Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (пока оценок нет)
Загрузка...

Как построить команду нового бизнеса: прагматичный подход

Как построить команду в бизнесе: психология или техника?

Вопрос команды в бизнесе

Одиночкам в бизнесе сложно. Речь идет даже не про создания деловых контактов, а про создания дела как такового. Самостоятельно можно разработать идею и даже воплотить ее в жизнь. Вот только поддержка проекта, особенно растущего, будет отнимать много сил, времени и морального здоровья. Не говоря уже про сферы предпринимательства, в которых работать в одиночку вовсе невозможно.

Построить собственную группу, значит не только получить отличный состав, но и завоевать лидерство в конкурентной борьбе. Пока ваши соперники тратят бюджет на HR-специалиста, имеют с десяток начальников, раздутый бесполезный штат, загружают новичков важными заданиями, ваши ребята достигают ваших же целей с легкостью.

Команда против штата

Команда — это группа ваших работников, подобранная для конкретных задач. Важно понять, чем команда отличается от обычного штата персонала. Эти различия в основном психологические. Но на базе командной работы можно внедрять и технические решения. Вот несколько параметров, что отличаются команду от обычного штата:

  • Чувство сплоченности. Во-первых, оно делает рабочие процессы приятнее для исполнения. Налаживаются личные контакты, снимается психологическое напряжение, появляется желание заниматься делом. Во-вторых, появляется ответственность. Боец — трудяга думает не только о себе, но и о своем товарище. Хороший работник не может допустить ошибки, срыва дедлайна, так как не хочет подводить своих сослуживцев
  • Лояльность. Это тот параметр, благодаря которому вы не будете терять хорошие кадры. Они не пойдут работать к конкурентам, даже если те предлагают им лучшие денежные условия. Лояльность образуется из двух факторов: предлагаемые условия, удовлетворяющие работника и уважение к лидеру
  • Делегирование. На своего товарища и вы, и ваши работники могут возложить какие-либо важные задачи. Речь идет не о том, чтобы загружать его по полной, а о том, чтобы снимать часть нагрузки с других людей, с себя. Или если практика показывает, что он справится с этими задачами лучше
  • Иерархия. В традиционной системе есть четкая иерархия, где приказы передаются от одного к другому, сверху вниз. Это не всегда хорошо. Во-первых, появляется слишком много посредников, которые сами не несут пользу. Всевозможные заместители, вице-директора и так далее. Во-вторых, суть приказа теряется по мере своей доставки до исполнителя. Предположим, вы давали четкий приказ: «Создать для ваших клиентов адаптивный сайт с четким оффером на первом экране и оригинальным дизайном». Посредник передает приказ старшему в группе, а уже тот делегирует исполнителю. В итоге вы получаете стандартный шаблон, без мобильной верстки и оффера. Клиент потерян
  • Вознаграждение. Стандартный оклад хорош, в плане уверенности работника в завтрашнем дне. Но он снижает его мотивацию. Вдобавок образуется грызня за повышение по службе, которая порой ведется не профессиональными методами, а пыльными интригами. Придумайте собственный способ награды. Скажем, средний оклад плюс бонусы за выполнение. А повышайте только тех работников, которые завоевали себе репутацию в команде
  • Система управления. Отчасти, вопрос все той же иерархии. Приказы могут передаваться сверху вниз на конкретного человека. Либо могут делегироваться между всей группой, а там пусть делают, кто на что способен. Только следите, кто реально делает, а кто просто присваивает себе заслуги

Подготовьтесь сами

У команды должен быть и тренер, и лидер на поле. В бизнесе это вы и только. Потому придется развиваться. Изучайте те вещи, которые собираетесь делегировать. Конечно, статуса эксперта от вас не требуется. Но хотя бы вникните, какие задачи будет решать нанятый специалист и какие методы будет использовать. Если вы уверены в его профессионализме, но не надо лезть с советами а-ля «Я делаю вот так и ты делай вот так». Инструменты мастер выбирает сам. Вы же оценивайте результат. Если нападающий вашего клуба забил 3 гола, вам будет интересно, какой ногой он это сделал? Или счет на табло важнее? А вот если результативность падает, тогда уже пришло время для плотных тренировок.

Первый принцип понятен — развивайте лидерские навыки. Это абстрактное понятие, которое можно перевести так: старайтесь быть в чем-то лучше других, более профессиональным. Работники обязательно это заметят, проникнутся уважением. А уж дальше они возьмут на себя то, в чем вы не так хороши. И составят полную картину.

Второй принцип — заранее определите, что ждете от работника. Составьте список задач, которые он должен решать. Следом узнайте, был ли у него такой опыт раньше. Если нет, но потенциал заметен, что же, дело ваше. Но неопытных людей лучше привязывать к наставникам.

Третий принцип — определите бюджет. Никто не будет работать на вас просто так. Выведите сумму, которую готовы тратить на оплату труда. Либо придумайте иную систему вознаграждения, вроде процентов от выполненных проектов. Можно использовать часовую оплату, объемы выполненной работы, и прочее.

Разработайте систему отслеживания. Тут уже зависит от каждого конкретного бизнеса. Где-то это выполненные продажи, приведенные клиенты, часы потраченные на проект и так далее. Обязательно сообщайте об условиях в публикуемых вакансиях. Либо предлагайте выбор на собеседовании. В вакансии обходитесь без модных нынче оригинальных трактовок. Просто распишите, какие задачи нужно выполнять и дайте возможность показать свое портфолио. А поиск «активных, ярких, с жизненной позицией» оставьте для конкурентов. Нам все-таки нужен специалист, а не конферансье.

Этапы создания команды

Современные методики выделяют несколько этапов в формировании рабочей группы. Познакомимся с ними:

  1. Формирование. Здесь вы привлекаете людей, а также сбиваете их в группы. Их задача: побыстрее познакомиться друг с другом, с проектом, с собственными задачами, а также с целями. Как с личными, так и с общими. Говоря простыми словами: понимают, что от них хотят и как они могут это дать. А также банальная человеческая адаптация. Мало кто может выкладывать на полную в первый же день. Новое место всегда стресс, даже для тех, кто сменил уже с десяток платформ
  2. Противоречия. Когда человек адаптировался, он начинает раскрывать свою личность, оценивает другие персоналии, понимает, где может выиграть, а где может проиграть. В этом нет ничего плохого, вы ведь нашли активных ребят, с амбициями. Главное, чтобы это не переросло в откровенную агрессию. На этом этапе люди борются за лидерство. Вы же, наблюдая со стороны, выделяете тех, кто реально готов «тащить» весь состав. В плане оценки психологии, это наиболее интересный этап. А учитывая сверхмотивацию каждого сотрудника, можно использовать ее в целях реализации проекта. Выдавайте задания, напоминайте про важность текущего процесса
  3. Нормализация. Здесь командообразование выходит на пик. Заливка фундамента произведена, вы видите, кто лидер и кто скромник. Зато теперь ребята понимают друг друга и могут браться за сплоченную работу. Потенциально, самый перспективный момент развития вашего проекта. Теперь задача делится пропорционально, никто друг друга не отвлекает и все готовы работать на благо
  4. Реализация. То время, когда ваши товарищи заняты проектом. Если предыдущие этапы срослись хорошо, то тут вам остается лишь контролировать процесс и заниматься реализацией общего проекта. Основные термины на этом этапе: продуктивность, соответствие срокам, быстрый поиск решений
  5. Роспуск. Если цели были временными, проектными, то на данном этапе команду могут покидать те, кто заинтересован в новых вызовах. Это также показатель развития профессионала. Если кадр ценен для вас, то внедряйте его в новый проект на более высоких началах. Либо задайте ему прогрессию карьерного роста. В общем, таких ребят можно награждать. Остальные же труженики, которые лояльны к вам и уходить не собираются, готовы к новым проектам. Не упускайте этот момент, действуйте. Эйфория от достигнутых целей положительно влияет на покорение новых

Психология коллектива

Коллектив — это люди. И у них есть свои психологические особенности, острые углы которых устранять придется вам. Вы ведь лидер, не так ли? В современной корпоративной этике есть целый ряд инструментов для сглаживания. Первый из них — тимбилдинг.

Часто считают, что тимбилдинг это некие совместные мероприятия. В СНГ его трактуют именно так. Но в теории, тимбилдинг это вообще весь процесс командной занятости. Все то, о чем мы писали выше. Если же говорить про конкретные мероприятия, то вы можете их устраивать. Но есть несколько пикантных моментов, о которых надо знать заранее:

  • Определитесь, для чего вам нужен тимбилдинг? Просто так, потому что все компании так делают — плохая политика. Установив цель, вы проведете эффективную серию мероприятий
  • Выбирайте правильный день. Речь идет не только о погоде, но и о конкретном времени. Например, если у вас перерыв между крупными проектами, то учитывайте, сколько продержится запал. Если сейчас ваши ребята сидят в офисе, выполняя рутинные задачи, то неплохо их встряхнуть. Но только так, чтобы эффект продержался до начала нового крупного дельца
  • Учитывайте личные пожелания. Если вы любите рыбалку, это не значит, что ваши товарищи будут рады ехать на реку в 5 утра. Устройте голосование или открытый прием вариантов. Провести его можно интерактивно, к примеру, в вашем чате в мессенджере или во время рабочего совещания
  • Осторожно с обязательствами. Конечно вам, как боссу, удобно устроить какую-нибудь поездку в воскресенье. Ведь тогда не пропадет рабочее время! Вот только работникам, такая «обязаловка» в свой выходной обычно раздражительна. Кто-то навещает родственников воскресным обедом и заряжается большей энергией, чем от 10 поездок с сослуживцами одновременно. Лучше пожертвуйте одним рабочим днем

Ну и, конечно же, учитывайте расходы. Корпоративные мероприятия обычно обходятся значительно дороже. Но если вы уверены, что методы групповой работы вне проекта помогут вам создать успешную команду, то это то, на что не жалко бюджета.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Это видео недоступно.

Очередь просмотра

Очередь

  • Удалить все
  • Отключить

YouTube Premium

Как построить сильную команду основателей в бизнесе?

Хотите сохраните это видео?

  • Пожаловаться

Пожаловаться на видео?

Выполните вход, чтобы сообщить о неприемлемом контенте.

Понравилось?

Не понравилось?

Текст видео

Если вы основатель, собственник или СЕО и хотите посетить лучшие компании мира — то вам явно сюда http://bit.ly/2LIWXMb
Если вас интерусует образование в США или Евпропе то вам сюда: http://bit.ly/2FCBuQb

Как построить сильную команду особенно когда строишь бизнес с нуля? Бизнес — это всегда очень сложный процесс для любого предпринимателя и тут советы для бизнеса будут не лишними. Итак держите новые бизнес идеи по построению команды основателей.

Читайте также:  Рейтинг: лучшие вузы и бизнес-школы России и мира

Привет, друзья. Сегодня мы поговорим о том, как построить отличную команду для бизнеса.

Команда нужна, прежде всего, для выработки сильных решений. Коллективный разум всегда сильнее и совокупный опыт всегда шире. В итоге команда практически всегда принимает более сильное и взвешенное решение, чем один человек. Или на порядок усиливает уже придуманное хорошее решение.Чем больше команда, тем большими знаниями и большим опытом она обладает и тем сильнее могут быть принимаемые ею решения. Но чем больше становится команда, тем и сложнее ею управлять.

Ну и конечно, основные члены вашей команды возьмут на себя и будут курировать ключевые направления бизнеса. У каждого будут свои зоны ответственности, но фактически вы станете единым цельным механизмом.

Но настоящая сильная команда должна состоять из разных людей, с разными взглядами и убеждениями, с разными позициями, с разным темпераментом, с разными жизненными привычками и приоритетами.

Риск должен дополняться осторожностью, оптимизм – пессимизмом, креатив – прагматичностью, “разгильдяйство” – администраторскими способностями. В такой, казалось бы “разношерстной” команде и формируются те самые золотые, срединные, сбалансированные, сильные решения. Главная задача лидера тут выступить модератором и собирателем решений.

Но при этом члены команды должны уважать друг друга, быть “пропитаны” идеей и разделять ее, иметь общие ценности и, наконец, быть хорошо мотивированными.

Каждый участник команды должен быть четко спозиционирован и решать четко очерченный круг задач, например финансы, продажи, техническое обеспечение, маркетинг и продвижение и пр. Но при этом все участники команды всегда должны находиться в едином информационном поле. В команде должна быть налажена постоянная синхронизация понимания текущих задач, смыслов и краткосрочных/долгосрочных целей. У всех должно быть одинаковое и однозначное понимание: кто мы и куда мы идем.

Как построить команду в бизнесе: психология или техника?

Вопрос команды в бизнесе

Одиночкам в бизнесе сложно. Речь идет даже не про создания деловых контактов, а про создания дела как такового. Самостоятельно можно разработать идею и даже воплотить ее в жизнь. Вот только поддержка проекта, особенно растущего, будет отнимать много сил, времени и морального здоровья. Не говоря уже про сферы предпринимательства, в которых работать в одиночку вовсе невозможно.

Построить собственную группу, значит не только получить отличный состав, но и завоевать лидерство в конкурентной борьбе. Пока ваши соперники тратят бюджет на HR-специалиста, имеют с десяток начальников, раздутый бесполезный штат, загружают новичков важными заданиями, ваши ребята достигают ваших же целей с легкостью.

Команда против штата

Команда — это группа ваших работников, подобранная для конкретных задач. Важно понять, чем команда отличается от обычного штата персонала. Эти различия в основном психологические. Но на базе командной работы можно внедрять и технические решения. Вот несколько параметров, что отличаются команду от обычного штата:

  • Чувство сплоченности. Во-первых, оно делает рабочие процессы приятнее для исполнения. Налаживаются личные контакты, снимается психологическое напряжение, появляется желание заниматься делом. Во-вторых, появляется ответственность. Боец — трудяга думает не только о себе, но и о своем товарище. Хороший работник не может допустить ошибки, срыва дедлайна, так как не хочет подводить своих сослуживцев
  • Лояльность. Это тот параметр, благодаря которому вы не будете терять хорошие кадры. Они не пойдут работать к конкурентам, даже если те предлагают им лучшие денежные условия. Лояльность образуется из двух факторов: предлагаемые условия, удовлетворяющие работника и уважение к лидеру
  • Делегирование. На своего товарища и вы, и ваши работники могут возложить какие-либо важные задачи. Речь идет не о том, чтобы загружать его по полной, а о том, чтобы снимать часть нагрузки с других людей, с себя. Или если практика показывает, что он справится с этими задачами лучше
  • Иерархия. В традиционной системе есть четкая иерархия, где приказы передаются от одного к другому, сверху вниз. Это не всегда хорошо. Во-первых, появляется слишком много посредников, которые сами не несут пользу. Всевозможные заместители, вице-директора и так далее. Во-вторых, суть приказа теряется по мере своей доставки до исполнителя. Предположим, вы давали четкий приказ: «Создать для ваших клиентов адаптивный сайт с четким оффером на первом экране и оригинальным дизайном». Посредник передает приказ старшему в группе, а уже тот делегирует исполнителю. В итоге вы получаете стандартный шаблон, без мобильной верстки и оффера. Клиент потерян
  • Вознаграждение. Стандартный оклад хорош, в плане уверенности работника в завтрашнем дне. Но он снижает его мотивацию. Вдобавок образуется грызня за повышение по службе, которая порой ведется не профессиональными методами, а пыльными интригами. Придумайте собственный способ награды. Скажем, средний оклад плюс бонусы за выполнение. А повышайте только тех работников, которые завоевали себе репутацию в команде
  • Система управления. Отчасти, вопрос все той же иерархии. Приказы могут передаваться сверху вниз на конкретного человека. Либо могут делегироваться между всей группой, а там пусть делают, кто на что способен. Только следите, кто реально делает, а кто просто присваивает себе заслуги

Подготовьтесь сами

У команды должен быть и тренер, и лидер на поле. В бизнесе это вы и только. Потому придется развиваться. Изучайте те вещи, которые собираетесь делегировать. Конечно, статуса эксперта от вас не требуется. Но хотя бы вникните, какие задачи будет решать нанятый специалист и какие методы будет использовать. Если вы уверены в его профессионализме, но не надо лезть с советами а-ля «Я делаю вот так и ты делай вот так». Инструменты мастер выбирает сам. Вы же оценивайте результат. Если нападающий вашего клуба забил 3 гола, вам будет интересно, какой ногой он это сделал? Или счет на табло важнее? А вот если результативность падает, тогда уже пришло время для плотных тренировок.

Первый принцип понятен — развивайте лидерские навыки. Это абстрактное понятие, которое можно перевести так: старайтесь быть в чем-то лучше других, более профессиональным. Работники обязательно это заметят, проникнутся уважением. А уж дальше они возьмут на себя то, в чем вы не так хороши. И составят полную картину.

Второй принцип — заранее определите, что ждете от работника. Составьте список задач, которые он должен решать. Следом узнайте, был ли у него такой опыт раньше. Если нет, но потенциал заметен, что же, дело ваше. Но неопытных людей лучше привязывать к наставникам.

Третий принцип — определите бюджет. Никто не будет работать на вас просто так. Выведите сумму, которую готовы тратить на оплату труда. Либо придумайте иную систему вознаграждения, вроде процентов от выполненных проектов. Можно использовать часовую оплату, объемы выполненной работы, и прочее.

Разработайте систему отслеживания. Тут уже зависит от каждого конкретного бизнеса. Где-то это выполненные продажи, приведенные клиенты, часы потраченные на проект и так далее. Обязательно сообщайте об условиях в публикуемых вакансиях. Либо предлагайте выбор на собеседовании. В вакансии обходитесь без модных нынче оригинальных трактовок. Просто распишите, какие задачи нужно выполнять и дайте возможность показать свое портфолио. А поиск «активных, ярких, с жизненной позицией» оставьте для конкурентов. Нам все-таки нужен специалист, а не конферансье.

Этапы создания команды

Современные методики выделяют несколько этапов в формировании рабочей группы. Познакомимся с ними:

  1. Формирование. Здесь вы привлекаете людей, а также сбиваете их в группы. Их задача: побыстрее познакомиться друг с другом, с проектом, с собственными задачами, а также с целями. Как с личными, так и с общими. Говоря простыми словами: понимают, что от них хотят и как они могут это дать. А также банальная человеческая адаптация. Мало кто может выкладывать на полную в первый же день. Новое место всегда стресс, даже для тех, кто сменил уже с десяток платформ
  2. Противоречия. Когда человек адаптировался, он начинает раскрывать свою личность, оценивает другие персоналии, понимает, где может выиграть, а где может проиграть. В этом нет ничего плохого, вы ведь нашли активных ребят, с амбициями. Главное, чтобы это не переросло в откровенную агрессию. На этом этапе люди борются за лидерство. Вы же, наблюдая со стороны, выделяете тех, кто реально готов «тащить» весь состав. В плане оценки психологии, это наиболее интересный этап. А учитывая сверхмотивацию каждого сотрудника, можно использовать ее в целях реализации проекта. Выдавайте задания, напоминайте про важность текущего процесса
  3. Нормализация. Здесь командообразование выходит на пик. Заливка фундамента произведена, вы видите, кто лидер и кто скромник. Зато теперь ребята понимают друг друга и могут браться за сплоченную работу. Потенциально, самый перспективный момент развития вашего проекта. Теперь задача делится пропорционально, никто друг друга не отвлекает и все готовы работать на благо
  4. Реализация. То время, когда ваши товарищи заняты проектом. Если предыдущие этапы срослись хорошо, то тут вам остается лишь контролировать процесс и заниматься реализацией общего проекта. Основные термины на этом этапе: продуктивность, соответствие срокам, быстрый поиск решений
  5. Роспуск. Если цели были временными, проектными, то на данном этапе команду могут покидать те, кто заинтересован в новых вызовах. Это также показатель развития профессионала. Если кадр ценен для вас, то внедряйте его в новый проект на более высоких началах. Либо задайте ему прогрессию карьерного роста. В общем, таких ребят можно награждать. Остальные же труженики, которые лояльны к вам и уходить не собираются, готовы к новым проектам. Не упускайте этот момент, действуйте. Эйфория от достигнутых целей положительно влияет на покорение новых

Психология коллектива

Коллектив — это люди. И у них есть свои психологические особенности, острые углы которых устранять придется вам. Вы ведь лидер, не так ли? В современной корпоративной этике есть целый ряд инструментов для сглаживания. Первый из них — тимбилдинг.

Для построения собственной команды нужно опираться на опыт и помощь профессионалов. Наши специалисты помогут выделить ключевые факторы формирования команды непосредственно для Вашего вида бизнеса. Оставить заявку на консультацию Вы можете на странице Разработка и продвижение бизнеса в интернете.

Часто считают, что тимбилдинг это некие совместные мероприятия. В СНГ его трактуют именно так. Но в теории, тимбилдинг это вообще весь процесс командной занятости. Все то, о чем мы писали выше. Если же говорить про конкретные мероприятия, то вы можете их устраивать. Но есть несколько пикантных моментов, о которых надо знать заранее:

  • Определитесь, для чего вам нужен тимбилдинг? Просто так, потому что все компании так делают — плохая политика. Установив цель, вы проведете эффективную серию мероприятий
  • Выбирайте правильный день. Речь идет не только о погоде, но и о конкретном времени. Например, если у вас перерыв между крупными проектами, то учитывайте, сколько продержится запал. Если сейчас ваши ребята сидят в офисе, выполняя рутинные задачи, то неплохо их встряхнуть. Но только так, чтобы эффект продержался до начала нового крупного дельца
  • Учитывайте личные пожелания. Если вы любите рыбалку, это не значит, что ваши товарищи будут рады ехать на реку в 5 утра. Устройте голосование или открытый прием вариантов. Провести его можно интерактивно, к примеру, в вашем чате в мессенджере или во время рабочего совещания
  • Осторожно с обязательствами. Конечно вам, как боссу, удобно устроить какую-нибудь поездку в воскресенье. Ведь тогда не пропадет рабочее время! Вот только работникам, такая «обязаловка» в свой выходной обычно раздражительна. Кто-то навещает родственников воскресным обедом и заряжается большей энергией, чем от10 поездок с сослуживцами одновременно. Лучше пожертвуйте одним рабочим днем
Читайте также:  Безопасное общение. Эффективное поведение в ситуациях прессинга.

Ну и, конечно же, учитывайте расходы. Корпоративные мероприятия обычно обходятся значительно дороже. Но если вы уверены, что методы групповой работы вне проекта помогут вам создать успешную команду, то это то, на что не жалко бюджета.

Заимствуйте с умом

На Западе корпоративная культура на высоте. И в СНГ очень многие заимствуют техники и методики командной работы оттуда. Это неплохо, но надо помнить о социальных и культурных различиях. Перенимая чужой опыт, адаптируйте его под ваши реалии. В вашей организации многое может и не прижиться.

Яркий пример: в США популярна почасовая оплата. Мы же привыкли вычислять оклад в месячной норме. Следовательно, составляя проектный бюджет, вам надо учитывать, какой срок будет работать с вами каждый сотрудник. Также вы можете распределить его рабочее время по неделе, в соответствии с задачами и его удобством и при этом зарплатная ставка не изменится.

Другой пример: идентификация команды. Учитывая популярность командных видов спорта в США, групповые работники часто получают названия и некие обозначения. Например, над дизайном работает команда «Орлы», в футболках определенного цвета. А вот программирование занимаются «Койоты», в бордовых рубашках. В нашем же менталитете это кажется слегка глуповатым. Хотя подход интересный. Правда, учитывая отечественный нейминг, команды будут называться: программисты — «Металлурги», а за юзабилити отвечают «Динамо UX».

Как создать сильную команду: 10 принципов успешного диджитал-агентства

Главные принципы, помогающие создать жизнеспособное и прибыльное агентство — Павел Тарелкин, Uplab.

1. В эффективную команду нужно инвестировать

Команду и каждого сотрудника в частности нужно рассматривать как инвестицию. Подход «сотрудник-ресурс» крайне недальновиден. Для решения краткосрочных задач и получения прибыли он подходит, но в долгосрочной перспективе — стратегически обречен. Когда мы смотрим на человека как на инвестицию, мы готовы заплатить больше: вложиться в его обучение, развитие. Инвестицию хочется сохранить, а не бросить на полпути.

Платите больше, и сможете больше требовать. Мы начали устанавливать зарплаты выше средних по рынку. Взамен мы можем больше требовать. Люди привыкают к определенному качеству жизни, им не хочется его терять. Следование принципу позволяет быстро закрывать вакансии и брать лучших.

2. Формировать команду из тех, кого не надо заставлять учиться, создавать им условия для развития

В компании должны работать люди, которые постоянно учатся: не раз в 3 года, не перед прохождением аттестации. Важно, чтобы они развивались не только по своей специальности, но и межпрофессионально. Например, дизайнер должен иметь базовые знания по SEO, usability, веб-аналитике, а верстальщик — понимать работу дизайнера.

МегаФонТаргет – новый сервис для маркетологов!

Таргетированные SMS-рассылки с множеством фильтров для определения ЦА. Стоимость от 1,7 руб. за сообщение, CTR доходит до 45%!

Конечно, чтобы это реализовать, нужно приложить усилия со своей стороны. Нужно выстроить систему обучения персонала, спланировать график тренингов и семинаров (как внутренних, так и внешних), пополнять библиотеку.

Профессиональный рост нужно встраивать в карту компетенций и аттестаций. Сотрудник должен понимать, что если он не сдаст аттестацию, то будет либо понижен в должности, либо уволен. И, наоборот, если аттестация пройдена успешно, он повышается в должности. В нашей компании каждая специальность включает 4 уровня развития: стажер, младший специалист, специалист и ведущий специалист.

3. Нужно разработать, утвердить и донести до всех общие принципы работы

Например, мы у себя решили, что:

  • Не одобряем фразы в духе «я делаю/делал», «я работаю/работал». Обсуждаем только результат, а не процесс.
  • Уважаем людей, которым «не все равно» в широком смысле этого слова: это здорово, когда человек проявляет искренний интерес к работе, коллегам, городу, стране.
  • Все происходящее в нашей жизни — результат нашего собственного выбора. С небес никто ничего не спускает.

Эти принципы проговариваются с кандидатом на должность прямо на собеседовании — чтобы потом не возникало вопросов, почему в той или иной ситуации поступаем так, а не иначе. С текущими сотрудниками провели беседу, объяснили суть принципов и почему мы их придерживаемся. При рабочей необходимости ребята вполне могут на них ссылаться.

Поддерживать такое единое направление внутри коллектива помогают регулярные тимбилдинги (образовательные и развлекательные), корпоративы. Также мы привлекали консультантов по оценке и развитию персонала, в частности, одного из топ-менеджеров HeadHunter.

После того, как мы закрепили таким образом принципы, в них поверило руководство и стала придерживаться команда, общаться стало намного легче.

4. Нужно постоянно заниматься обучением руководящего состава и много вкладывать

Эти люди должны разговаривать на одном языке, уметь быстро договариваться и принимать решения (самое важное качество). Если руководитель боится ответственности, члены его команды становятся заложниками ситуации. Никто не должен страдать от нерешительности менеджера.

Основная причина нерешительности в том, что в сфере диджитал руководители, как правило — это просто лучшие специалисты. Им не хватает управленческих навыков. Чтобы восполнить этот пробел, мы проводим мини-тренинги на еженедельных планерках: например, рассказываем о методах обратной связи и треугольнике ограничений, базовых вещах, которые должен знать менеджер.

Руководители должны много читать — в разы больше, чем специалисты. В идеале должна быть аттестация по прочитанным книгам. Раз в год обязательно — стратегическая сессия с привлечением сильного бизнес-консультанта, на этом не стоит экономить. Мы работаем с Виталием Терентьевым из HeadHunter.

Также полезны точечные образовательные мероприятия: тренинги и мастер-классы с привлеченными экспертами.

5. Важно, чтобы у всех сотрудников был доступ к базовым технологиям

Мы определили технологии, которые хотим передать каждому сотруднику, от стажера до гендиректора:

  • Техники тайм-менеджмента (планирование по матрице Эйзенхауэра, когда мы делим задачи по срочности и важности);
  • Методы бесконфликтного общения (технология ФЭВ: «факты — эмоции — выводы»);
  • Диаграмма Исикавы (определение причинно-следственных связей между факторами и последствиями в ситуации или проблеме);
  • Постановка S.M.A.R.T целей и задач;
  • Треугольник ограничений;
  • Коммуникационные техники и т. д.

Знания передаем через планерки, тренинги и корпоративную «Википедию». И обязательно следим за их применением.

6. Нужно передавать информацию в удобном виде

Многие отчеты предоставляются в форме данных, а не информации. Разница в том, что на основе данных очень тяжело принять решение.

Например, пока разберешься в бухгалтерском балансе, пройдет много времени. Но если тебе представили его в виде диаграмм и подсвеченных ячеек, указывающих на важные выводы, решение принять гораздо проще.

То же самое касается корпоративных сервисов. Если информация «лежит» неудобно и по ней тяжело осуществлять поиск — перед нами данные. Чтобы они превратились в полезную информацию, нужно их структурировать, разбить по соответствующим разделам.

Важно научить команду предоставлять именно информацию. Неважно кому: клиентам, руководству, коллеге.

7. Нужно увольнять интриганов

Даже если человек силен в профессиональном плане, нельзя упускать из виду особенности его личности. В противном случае не избежать общего нездорового фона в компании. Такие люди могут быть профессионально успешными, но, тем не менее, рушат коллектив изнутри.

У интригана всегда виноват кто-нибудь другой, а не он сам, поэтому команда тратит свою энергию не на решение рабочих задач, а на «смакование» проблем, которые такой человек придумал и продвигает.

Создание HR-службы во многом помогло очистить команду от людей, которые провоцировали кризисы и мешали компании развиваться, а также наладить оценку новых сотрудников.

8. Создание HR-службы приносит большие плоды

Это было одним из самых результативных за последние годы решений. Мы сформировали HR-отдел чуть более года назад, но уже получили осязаемые результаты.

1. Организация внутрикорпоративной коммуникации. Команда должна легко создавать, получать и хранить информацию. Для этого нужны единые каналы (в нашем случае это «Битрикс24»). Также мы разработали для нужд эйчаров полезные внутрикорпоративные сервисы внутри «Битрикса»: например, сбор обратной связи у сотрудников и «Пятюню» — простой способ сказать «спасибо» коллеге.

2. Найм и оценка персонала. Задача — не принимать людей с проблемами, а обращать внимание на тех, кто хочет учиться и развиваться без пинков и напоминаний.

3. Разработка мотивационных систем. Компания должна зарабатывать максимальную прибыль при одновременном росте дохода сотрудников.

9. На региональном рынке кадры нужно готовить самим

В Москве и Питере другая ситуация: там рынок большой и насыщенный. В регионах все не так радужно. Кто-то переехал в Москву и работает в ведущих агентствах. Кто-то выбрал фриланс. Свободных специалистов с нужными профессиональными и личностными качествами часто попросту нет.

Мы нашли выход из ситуации и провели летом 2015 года масштабный образовательный проект — Uplab Digital Summer. В общей сложности, за 3 месяца мы вложили около 200 тысяч рублей и примерно 800 часов на организацию учебного процесса.

В результате провели 59 занятий и 2 мастер-класса (по управлению изменениями и публичным выступлениям), выпустили 46 специалистов, приняли на работу 4-х стажеров и еще 9 человек занесли в кадровый резерв. Стажеры и формирование кадрового резерва — основные KPI проекта, которые мы заложили на старте, и мы их достигли.

На страничке проекта мы подробно описали этот опыт: от появления идеи провести летние образовательные курсы до проблем, с которыми столкнулись.

HR-совет: на каждую позицию в компании должно быть 2–3 кандидата, которых можно привлечь в течение месяца (а лучше — меньше). Это так называемая «скамейка запасных». Если нет HR-службы, за кадровый резерв могут отвечать руководители подразделений и топ-менеджеры, но не линейное руководство. На каждую позицию всегда должен быть человек. И, конечно, в первую очередь это относится к топ-менеджменту.

Читайте также:  Всё о поиске или как продавец может увеличить объем чека на 20%

10. Нужно обмениваться опытом с другими компаниями (в том числе и на других рынках)

Пусть руководители на постоянной основе занимаются этим. Речь идет не о конференциях, семинарах и вебинарах — это само собой разумеющееся, а об общении с первыми лицами и руководителями департаментов других компаний.

В рамках такого общения вы раскрываете какие-то свои карты, а они взамен раскрывают свои. Благодаря этому мы периодически находим интересные решения и не изобретаем велосипед там, где он уже изобретен.

Как создать сплоченную команду в бизнесе?

На самом старте своего бизнеса, я посетил как-то одно мероприятие, где выступал успешный предприниматель. Ему задали стандартный вопрос: “Что самое важное в бизнесе?” Он не раздумывая, ответил: “Самое важное в бизнесе это создать Настоящую Команду. Сплоченную, творческую, компетентную, динамичную, хорошо мотивированную. Все остальное вторично: идеи, ресурсы, инфраструктура и т.д. Если есть хорошая команда, можно заниматься каким угодно бизнесом, продвигать какую угодно идею, даже неэффективную и банальную, – все равно Команда “вытянет” бизнес. “Вгрызется зубами” и вытащит проект в лидеры!”.

Спустя время я пришел к таким же выводам. Сильная команда в бизнесе – это самый важный и самый ценный ресурс. В этой статье, хочу поделиться опытом создания и мотивирования команды.

Сначала определимся, что мы будем в этой статье называть командой. В широком смысле команда – это все кто работает в одной компании, и хорошо когда при любом размере бизнеса все ощущают себя одной единой командой (удается это немногим, хороший пример Virgin или ранний Google).

На уровне стартапа, команда – это все ваши ключевые сотрудники и специалисты.

С ростом бизнеса и количества привлеченных в него людей, команда – это уже руководители, ответственные за ключевые направления бизнеса и ключевые специалисты, которые непосредственно участвуют в выработке стратегии и тактики организации, на которых вы можете положиться и с которыми вы вместе идете к намеченной глобальной цели. Это уже не сотрудники, это – соратники. Именно про такую команду идет речь в статье.

Можно ли обойтись совсем без команды? Да, конечно. Пока проект не достиг определенного масштаба. У меня у самого есть небольшие (но вполне успешно зарабатывающие) интернет-проекты, где вся команда – это я сам. Но в серьезном проекте, рассчитанном на большую аудиторию, без команды никак не обойтись. Тут уж точно – один в поле не воин.

Зачем нужна команда?

Команда нужна, прежде всего, для выработки сильных решений. Коллективный разум всегда сильнее и совокупный опыт всегда шире. В итоге команда практически всегда принимает более сильное и взвешенное решение, чем один человек. Или на порядок усиливает уже придуманное хорошее решение.Чем больше команда, тем большими знаниями и большим опытом она обладает и тем сильнее могут быть принимаемые ею решения. Но чем больше становится команда, тем и сложнее ею управлять.

Ну и конечно, основные члены вашей команды возьмут на себя и будут курировать ключевые направления бизнеса. У каждого будут свои зоны ответственности, но фактически вы станете единым цельным механизмом.

Как подбирать людей в команду?

Этап подбора людей в команду очень ответственный для любого руководителя. Но, как известно, “Кадры – решают всё”. Поэтому надо постараться сделать как можно меньше ошибок. Здесь могу посоветовать следующее:

  1. Лучше всего приглашать в команду людей, с которыми вы уже имели опыт работы или разного рода сотрудничества. Очень хорошо, если вы видели этого человека в работе (и на отдыхе), знаете какими компетенциями он обладает и на какие подвиги способен
  2. Не стоит начинать бизнес с близкими друзьями и родственниками и соответственно брать их в команду. Отрицательных примеров – масса. Близкие личные отношения будут препятствовать и бизнесу, а совместный бизнес будет нести угрозу самим отношениям. Берите лучше людей, с которыми вы знакомы, которых вы уважаете и которые уважают вас.
  3. На начальном этапе у вас скорее не будет больших денег на найм супер-специалистов с супергонорарами. Но оно пока и не особо критично. Важно найти хороших и перспективных специалистов в своих областях и дать им возможности постоянно обучаться и наращивать компетенции. И они будут расти вместе с вами и с бизнесом. Если все-таки нужен супер-спец, можно попробовать замотивировать его другим способом (о мотивациях ниже).
  4. С ростом бизнеса многие руководители начинают заботу о найме сотрудников возлагать на HR-отдел и заместителей, а сами в лучшем случае просматривают резюме. Но хороший руководитель всегда контролирует процесс и обязательно проводит личные собеседования со всеми ключевыми сотрудниками и тем более с руководителями. И оставляет за собой последнее слово. Два раза в жизни я встречался с такими руководителями и считаю, что это очень правильный подход.

Из каких людей должна состоять бизнес-команда?

У меня поначалу была уверенность, что команда должна состоять из похожих на тебя людей (по характеру, темпераменту, скорости реакции и т.п.). Теперь свои взгляды я пересмотрел. Это дает только одно мнимое преимущество – такой командой легче управлять. Но настоящая сильная команда должна состоять из разных людей, с разными взглядами и убеждениями, с разными позициями, с разным темпераментом, с разными жизненными привычками и приоритетами.

Риск должен дополняться осторожностью, оптимизм – пессимизмом, креатив – прагматичностью, “разгильдяйство” – администраторскими способностями. В такой, казалось бы “разношерстной” команде и формируются те самые золотые, срединные, сбалансированные, сильные решения. Главная задача лидера тут выступить модератором и собирателем решений.

Но при этом члены команды должны уважать друг друга, быть “пропитаны” идеей и разделять ее, иметь общие ценности и, наконец, быть хорошо мотивированными.

Каждый участник команды должен быть четко спозиционирован и решать четко очерченный круг задач, например финансы, продажи, техническое обеспечение, маркетинг и продвижение и пр. Но при этом все участники команды всегда должны находиться в едином информационном поле. В команде должна быть налажена постоянная синхронизация понимания текущих задач, смыслов и краткосрочных/долгосрочных целей. У всех должно быть одинаковое и однозначное понимание: кто мы и куда мы идем.

Как замотивировать членов команды?

Безусловно, одним из главных мотиваторов выступает – достойная заработная плата, т.е. хорошие деньги, регулярно получаемые и с прогрессией по размерам. На этапе начала становления бизнеса это не всегда реализуемо. Поэтому надо строить расширенную мотивацию. Для действительно умных, активных (короче максимально полезных вам людей) кроме денег есть и другие существенные мотиваторы, которые можно и нужно активно задействовать.

1. Интересное дело

Если ваш проект интересен сам по себе и еще и в нем собрались интересные люди – это сильный мотиватор. Это вообще очень важно – чтобы работа была интересной и чтобы на нее хотелось идти.

2. Сильная миссия

Если ваш проект имеет сильную цель, миссию, это может мотивировать само по себе. Изменить мир к лучшему, решить сложную проблему, исправить существенную ошибку и т.д.

3. Потенциально большой масштаб бизнеса

Если потенциально ваш бизнес может выйти за пределы одного района или одного города и проект может иметь масштабы страны или даже мира, все это тоже большой мотиватор для работы.

4. Повышение личных компетенций

Если участие в проекте предполагает получение новых знаний, компетенций, новых возможностей для профессиональной реализации – это сильный мотиватор. Если проект дает редкую возможность получить или нарастить уникальные компетенции – вообще хорошо. Это тот багаж, который человеку понадобится в жизни в любом случае, даже если текущий бизнес не пойдет.

5. Амбиции и честолюбие

Если человек может реализовать свои амбиции (например, руководителя) – это для многих хороший мотиватор. Сюда же можно отнести то, что человек должен видеть, что к его мнению прислушиваются в команде, его решения принимаются лидером и другими участниками, что он реально влияет на бизнес и его развитие. И еще нужно учиться давать членам команды больше самостоятельности в принятии решений, использования определенных бюджетов и т.д.

6. Свободный график работы

Хотите повысить отдачу от команды – сделайте для всех ее членов свободный график работы. Работать от этого люди будут только больше, продуктивнее и с куда большей отдачей. Надо только ставить четкие задачи и дать возможность человеку самому решать, когда он будет заниматься их выполнением.

7. Мобильность

Еще один действенный способ повышения работоспособности команды и в тоже время мотивации – повысить ее мобильность. Как минимум, как только будет возможность, купите всем членам команды хорошие ноутбуки. Тогда работа будет “перемещаться” в пространстве вместе с человеком :). Плюс вы еще повысите лояльность, так как проявите дополнительную заботу.

8. Рабочее место

Создавайте людям нормальные условия труда. Нормальный офис с местом для обеда, для обсуждений и релаксации, удобный рабочий стол, аксессуары необходимые для работы, кухонные принадлежности и т.д. Все это сильно влияет на лояльность и мотивацию.

9. Совместный отдых

Делайте совместные неформальные вечера, празднуйте дни рождения и события, не забывайте о корпоративах на природе и в клубах. Все это сплочает людей и создает дополнительные горизонтальные связи в команде.

10. Совместная учеба и стратегические сессии

Периодически организовывайте с командой стратегические сессии, совместные походы на конференции, совместное обучение. Это во-первых вырывает из текучки дел, во- вторых расширяет сознание и компетенции, в третьих – сплочает команду.

11. Ввести в состав стейкхолдеров

Очень мощным мотиватором является ввод ключевых членов команды в состав собственников. Понятно, что делать это нужно только с самыми важными и проверенными участниками команды. Доля может быть и не большая, но после этого человек уже воспринимает дело как свое, меняется настрой и степень ответственности. На начальном этапе становления бизнеса подчас это единственный способ привлечь в проект супер-специалиста.

12. Дать процент с прибыли

Еще ключевых членов команд можно хорошо мотивировать, включив в зарплатно-бонусную формулу реальный процент с прибыли компании, пусть и совсем не большой. Но мотиватор это очень хороший, так как потенциально дает возможность человеку получать ненормированную и постоянно растущую зарплату. И он делает все возможное, чтобы увеличить свой вклад в совместное дело и повлиять на увеличение прибыли. Желаю вам удачи в создании сильных команд!

Ссылка на основную публикацию