалистов, должна выглядеть следующим образом:

Коммерческий, или маркетинговый, анализ;

Технический (в том числе — экологический) анализ;

Причем на каждом из этих этапов проект может быть отклонен.

Рассмотрим эти шаги подробнее.

1. Суть маркетингового анализа заключается в ответе на два простых вопроса:

Можно ли будет продать продукт (услугу), являющийся результатом реализации проекта?

Можно ли будет получить от этого достаточный объем прибыли, оправдывающий инвестиционный проект?

Этот этап анализа является очень важным. По статистике, основная причина банкротств компаний — до 80% — это недостаточное внимание к маркетинговым вопросам.

2. Задачей технического анализа нового проекта является:

определение технологий, наиболее подходящих с точки зрения целей проекта,

анализ местных условий, в том числе доступности и стоимости сырья, энергии, рабочей силы,

проверка наличия потенциальных возможностей планирования и осуществления проекта.

3. Финансовый анализ проекта является наиболее объемным и трудоемким. Но общая схема финансового этапа примерно такова.

Анализ финансового состояния предприятия в течение трех (лучше пяти) предыдущих лет работы.

Анализ финансового состояния предприятия в период подготовки инвестиционного проекта.

Анализ безубыточности производства основных видов продукции.

Прогноз прибылей и денежных потоков в процессе реализации инвестиционного проекта.

Оценка эффективности инвестиционного проекта.

4. Экономический анализ несколько отличается от финансового.

Основной вопрос финансового анализа: может ли данный проект увеличить богатство владельцев предприятия (акционеров)? Экономический же анализ состоит в оценке влияния проекта на работу компании в целом.

5. Институциональный анализ оценивает возможность успешного выполнения инвестиционного проекта с учетом организационной, правовой, политической и административной обстановки.

Этот раздел инвестиционного проекта является не количественным и не финансовым. Его главная задача — оценить совокупность внутренних и внешних факторов, сопровождающих инвестиционный проект.

6. Суть анализа риска состоит в следующем.

Вне зависимости от качества допущений, будущее всегда несет в себе элемент неопределенности. Большая часть данных, необходимых, например, для финансового анализа, являются неопределенной. В будущем возможны изменения прогноза как в худшую сторону, так и в лучшую. Анализ риска предлагает учет всех изменений, как в сторону ухудшения, так и в сторону улучшения.

Остановимся подробнее на критериях принятия инвестиционных решений, применяемых на этих этапах.

Они делятся на три большие группы:

1. Критерии, позволяющие оценить реальность проекта:

— нормативные критерии (правовые): нормы национального, международного права, требования стандартов, конвенций, патентоспособности и др.;

— ресурсные критерии (по видам);

— объем и источники финансовых ресурсов.

2. Количественные критерии, позволяющие оценить целесообразность реализации проекта:

— соответствие цели проекта на длительную перспективу целям развития деловой среды;

— риски и финансовые последствия;

— степень устойчивости проекта;

— вероятностное проектирование сценария и состояния деловой среды.

3. Финансово-экономические критерии, позволяющие проект, реализация которого наиболее целесообразна:

— чистая текущая стоимость;

— внутренняя норма прибыли;

— чувствительность прибыли к горизонту (сроку) планирования, к изменениям в деловой среде, к ошибке в оценке данных.

Отдельно стоит остановиться на финансовой оценке новых проектов.

Хотя эта оценка и не является единственным важным критерием, она все равно остается на одном из первых мест. Для оценки эффективности новых проектов могут применяться статические и динамические критерии прибыльности.

Статические критерии не учитывают дисконтирования. Они просты в использовании и могут применяться для краткосрочных проектов и грубых оценок. В этом случае критериями эффективности будут прибыль от разработанного проекта за весь срок его действия и статический период окупаемости средств, затраченных на разработку и запуск.

Динамические критерии учитывают временное изменение стоимости денег путем дисконтирования. Критериями принятия решения при этом будут: прибыль, отнесенная к настоящему моменту; динамический срок окупаемости и внутренняя норма окупаемости.

Соответственно, и все методы, используемые при анализе новых проектов, можно разделить на две группы в зависимости от того, учитывается или нет временной параметр:

1. Основанные на дисконтированных оценках («динамические» методы)

— Чистая приведенная стоимость — NPV (Net Present Value)

— Индекс рентабельности инвестиций — PI (Profitability Index)

— Внутренняя норма прибыли — IRR (Internal Rate of Return)

— Модифицированная внутренняя норма прибыли- MIRR (Modified Internal Rate of Return)

— Дисконтированный срок окупаемости инвестиций — DPP (Discounted Payback Period)

2. Основанные на учетных оценках («статистические» методы)

— Срок окупаемости инвестиций — PP (Payback Period)

— Коэффициент эффективности инвестиций — ARR (Accounted Rate of Return)

Естественно, в рамках данной статьи нет возможности подробно рассказать о каждом из этих методов. К тому же данная информация будет достаточно тяжела для восприятия неспециалистами в финансовых вопросах. В любом случае — при оценке нового проекта в его финансовой части рекомендуется привлекать финансовых аналитиков, которые проведут анализ проекта всеми возможными методами.

В общем же, правила принятия инвестиционных решений можно сформулировать следующим образом:

1. инвестировать денежные средства в новый проект имеет смысл только в том случае, если можно получить чистую прибыль выше, чем от хранения денег в банке;

2. инвестировать средства имеет смысл, только если рентабельности инвестиций превышает темпы роста инфляции;

3. инвестировать имеет смысл только в наиболее рентабельные с учетом дисконтирования проекты.

Чаще всего решение о начале нового проекта принимается, если он удовлетворяет следующим критериям:

минимизация риска инфляционных потерь;

краткость срока окупаемости;

стабильность или концентрация поступлений;

высокая рентабельность как таковая и после дисконтирования;

отсутствие более выгодных альтернатив.

А в заключение хочется отметить: какие бы современные и изощренные методы оценки проектов не использовались компанией в конечном итоге решение должен принимать высший менеджмент. Ведь именно руководство очень чутко чувствует баланс между стабильностью и новыми возможностями. И может оценить риски и потенциал проекта не только на научном, но и на интуитивном уровне.

Читайте также:  Электронные железнодорожные билеты - что это?

Как оценить бизнес-идею? Калькулятор для расчета рентабельности и показателей бизнеса

Здесь вы можете просчитать основные показатели бизнеса, который хотите запустить. Калькулятор можно считать дополнением к статье ‘Как просчитать доходность бизнеса’.

В указанной публикации изложены основные подоходы и принципы, на этой же странице вы можете подсчитать предполагаемые доходы, расходы, рентабельность и срок окупаемости вашего дела. Также автоматически считается оборот и расходы на налоги.

Для того, чтобы получить данные, введите параметры вашей идеи в соответствующие поля формы и нажмите кнопку ‘Рассчитать’.

Примечание: разумеется, этот калькулятор дает лишь общее представление о рентабельности вашей идеи и о том, стоит ли ей заниматься. Ведь подсчет конкретных показателей (продажи, средний чек и т.д.) все равно лежит на вас.

Роль этотй онлайн-программы — в том, чтобы помочь, во-первых, систематизировать находящийся в голове у начинающего предпринимателя сумбур, дать ему ориентиры. Показать, над чем именно стоит подумать и что нужно учесть. Это важнее, чем кажется.

Во-вторых же калькулятор помогает избежать скучной монотонной работы с подсчитыванием десятка разных соотношений составляющих бизнеса. Меняя входные параметры (например, сокращая издержки), вы можете быстро доработать свою мысль, не проделывая все расчеты заново, одним нажатием кнопки.

Оценка качества бизнес-плана

Недавно на одном из бизнес-форумов участник дискуссии поставил вопрос: «Как сделать оценку качества бизнес-плана?». Ответ на этот вопрос не такой простой. Ну, отзывы можно почитать. Так ведь существуют компании, которые эти отзывы пекут как пирожки. Посмотреть примеры работ? Так они у всех на сайте висят, а вот авторство, иногда, не подтверждается. Этот материал посвящён критериям оценки качества бизнес-плана.

1. Метим в цель

Главный критерий оценки бизнес-плана очень простой и звучит так: если бизнес-план решает задачу заказчика, значит он хороший, не решает — плохой. Например, если цель бизнес-плана — получение инвестиций, и инвестиции получены, значит, оценка бизнес-плана высокая, даже если читать его без смеха невозможно. Если же работа делалась «для внутреннего употребления», то есть для управления предприятием, бизнес-плану можно дать высокую оценку, если компания выполнит планы по всем показателям, определённым разработчиком.

Одна беда: в случае недостижения цели предъявить разработчику, как правило, нечего. Действительно, инвестор может отказать потому, что не оценил вашу способность реализовать качественный бизнес-план. Банк может не дать кредит, поскольку, несмотря на высокую оценку бизнес-плана, не даёт кредитов без материального обеспечения. Наконец, ваша компания может не выполнить самый профессиональный бизнес-план по причине некомпетентности или разгильдяйства ваших сотрудников. Во всех этих случаях причина фиаско заключается не в качестве бизнес-плана.

2. Зачем нужен анализ рынка

По роду занятий мне приходится оценивать сотни чужих бизнес-планов. Наиболее распространённая ошибка непрофессиональных исполнителей — это непонимание смысла такого раздела бизнес-плана как анализ рынка. Многие разработчики считают включение этого раздела в состав бизнес-плана досадной необходимостью, прихотью авторов стандартных структур бизнес-планирования. В этом случае, разумеется, никакой связи между исследованием рынка и маркетинговым планом нет, а исходные данные для маркетинга берутся «с потолка».

Вместе с тем анализ рынка — это наиболее трудоёмкая и творческая часть качественного бизнес-плана. Цель этого раздела — обоснование маркетинговых целей, стратегии и тактики маркетинга. Именно на основании маркетингового исследования формируется план продаж, выбираются целевые клиентские сегменты, принимаются решения в области позиционирования, развития продукта, организации каналов сбыта, контрактно-ценовых условий, рекламы и продвижения. Соответственно, если в этот раздел бизнес-плана надёрганы случайные цитаты из Интернета, не позволяющие сделать обоснованные и полезные для последующих разделов выводы, такой анализ рынка является бесполезным, и оценка качества такого бизнес-плана не может быть высокой.

Как правило, некачественный анализ рынка имеет ещё один заметный признак — отсутствие ссылок на источники данных. Если разработчик «постеснялся» указать ссылки, скорее всего, перед вами откровенная халтура.

3. Ищите прототип

Я уже писал о том, как делаются бизнес-планы с низкой ценой. Нередко даже в портфолио разработчики не стесняются включать работы, сделанные путём рерайта чужих бизнес-планов. Наиболее предприимчивые просто копируют чужие демо-версии бизнес-планов на свои сайты.

Но ведь это же легко проверить. Преподаватели учебных заведений давно обзавелись программами, выискивающими похожие тексты в Интернете, и успешно выявляют с их помощью нерадивых студентов. Эти же программы должны войти в инструментарий оценки оригинальности бизнес-планов.

Только не торопитесь предъявлять претензии разработчикам, если «антиплагиатор» нашёл в качественном бизнес-плане пару цитат из Интернета. Если эти цитаты снабжены ссылками на источники, исполнитель бизнес-плана поступил вполне корректно.

4. Мал золотник да дорог

Некоторые заказчики ещё на этапе обсуждения требований к бизнес-плану сообщают, что работу объёмом менее 100 страниц они посчитают халтурой. А вы знаете, что согласно рекомендациям UNIDO (United Nations Industrial Development Organization) объём бизнес-плана «от 8 до 12 печатных двусторонних листов текста может считаться идеальным. В ряде случаев требуются более детальный бизнес-план объемом в 25 печатных двухсторонних листов текста»?

Пухлый фолиант, напичканный подробным описанием технологий, фотографиями и многостраничными выдержками из Интернета, должен вызывать подозрение, а не восторг. Зачастую, наливая в бизнес-план «воду», разработчик пытается скрыть отсутствие маркетингового обоснования, проработанного организационного плана и глубокого финансового анализа.

Я перечислил только некоторые критерии, по которым можно оценить бизнес-план и отличить качественную работу от подделки. Непрофессиональные разработчики регулярно подбрасывают новый материал для обобщений, поэтому продолжение следует.

На нашем сайте размещены примеры разработанных нами бизнес-планов, отзывы наших заказчиков, запись нашего семинара на тему бизнес-планирования на ТВ «Успех», а также процедура заказа бизнес-плана в нашей компании. Узнайте как оптимизировать расходы на эту работу в разделе «Стоимость разработки бизнес-плана».
Если вы заполните этот вопросник для подготовки коммерческого предложения, мы пришлём вам КП, учитывающее возможности такой оптимизации.

Как заказать наши услуги

В соответствии со ст. 1274 ГК РФ при публикации материала сайта в Интернете, указание авторства и индексируемая ссылка на источник публикации обязательны.

197183, Санкт-Петербург, Представительство в Москве

+7 (962) 684-45-80 +7 (812) 430-19-53 +7 (921) 962-08-63 —>

Учесть всё: как оценить проект и не ошибиться

Роботы объясняют, какие факторы влияют на срок и стоимость разработки продукта, откуда ждать подвоха и что делать, если план расходится с реальностью.

У нас не бывает типовых проектов с небольшим объемом работ. Обычно проекты длятся годами, проходят через несколько больших этапов и десятки спринтов. Планирование по аналогии не подходит — всякий раз мы работаем с уникальными внутренними и внешними факторами. Вот несколько обязательных условий, которые мы соблюдаем, чтобы получить качественную оценку.

Собрать информацию

Получить бизнес-требования

Нельзя определить затраты и время выполнения работ, если клиент не знает, что хочет получить. Такое случается нередко, заказчик может предложить: «Давайте сделаем кэшбек и добавим десять партнёров в разных категориях. Сколько нужно времени и денег на внедрение?»

Здесь не хватает списка всех функциональностей продукта, а также допущений и ограничений. В таких случаях мы предлагаем выделить время и специалистов на проработку фичерлиста с заказчиком, либо называем вилку, основываясь на предыдущем опыте. Первое правило качественной оценки — задавайте заказчику вопросы, много вопросов о функциональностях.

Привлечь экспертов

Опытные менеджеры оценивают большинство задач самостоятельно. Но есть нюансы, которые заметит только технический специалист. Поэтому мы всегда приглашаем нескольких экспертов от производства, которые знают, как продукт ведёт себя в неидеальных условиях: при нестабильном интернете, проблемах с сервером, логических ошибках и т.д. Если ни один тимлид не видел оценку менеджера, это тревожный сигнал.

Например, процесс аутентификации в приложении может быть как простым запросом на сервер, так и связкой запросов с шифрованием. Лучше взять тайм-аут на пару дней, чтобы техническая группа посчитала сроки производства, исходя из требований для конкретного продукта.

Освоить новые технологии и отрасли

Планирование проектов на новых технологиях похоже на оценку без экспертизы. Когда нет опыта решения подобных задач, получится только приблизительный расчёт. Если проектная команда никогда не работала с конкретной отраслью: банками, страхованием, телекомом, крупным ритейлом и т.д., нужно заложить в план время на изучение особенностей бизнеса, иначе неприятностей не избежать.

Чтобы всегда быть в курсе последних технологий и понимать объёмы работ, мы регулярно проводим технологизации команд и внутренние хакатоны.

Читайте также:  Пряничный домик – символ новогодних праздников и хороший способ заработка для домохозяек

Учесть зависимости

Ещё на старте нужно зафиксировать все факторы, которые влияют на проект, и учитывать их при оценке. Например, вы делаете приложение для онлайн-магазина со смежной командой backend-разработчиков. Чтобы оценить функциональность каталога товаров, вы со смежником посчитаете не только часы на разработку, но и учёте нюансы работы архитектуры и возможные проблемы интеграции.

Каждая доработка связана с дополнительной коммуникацией и новым циклом согласований. Если на проекте есть смежники, то они должны сдать результат, прежде, чем вы будете публиковать продукт. На всё это нужно заложить время.

Это тоже зависимости

  • согласование требований и дизайна с клиентом;
  • получение доменного имени, SSL-сертификата, доступов к аккаунтам и ПО;
  • договорные отношения и сроки согласования документов у клиента и подрядчиков;
  • процессы госструктур, если ваш проект зависит от решений госорганов;
  • каникулы в App Store и Google Play.

Чтобы учесть всё, для каждого проекта мы составляем внешний план и объясняем клиенту, что без описания бизнес-процесса не сможем составить функциональные требования, оценить проект и взять его в разработку. Каждая новая зависимость будет сдвигать выполнение задачи, если предыдущая задача не была завершена вовремя.

Быть эффективным как робот Открыть статью

Железная выдержка

Опытный менеджер может назвать клиенту вилку прямо на встрече. Но чем меньше опыта у команды, тем сильнее бывает желание угодить клиенту и спешно оценить проект. «Не затягивать» с оценкой может предложить и сам заказчик. Если оценка собрана за день, она, скорее всего, подведёт. Важно объяснить клиенту, что спешка не выгодна вам обоим, и попросить время на расчёты.

Объективность

Часто команда хочет перестраховаться и завышает количество часов, например, умножает срок на два. Менеджер ещё накинет сверху риски, и вот уже проект превращается в долгострой с космическим бюджетом. Менеджеру стоит как следует разобраться, что и почему эксперты закладывают в оценку, декомпозировать задачи и сформулировать правдоподобные сроки.

Заниженные оценки повредят работе не меньше. При анализе стоит учесть не только все стадии производства, но и подумать о краевых состояниях продукта. Последние редко проявляются до того, как за дело не берутся аналитики и тестировщики.

Что ещё учесть, чтобы не попасть впросак

  • стабилизацию как отдельную задачу: например, стабилизация на Android может занять больше времени из-за «зоопарка» систем и устройств;
  • буферы (риски) в этапах и буфер всего проекта;
  • приёмо-сдаточные испытания, длительность которой зависит от количества и занятости стейкхолдеров;
  • коммуникацию и встречи с командой: планирование, ретроспективы, демо, ревью требований и дизайна и т.д.;
  • государственные праздники, отпуска сотрудников и другие мероприятия вашей команды и команды клиента;
  • управленческие задачи у разработчиков.

Оценить

Если команда делает типовые проекты, их легко нормировать и в дальнейшем оценивать по аналогии. Для сложных проектов есть специальные методы, которые позволяют планировать с учётом неопределённости. Изначально методики расчётов разрабатывали для государственных проектов космического строительства и ПО для спецслужб США. Но они годятся и для мобильной разработки.

Диапазон или вилочная оценка

Делается, когда про проект ещё мало что известно и есть только примерные наброски задач. Оценка даётся от минимально возможной до максимально вероятной. Оценки могут отличаться в несколько раз.

К примеру, разработка мобильного интернет-магазина будет стоит от N до Nх2. N, если мы делаем каталог, просмотр и интеграцию с бэк-системами. И Nх2, если дополнительно делаем онлайн-покупку, интегрируемся с сервисом оплаты, проектируем и разрабатываем метрики и добавляем оффлайн-режим. В зависимости от дальнейших уточнений стоимость может увеличиться на 15-30%.

Чем хорош. Подходит для оценки непроработанных идей, когда клиент только изучает варианты и уточняет возможные затраты. Опытная команда с помощью вилки может быстро оценить работы с учётом рисков и понять, стоит ли браться за проект. Оценку может самостоятельно дать менеджер.

Слабые стороны. Неточность — погрешность расчёта может составлять до 50%. Метод не позволяет назвать чёткий срок по задачам, этапам и релизам. Большой разброс — разные команды с отличающимися подходами и неодинаковым качеством исполнения дадут разные оценки.

Story Points

Метод относительной оценки, при котором за условную единицу, стори-поинт, берётся самая маленькая задача. Затем каждая задача проекта измеряется в стори-поинтах. А сумма стори-поинтов в каждом спринте будет выражать скорость работы команды.

Чем хорош. В стори-поинтах удобно оценивать типовые проекты. Можно измерить производительность команды в условных единицах, не привязываясь к часам.

Слабые стороны. Если команда берётся за новый проект, будет сложно декомпозировать и верно проанализировать работу. Метод не подходит для оценки проекта с фиксированным бюджетом. Вычисление скорости команды на фикспрайсе — странный и почти невозможный эксперимент.

Организовать распределённую команду Открыть статью

Параметрический метод относительных оценок

Разбивает функциональность продукта на модули, чем напоминает Story Points. Например, модули онлайн-магазина — это списки, коллекции, баннеры, диалоги, карточки и т.д. Каждый модуль оценивается в стори-поинтах и умножается на количество модулей своего типа. В результате получается относительная оценка суммы всех модулей, видна продолжительность проекта в стори-поинтах и скорость работы команды.

Чем хорош. Помогает быстро оценить типовые задачи.

Слабые стороны. Метод не подходит для новых, нестабильных команд, недавно работающих над продуктом.

Метод придумали для оценки проектов военного назначения. Он работает с математическими формулами и распределением вероятностей, учитывает множество составляющих даже в условиях неопределённости. Метод даёт три оценки: оптимистическую, пессимистическую и наиболее вероятную.

Чем хорош. Тщательно учитывает все факторы и даёт оценку без погрешностей, особенно для крупных проектов с множеством зависимостей.

Слабые стороны. Метод работает с большим количеством вводных, прорабатывает максимально возможные риски, и на оценку уходит много времени и сил. Не каждый клиент готов столько ждать.

Most Likely

Метод разбивает проект на части. Команда детально прорабатывает каждую задачу и возможные варианты реализации: когда всё идеально, когда срабатывают все риски и когда — часть рисков. В план закладываются наиболее вероятные. Для части задач допустима погрешность в меньшую сторону — в итоге оцененные по Most Likely задачи в совокупности компенсируют риски друг друга.

Чем хорош. Даёт наиболее реалистичную оценку, так как в каждую задачу закладывается буфер на решение вероятных проблем.

Слабые стороны. Делать три оценки вместо одной — долго. Нужно внимательно оценивать риски и перепроверять расчёты, иначе можно сильно завысить сроки и стоимость.

Проверить

Когда оценка готова, подтвердить или уточнить расчёты помогают наводящие вопросы:

  • заложена ли в задачу обработка ошибок?
  • какие учтены краевые состояния продукта?
  • как команда представляет себе UI/UX-поведение продукта?
  • где запланирована основная логику задачи: на backend-стороне или у клиента?
  • нюансы обработки данных на frontend-стороне: например, будет ли кластеризация на карте?

Как оценивают роботы

Мы в Redmadrobot в основном используем метод Most Likely — и для пресейла, и в производстве. Некоторые устоявшиеся команды работают с относительными оценками — при условии, что у них выстроены доверительные отношения с клиентом. Каждый проект мы оцениваем трижды: на пресейле, при планировании производства и до начала каждого этапа.

Десять шагов к безупречной оценке

1. Разбить проект на этапы и задачи внутри каждого этапа.

2. В каждой задаче выдвинуть предположение о реализации, учесть все возможные допущения, сформулировать риски и ограничения. Всё зафиксировать и обсудить с клиентом.

3. Учесть часы на проектную коммуникацию команды. Обычно она занимает 15-20% от общего срока.

4. Добавить часы на стабилизацию после завершения каждого этапа. Стабилизация — не риск, а типичная задача проекта. Это ещё 20-25% от времени, запланированного на реализацию.

5. Если проект ведётся по модели Fixed Price, сверху необходимо заложить дополнительный буфер в 20-30% на непредвиденные обстоятельства.

6. Правдоподобная оценка — та, которую трижды верифицировали: команда разработки, менеджер и руководитель.

7. Проверить финансовые показатели до начала производства.

8. Детализировать оценку. Для продаж достаточно примерного калькулятора с коэффициентами. При планировании работ строится понедельный план и оценка уточняется. К этому моменту уже проработана часть бизнес-требований и выявлены основные риски. В производстве оценку уточняют специалисты, работающие на проекте.

9. Привлечь конечного исполнителя (разработчика, дизайнера, тестировщика и т.д.) к уточнению оценки перед краткосрочным планированием задач.

10. Статистика план-факта поможет откалибровать оценку подобных задач в будущем. А также проанализировать проблемы и учесть возможные риски.

Ссылка на основную публикацию