Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (пока оценок нет)
Загрузка...

Как передать бизнес наемному руководителю и при этом продолжать эффективно его контролировать

Как передать бизнес наемному руководителю и при этом продолжать эффективно его контролировать

Конечно, они постепенно делегируют полномочия. Конечно, они отходят от личной разгрузки прибывших трейлеров. Но они фактически, а часто и юридически являются генеральными директорами своих компаний.

Зафиксирована и соответствует действительности организационная структура. Структура компании не сводится к схеме: ее необходимое продолжение и расшифровка – это положения о подразделениях. В положениях прописано, какие задачи решаются каждым подразделением, за какие результаты или показатели отвечает руководитель, каков круг его полномочий. И все это должно отражать реальную жизнь компании. Для наемного менеджера вылепить организационную структуру с нуля – задача практически невыполнимая, поскольку структурирование связано с большим количеством ущемленных интересов и конфликтов. Важно, чтобы компания была структурирована еще до выхода владельцев из управления.
Очень часто владельцы продают свой бизнес, потому что не могут эффективно его контролировать. Продажа бизнеса может восприниматься ими как поражение. На самом деле при продаже владелец может рассчитывать на приличную премию за создание бизнеса. Но для этого продажу необходимо правильно организовать.

1. Риски смены руководства компании

Другой вариант состоит в выдаче уже работающему на фирме менеджеру самых общих указаний типа: «бизнес должен развиваться» и «приносить прибыль».
Вопрос о выходе владельца бизнеса из оперативного управления и привлечении наемного управляющего возникает часто. Например, бизнес вырос и основатель не справляется с управлением. Владелец мог устать или не хочет рулить компанией. Кроме того, многие бизнесы переживают смену поколений, и владельцы в силу возраста расстаются со штурвалом.

В зависимости от размеров бизнеса перед собственником, передающим свой бизнес в чужие руки стоят разные задачи и соответственно программа курса отражает эти отличия.

Для становления цивилизованного рынка еще прошло очень мало времени. Мы, конечно, быстро учимся, но общественные процессы, как и взросление ребенка, имеют свои этапы, которые не перепрыгнуть. Должны смениться поколения. Есть такой биологический закон — изменения закрепляются в третьем поколении. Оно сейчас учится в школе. Осталось подождать лет двадцать…».
Нередко приходится слышать «страшилки» о том, как «владелец взял на работу наемного директора, а тот завалил бизнес, после чего владелец сам восстановил дело — и так несколько раз подряд» или «владелец нанял директора, который оказался с характером и требует свободы». У владельца в такой ситуации возникают вопросы: как найти и как мотивировать директора? И главное — как контролировать?

Наш бизнес, в общем, еще молод, и не всем владельцам удалось выработать навыки его эффективного контроля. Фактически все действуют методом проб и ошибок и очень дорого платят за получение нового опыта. Но наряду с этим уже немало компаний можно отнести к категории зрелых. Они характеризуются наличием постоянной клиентуры, четко определенного перечня предлагаемых рынку продуктов и стабильной прибыльностью. При таком состоянии бизнеса у его руководителя появляются проблемы нового уровня, с которыми ему далеко не всегда удается справляться.
Мы не агитируем против использования западных технологий в наших условиях. Но не у каждого получается удачно применить хотя бы их элементы. Во многом это связано с большими отличиями их (западных) сотрудников и клиентов от наших. Западные бизнес-школы ежегодно выпускают массу специалистов со степенью МВА, и они похожи, как детали из одного конструктора. Им легко взаимодействовать, из них можно собрать различные конструкции. У нас этого нет. Наши сотрудники скорее напоминают детали из разных конструкторов.

Однако передача управления не будет успешной, если компания к этому не готова. У наемного управляющего нет того авторитета, знаний о компании и реальной власти, что у основателя бизнеса. Поэтому нужно выработать четкие правила и процедуры, которые коллектив примет.

Многие великие компании созданы тандемом выдающихся людей, взаимоотношения которых порой развивались непросто… Какой видит Пол Аллен свою роль в становлении Microsoft?

Предпринимаемые иногда попытки под видом власти делегировать менеджеру только ответственность, оставив за владельцем право вмешиваться в любые процессы по собственному усмотрению, обычно неудачны. При этом из бизнеса могут «вымываться» способные менеджеры, не готовые отвечать за идеи, которые не разделяют.
Наш бизнес, в общем, еще молод, и не всем владельцам удалось выработать навыки его эффективного контроля. Фактически все действуют методом проб и ошибок и очень дорого платят за получение нового опыта. Но наряду с этим уже немало компаний можно отнести к категории зрелых. Они характеризуются наличием постоянной клиентуры, четко определенного перечня предлагаемых рынку продуктов и стабильной прибыльностью. При таком состоянии бизнеса у его руководителя появляются проблемы нового уровня, с которыми ему далеко не всегда удается справляться. Одна из них — взаимодействие с наемными топ-менеджерами.

6. Черный ящик. Откуда возникает необходимость в сокращениях штатов

Новый директор себе в подчиненные и советники пригласит своих «проверенных людей». Увеличение штата топ-менеджеров в условиях фиксированного ФОТ повлечет за собой сокращение рядовых сотрудников на значительный процент.
Может показаться, что для продажи единственного “экземпляра изделия” здесь слишком много работы. Но это не так — любой товар должен пройти через все этапы. Да и премия владельцу стоит того. Есть другой вариант — шальная продажа, в том числе через посредников. Много бизнесов так и остались непроданными из-за того, что владельцы рассчитывали на нее. Продажа бизнеса — это отдельный бизнес-проект и его тоже необходимо делать грамотно.

В общем и целом, передача власти — позитивный шаг в развитии предприятия, позволяющий получить преимущества. В частности, — это всегда рискованная операция, требующая индивидуальных довольно точных решений. Проблема не столько в видении, как это должно функционировать в налаженном режиме, сколько в самой наладке, затрагивающей интересы различных групп.

Поведение менеджера и собственника

Любой основатель бизнеса рано или поздно задумывается о передаче его в управление наемному менеджеру или своим наследникам, что является частным случаем, и требует практически тех же подготовительных шагов и обучения.
Ну и лучшая проверка теории — практика. Подавляющее большинство собственников продолжают успешно управлять своими бизнесами. Редкие даже для олигархов случаи отхода от управления делом являются акциями для иностранных инвесторов, которые хотят видеть привычную для себя картинку. Но даже на Западе очень много компаний управляются их владельцами. Просто небольших и средних компаний гораздо больше, чем крупных, и если мы говорим о людях, а не о деньгах, то статистика в России в пользу владельцев-управляющих.

Программа показывает основные зоны внимания при передаче бизнеса: от честного ответа на вопрос: «Почему я решил это сделать?» до способов снижения сопротивления сотрудников компании новому руководителю.

Очерчена стратегия. Почему это необходимо? Если владелец управляет сам, он часто принимает решения так, как этого требует текущий момент и интуиция. Но для наемного менеджера отсутствие долгосрочных целей создает слишком большую неопределенность. В ситуациях, с которыми он столкнется, возможны разные решения. Инвестировали в новое оборудование – не хватило средств перетянуть в компанию лучших в отрасли специалистов. Резко расширили масштабы бизнеса – не успели подготовить на должном уровне персонал. Не соотносясь с долгосрочными целями, невозможно судить и о том, что такое хорошо и что такое плохо. Нельзя передавать бизнес и в случае, если у него несколько совладельцев и у каждого свои представления о будущем компании.

Пределы риска обусловливаются системой контроля, которая в большинстве случаев разрешает потери только в темпах развития бизнеса. Владелец хочет продать бизнес. Ему предлагают различные услуги: поиск клиентов, оценку бизнеса, аудиторскую проверку, составление инвестиционного меморандума и т.д.

Передача бизнеса в управление наемному менеджеру Управление деятельностью (оперативное управление) : Управляющий (он же владелец) отвечает за организацию деятельности компании в целом и ее отдельных направлений, за их согласованность, обеспечение необходимыми ресурсами в рамках утвержденного бюджета, принятие решений об изменении бизнес-процессов компании. Управление развитием: В данном случае собственник полностью передает наемному директору оперативное руководство компанией, оставляя за собой управление стратегическим развитием и стоимостью бизнеса. Управление инвестициями Эта модель предполагает максимальную отстраненность собственников от управления бизнесом: наемному менеджеру передается руководство оперативной деятельностью и развитием компании.

Получив схему, менеджер следует ее канонам или несет двойную ответственность: за успех самостоятельно предпринятых действий и за нарушение прописанных правил. Обычно он выбирает легкий путь.

5. Дополнительный контроль за финансовыми потоками

Программа подготовки самого бизнеса к продаже состоит более чем из 15 направлений и такова, что, только прочитав ее, многие владельцы говорят: “Если все это сделать, и продавать не захочется. Хотя без этого и продать трудно, и цена будет не та”.
И в судьбе менеджера неудачный проект мало что изменит. Это владелец потеряет все. Единственное, чем может ответить управляющий, — это репутация. Но она должна для него много значить. В России она пока не имеет такого значения, как на Западе.

Обычно руководители пытаются решать проблемы развития бизнеса с помощью введения новых технологий. Однако и реструктуризация компании, и написание должностных инструкций далеко не всегда дают желаемый эффект, а применение успешных на Западе приемов может привести фирму даже к провалу.

2. Появление универсального псевдоэффективного менеджера

Чем может закончиться передача бизнеса наемному менеджеру или отход собственника от дел, мы знаем. Нередко приходится слышать «страшилки» о том, как «владелец взял на работу наемного директора, а тот завалил бизнес, после чего владелец сам восстановил дело – и так несколько раз подряд» или «владелец нанял директора, который оказался с характером и требует свободы». У владельца в такой ситуации возникают вопросы: как найти и как мотивировать директора? И главное – как контролировать? Но для начала ему необходимо понять, что владелец бизнеса – тоже должность. Чем может закончиться передача бизнеса наемному менеджеру или отход собственника от дел, мы знаем. Нередко приходится слышать «страшилки» о том, как «владелец взял на работу наемного директора, а тот завалил бизнес, после чего владелец сам восстановил дело — и так несколько раз подряд» или «владелец нанял директора, который оказался с характером и требует свободы». У владельца в такой ситуации возникают вопросы: как найти и как мотивировать директора? И главное — как контролировать? Но для начала ему необходимо понять, что владелец бизнеса — тоже должность.

Продавать бизнес все равно необходимо самому, но для этого надо хорошо подготовиться. В первую очередь следует улучшить владельческий контроль бизнеса. Впрочем, тогда его, возможно, уже не захочется продавать.
Новый директор в первую очередь будет сокращать те подразделения, работу которых он не понимает. Под прессом психологического давления руководители этих подразделений возмут на себя обязательства самостоятельно разработать планы по сокращению и принять на себя все риски их реализации.

Как передать бизнес наемному руководителю и при этом продолжать эффективно его контролировать

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос «Как передать бизнес наемному руководителю и при этом продолжать эффективно его контролировать». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

Наступил момент, когда собственник, поставивший свой бизнес с «0», работая при этом по 20-22 часа в сутки, просто по-человечески устал.

Следствие такой ошибки — вовлечение собственника в управление (от которого он так хотел отойти) либо потеря бизнеса из-за убытков/не принятых вовремя решений.

Какова формула эффективного совещания?

Владельцу бизнеса стоит нанимать CEO в случае, когда уровень собственной физической загруженности владельца тормозит нормальный ритм работы всей компании.
По мнению Владимира Коровина, основателя Центра Деловых Инициатив, некомпетентные менеджеры, занимающие ключевые должности – это одна из самых коварных угроз для бизнеса.

Читайте также:  Почему люди не верят гарантиям по вкладам?

Давать какие-то советы можно только, имея полное представление о ситуации в конкретной компании. Поэтому то, о чем я буду говорить, я бы назвал «размышлениями вслух по поводу…».

В рубрике «В центре внимания» рассматриваются различные аспекты борьбы за клиента, особенности клиенториентированных стратегий российских ИТ-компаний.
Виталий Королев, Генеральный директор Центра корпоративного развития Ассоциации независимых директоров, отмечает, что слово «компания» происходит от итальянского cumpanis, что означало «совместное потребление хлеба». Это означает, что первоначальный смысл компании связан с ее семейной, фамильной (родовой) сущностью. Эволюция компании в корпорацию (анонимную компанию) привела к снятию этой сущности.

Уровень полномочий и ответственности, права наемного директора на разных фазах должны быть разными и передаваться постепенно. Это позволит снизить риски при выходе собственника из управления бизнесом.

Использую не только результативные kpi, но и процессные kpi, а также опережающие kpi. Смотрю не только на результаты продаж, а на качество работы продавцов через тайных покупателей.

По мнению И.Шехтермана, собственник хочет от менеджмента, прежде всего, лояльности. В России юридические механизмы, страхующие собственника от нелояльности менеджеров, недостаточны. Владельцам приходится полагаться на человеческую порядочность менеджеров и на их боязнь потерять репутацию.

Основная ошибка, которую совершает собственник, — стремление найти своего двойника, со схожими способностями и привычками. На самом деле, намного эффективнее вы будете взаимодействовать с человеком, который умеет то, что не умеете вы, то есть, дополняет вас.

В крупных компаниях устанавливают критерии контроля, на регулярной основе измеряют достижения за определенные периоды и сравнивают с ожидаемыми результатами. Критериями может служить объем бизнеса, исполнения плана продаж, размер дебиторской/кредиторской задолженности и иные показатели – в зависимости от функционала наемного менеджера.

Деньги, акции, бренды, имущество, ноу-хау – это ещё не бизнес, это его ресурсы. Чтобы, как говорят, «сделать бизнес», необходимо заставить работать эти ресурсы в интересах партнёров, клиентов и сотрудников.

По развитию, чтобы не вникать в текучку, лучше использовать принцип Roadmap. Обсуждайте направления и KPI, а текучку оставьте менеджеру.

Как в вашей компании ведется работа с негативными отзывами?

За рубежом между собственником и топ-менеджером заключаются 100–150-страничные контракты. В России нельзя беспорядочно копировать западные практики, надо внимательно смотреть, что нам больше всего подходит. Одна модель – когда собственник сделал шаг по выходу из непосредственного участия в управлении бизнесом и остается в совете директоров, откуда и осуществляет контроль за деятельностью менеджеров.

С той лишь разницей, что формальную ответственность нес за все решения новый наемный генеральный директор как первое лицо компании, подписывающее всю документацию. При этом во внимание не ставилось, согласен он с этими решениями или нет. То есть нести ответственность пришлось «и за себя, и за того парня».

Достаточно часто руководители пытаются решать проблемы бизнеса, используя новые технологии. Но дело в том, что и это шаг, и даже реструктуризация компании желаемый эффект дают не всегда, а использование западных бизнес-технологий может стать причиной провала. И дело не в том, что эти технологии не жизнеспособны, просто они чаще всего не применимы в российских условиях.

Соответственно, разрешение всех вышеприведенных задач и возлагалось на наемного управляющего, с которым в последствии отношения и не сложились. Постараемся разобраться, почему так произошло.

Поэтому именно от того, какую стратегию изберёт руководитель бизнеса во многом и буде зависеть её эффективность. Владельцам бизнеса в свою очередь необходимо выстроить систему контроля, которая позволит понимать реальное решение дел.

Результаты бизнеса и темпы его развития напрямую зависят от того, как Владелец его контролирует. Выполнение менеджерских обязанностей обычно перевешивает Владельческую работу и не оставляет на нее достаточного времени. Владельцу необходимо разделить две свои роли: роль Владельца и роль менеджера.

В чем заключается объективное противоречие между ключевыми фигурами бизнеса: владельцем и наемным менеджером? Какую роль играет каждый из них в создании стоимости компании. Как гармонизировать взаимоотношения топ-менеджмента и собственника?

Отношения между Владельцами дружественные. К сожалению, многие вопросы долго решаются, требуется длительное согласование. Сотрудники используют ситуацию двоевластия, решая интересующие их вопросы с тем Владельцем, от которого проще получить нужное решение.

Самое интересное, что собственник, заплатив большие деньги за методики, даже не удосужилась оставить себе копию. Также не остались копии и всех остальных документов (приказов, локальных актов, трудовых договоров и т.д.), поскольку были унесены управляющим.

Наш бизнес, в общем, еще молод, и не всем владельцам удалось выработать навыки его эффективного контроля. Фактически все действуют методом проб и ошибок и очень дорого платят за получение нового опыта. Но наряду с этим уже немало компаний можно отнести к категории зрелых.

Как работать с ошибками сотрудников?

При таком состоянии бизнеса у его руководителя появляются проблемы нового уровня, с которыми ему далеко не всегда удается справляться. Одна из них — взаимодействие с наемными топ-менеджерами.

Отдельным пунктом должны быть описаны полномочия и ответственность управляющего органа (в лице собственника или группы собственников, полностью или частично вышедших из управления). Этот тонкий момент позволяет обеспечить равновесие сторон и определенные партнерские отношения между профессиональным руководителем и владельцами, передающими управление бизнесом.

Если собственник не слишком доверяет менеджеру, то ему необходимо отслеживать текущую ситуацию в компании из сторонних источников. Иметь «своего» человека внутри компании не очень правильно, так как это сразу покажет недоверие к менеджеру и тот будет много отвлекаться на внутрикорпоративные интриги.

Итак, перед нами стояла задача выяснить, кто виноват и как в дальнейшем этого избежать. Точнее вопрос: «Кто виноват?» — на начальном этапе стоял только передо мной, консультантом.

Владелец почувствовал, что тонет в рутине оперативных задач и не уделяет достаточного внимания стратегическому развитию.

Однажды в разговоре мой старый друг, владелец успешно развивающегося бизнеса, посетовал, что устал тянуть по 24 часа в сутки свою управленческую лямку и хочет нанять квалифицированного топа для решения всех стратегических и оперативных задач.

Дети собственника не всегда по личностным качествам готовы взять на себя оперативное управление бизнесом. Привлечение наемного менеджмента становится вынужденным, но никаких социокультурных норм работы с наемными управленцами не создано.

Итак, перед нами стояла задача – выяснить, кто виноват и как в дальнейшем этого избежать. Точнее, вопрос «кто виноват?» на начальном этапе стоял только передо мной, консультантом. Собственник же, «хорошо» подумав, четко сказал: «Взяли на работу некомпетентного топа!».

Какие корпоративные курсы особенно востребованы в вашей компании?

Независимый консультант по управлению и организационному развитию, активно работающий в данной области с 1997 года. Основная специализация — структурирование деятельности предприятий, постановка процессов управления и контроля, повышение операционной эффективности, организация управления на основе KPI.

Управляющая компания реализует управленческий контроль, а нам необходим Владельческий контроль. Кроме того, сама компания является объектом, требующим контроля Владельца. Необходимо поставить Систему Владельческого контроля и над управляющей компанией, и над курируемыми ей бизнесами.

Но управляющий не будет ставить подписи под документами, оценивать состояние расчётного счёта, подписывать платёжки в системе «банк-клиент». То есть, нанимая управляющего, руководитель детского клуба снимает со своих плеч все организационно-хозяйственные вопросы, но оставляет на своё усмотрение решение стратегических задач, а также финансовых вопросов.
Знакомый Владелец два года посвятил созданию системы корпоративного управления. После этого он решил уйти с должности директора и остаться председателем совета директоров. Попытки начать этот процесс приводили к тому, что результативность работы фирмы падала то в одном, то в другом направлении.

Прошло время, примерно с полгода, и при нашей с ним очередной встрече я поинтересовался, как же идут дела у нового генерального директора его компании. Тут-то я и вспомнил про свои опасения. Оказывается нанятый за баснословный гонорар кадровому агентству новоявленный топ, сбежал ровно через полгода.
При этом о размерах реального ущерба в таких случаях можно только догадываться. Тут вам и упущенные компанией рыночные возможности, и потеря занимаемой доли товарного рынка, и задержки с выводом на рынок новых товарных брендов и многое другое.

Михаил Иванов, сооснователь издательства «Манн, Иванов и Фербер», на протяжении девяти лет управлял издательством, превратив его в лидера рынка деловой литературы. Но в 2014 году Михаил с семьей переехал в США и вынужден был расстаться с любимым детищем.

Особенность этой должности в том, что ее функции часто делятся между собственником и менеджерами, и в итоге она как бы растворяется между несколькими людьми, которые могут иметь различные и даже противоречивые интересы.

Как достойно провести корпоративный или иной ивент?

Совершенно другой вариант, если вы вместо себя ставите наёмного генерального директора. Здесь отношения между вами, собственником бизнеса, и наёмным директором будут уже совершенно другие.

Но при этом ключевые решения, принятые дирекцией, проходили дополнительное утверждение на совете учредителей. Несмотря на то, что состав обеих органов был одинаков, совет учредителей часто не подтверждал решения дирекции. Сменив роль с менеджерской на Владельческую, одни и те же люди по-другому оценивали эффективность решений.
Можно выделить несколько основных этапов, которые необходимо пройти собственнику совместно с наемным директором при передаче управления. Эти этапы, а также главные действующие лица, показаны на рис. 3.

Как передать бизнес наемному руководителю и при этом продолжать эффективно его контролировать

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос «Как передать бизнес наемному руководителю и при этом продолжать эффективно его контролировать». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

Наступил момент, когда собственник, поставивший свой бизнес с «0», работая при этом по 20-22 часа в сутки, просто по-человечески устал.

Зачастую из своих знакомых, по рекомендации друзей, кого-то из собственных руководителей, «подающих надежды». Как правило, такой специалист не обладал достаточной автономией и харизмой, чтобы полностью и самостоятельно реализовывать свою волю. Он был склонен советоваться с собственником, откладывать сложные решения.

Три нестандартных вопроса, которые задают соискателям в вашей компании

Ведь цель любого коммерческого проекта – прибыль, и быть узким горлышком на пути собственного денежного потока – плохая история для предпринимателя.

По мнению Владимира Коровина, основателя Центра Деловых Инициатив, некомпетентные менеджеры, занимающие ключевые должности – это одна из самых коварных угроз для бизнеса.

Теперь к вашему вопросу. Надо понимать, что на любой бизнес влияет та ситуация, в которой он развивается. А когда речь заходит о российском бизнесе, то надо иметь в виду, что на него оказывают влияние два очень важных фактора «прошлого».

В рубрике «В центре внимания» рассматриваются различные аспекты борьбы за клиента, особенности клиенториентированных стратегий российских ИТ-компаний.

В целом собственников (акционеров) можно условно поделить на два типа: профессиональные инвесторы и мажоритарные акционеры (они же основатели бизнеса). Соответственно, существуют два принципиально разных подхода к управлению. В первом случае акционеры не вмешиваются в оперативное управление. Их задача: назначить менеджмент и выработать «измерители» деятельности генерального менеджера.

Уровень полномочий и ответственности, права наемного директора на разных фазах должны быть разными и передаваться постепенно. Это позволит снизить риски при выходе собственника из управления бизнесом.

Так, например, наиболее часто использующимися являются контроль исполнения поручений и должностных обязанностей сотрудника, финансовый и кадровый аудит, уточнение в договоре целевого назначения пользования имуществом компании, а также фиксация нарушений требований работодателя и выявление случаев незаконного обогащения.

По мнению И.Шехтермана, собственник хочет от менеджмента, прежде всего, лояльности. В России юридические механизмы, страхующие собственника от нелояльности менеджеров, недостаточны. Владельцам приходится полагаться на человеческую порядочность менеджеров и на их боязнь потерять репутацию.

Разгрузка собственника: как владельцу бизнеса найти СЕО и передать ему дела

Основная ошибка, которую совершает собственник, — стремление найти своего двойника, со схожими способностями и привычками. На самом деле, намного эффективнее вы будете взаимодействовать с человеком, который умеет то, что не умеете вы, то есть, дополняет вас.

Читайте также:  Открылась строительная комиссионка

В крупных компаниях устанавливают критерии контроля, на регулярной основе измеряют достижения за определенные периоды и сравнивают с ожидаемыми результатами. Критериями может служить объем бизнеса, исполнения плана продаж, размер дебиторской/кредиторской задолженности и иные показатели – в зависимости от функционала наемного менеджера.
Стоит отметить, что в различных компаниях влияние владельцев и собственников бизнеса распределено по-разному. Так, в акционерных обществах, где множество мелких акционеров, фактическим владельцами бизнеса являются топ-менеджеры.

При этом о размерах реального ущерба в таких случаях можно только догадываться. Тут вам и упущенные компанией рыночные возможности, и потеря занимаемой доли товарного рынка, и задержки с выводом на рынок новых товарных брендов и многое другое.

Практикуете ли вы завершение испытательного срока раньше 3 месяцев?

В России распространен второй тип, при котором акционеры – это активные управленцы. Внутри этого типа можно говорить о двух подходах. В первом случае владельцы разрабатывают стратегию развития бизнеса и контролируют оперативное управление в соответствии с формализованными оценочными механизмами. Это, пожалуй, оптимальная ситуация.

Соответственно, разрешение всех вышеприведенных задач и возлагалось на наемного управляющего, с которым в последствии отношения и не сложились. Постараемся разобраться, почему так произошло.

Достаточно часто руководители пытаются решать проблемы бизнеса, используя новые технологии. Но дело в том, что и это шаг, и даже реструктуризация компании желаемый эффект дают не всегда, а использование западных бизнес-технологий может стать причиной провала. И дело не в том, что эти технологии не жизнеспособны, просто они чаще всего не применимы в российских условиях.

С той лишь разницей, что формальную ответственность нес за все решения новый наемный генеральный директор как первое лицо компании, подписывающее всю документацию. При этом во внимание не ставилось, согласен он с этими решениями или нет. То есть нести ответственность пришлось «и за себя, и за того парня».

Достаточно часто руководители пытаются решать проблемы бизнеса, используя новые технологии. Но дело в том, что и это шаг, и даже реструктуризация компании желаемый эффект дают не всегда, а использование западных бизнес-технологий может стать причиной провала. И дело не в том, что эти технологии не жизнеспособны, просто они чаще всего не применимы в российских условиях.

Результаты бизнеса и темпы его развития напрямую зависят от того, как Владелец его контролирует. Выполнение менеджерских обязанностей обычно перевешивает Владельческую работу и не оставляет на нее достаточного времени. Владельцу необходимо разделить две свои роли: роль Владельца и роль менеджера.

Какие у вас есть гласные и негласные правила о перерывах?

Еще до начала поиска специалиста важно определиться: кого вы ищите генерального директора или исполнительного. Генеральный директор – это более автономная должность, а исполнительный – человек, который занимающийся преимущественно оперативным управлением.

Одно время нам на почту приходили письма консультационного характера от управляющего московского детского клуба. Затем управляющий, посоветовавшись с собственником, приняла решение закупить у нас большой блок конспектов. Оплата пришла, и так как мы переписывались с управляющим, то именно на её почту были отправлены все методические разработки. Прошло два месяца.

Наш бизнес, в общем, еще молод, и не всем владельцам удалось выработать навыки его эффективного контроля. Фактически все действуют методом проб и ошибок и очень дорого платят за получение нового опыта. Но наряду с этим уже немало компаний можно отнести к категории зрелых.

Когда и как вовлекать рядовых сотрудников в деятельность топ-менеджмента?

При таком состоянии бизнеса у его руководителя появляются проблемы нового уровня, с которыми ему далеко не всегда удается справляться. Одна из них — взаимодействие с наемными топ-менеджерами.
Отдельным пунктом должны быть описаны полномочия и ответственность управляющего органа (в лице собственника или группы собственников, полностью или частично вышедших из управления). Этот тонкий момент позволяет обеспечить равновесие сторон и определенные партнерские отношения между профессиональным руководителем и владельцами, передающими управление бизнесом.

Собственники должны нанимать менеджеров, которые умеют планировать результаты в поставленных условиях и добиваться их и, конечно, знать хотя бы азы науки управления, чтобы понимать то, что делает менеджер. Собственнику остаётся только согласовать их, закрепить на бумаге, правильно замотивировать и регулярно получать отчёты.

Итак, перед нами стояла задача выяснить, кто виноват и как в дальнейшем этого избежать. Точнее вопрос: «Кто виноват?» — на начальном этапе стоял только передо мной, консультантом.

А давайте начистоту: вы берете на работу сотрудниц с маленькими детьми?

Владелец почувствовал, что тонет в рутине оперативных задач и не уделяет достаточного внимания стратегическому развитию.

Он же топ! Да с такой квалификацией, да за такие деньги он все должен знать и уметь сам!». На том наш разговор тогда и завершился, оставив у меня в душе смутные сомнения в правильности и перспективности такого подхода.

Российская практика взаимоотношений собственников и наемного менеджмента имеет и свои особенности. Они связаны, прежде всего, с тем, что наемный менеджмент «укоренился» лишь в крупных и крупнейших компаниях, в среднем бизнесе функции исполнительного органа управления по-прежнему часто выполняет сам собственник (в малом бизнесе наемный менеджмент не используется во всем мире).

Итак, перед нами стояла задача – выяснить, кто виноват и как в дальнейшем этого избежать. Точнее, вопрос «кто виноват?» на начальном этапе стоял только передо мной, консультантом. Собственник же, «хорошо» подумав, четко сказал: «Взяли на работу некомпетентного топа!».

У кого в Вашей компании больше шансов на карьерный рост: у мужчин или у женщин?

Независимый консультант по управлению и организационному развитию, активно работающий в данной области с 1997 года. Основная специализация — структурирование деятельности предприятий, постановка процессов управления и контроля, повышение операционной эффективности, организация управления на основе KPI.

В русле обсуждения этой животрепещущей темы, такой же вечной и тяжело разрешимой, как и проблема взаимоотношения отцов и детей, хочется рассказать о собственном опыте решения вопроса об эффективном делегировании полномочий собственником наемному менеджеру.

В том и другом случае детскому клубу обязательно требуется наёмный руководитель. Им может быть как наёмный генеральный директор, так и управляющий. Не надо смешивать эти две должности в одну кучу. Управляющего можно выделить из числа работников клуба, ввести в штат единицу «управляющий», написать должностную инструкцию. Существенных улучшений в бизнесе это не принесло. Сотрудники управляющей компании существуют как бы сами по себе. Много времени уходит на выполнение чисто административно-юридических функций.

Прошло время, примерно с полгода, и при нашей с ним очередной встрече я поинтересовался, как же идут дела у нового генерального директора его компании. Тут-то я и вспомнил про свои опасения. Оказывается нанятый за баснословный гонорар кадровому агентству новоявленный топ, сбежал ровно через полгода.

Как считает Николай Калмыков , директор экспертно-аналитического центра при Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (РАНХиГС) : «Возможно, у предпринимателя есть другие бизне- интересы, и нет возможности посвятить все время одному только проекту.

У нас этого нет. Наши сотрудники скорее напоминают детали из разных конструкторов. Не так просто выстроить из них что-нибудь типовое.

Ответственность перекладывается на плечи наёмного руководителя. Во-вторых, обязательно составляется подробная сложная должностная инструкция генерального директора детского клуба, в которой чётко прописываются права и обязанности директора.

В фирме несколько Владельцев, которые одновременно работают топ-менеджерами. Сначала все вопросы решались на дирекции, которая состояла из собственников-менеджеров. При этом многие вопросы Владельцы решали так, чтобы облегчить себе жизнь как менеджерам. Это вызывало много дополнительной работы и финансовых затрат. После этого было сделано разделение. Цели и результаты передачи управления будут зависеть от выбранной вами модели управления. Охват моделей управления развитием и инвестициями показан на рис. 1 и 2.

Как передать власть О передаче бизнеса от структуры управления, созданной владельцем основателем, под операционный контроль наемного менеджера

Автор: Егор Логинов

Егор Логинов, LOYP AGENCY

Речь пойдет о процессе передачи власти от учредителя фирмы к наемному менеджеру. При подготовке материала мы ориентировались на известные из нашей практики1 кейсы по передаче власти от владельца-основателя в десяти российских компаниях, которые относятся к среднему бизнесу. Поводом для материала послужило наблюдение данных компаний в течение срока от одного до трех лет после попытки передачи управления наемному генеральному директору. В западных источниках рассматриваемые нами компании относятся к сегменту, обозначаемому устойчивым выражением «семейный бизнес». Семейный бизнес — коммерческая организация, в которой принятие решений зависит от нескольких поколений семьи, связанных по крови или браку и тесно отождествляемых с собственностью фирмы.2 При этом источники четко проводят грань между семейными и несемейными преемниками управления.3

По оценке одного из участников исследования компании Barclays Wealth (2009), в США общее количество семейных компаний, управление в которых поручено наемному менеджеру, составляет от 10 до 15%.4 При этом, по оценке бельгийского агентства European Family Businesses 5, успешный переход бизнеса от поколения к поколению происходит во всем мире в среднем в 30% случаев. То есть бизнес остается под контролем детей основателя в 30% случаев, под контролем внуков — в 12% случаев, под контролем четвертого поколения и далее — не более чем в 3% случаев.6 Это совокупные цифры по передаче операционного управления от основателя как к детям, так и к наемным менеджерам. Однозначно из исследований не ясно, что происходит с остальными 70% таких компаний: прекращают ли они свое существование, либо же продаются. Но в любом случае средняя продолжительность жизни семейного бизнеса в США составляет 24 года, что совпадает со сроком, который большинство учредителей остаются у руля.7 Средний же возраст владельцев-основателей, управляющих бизнесом, составляет 51 год, и многие из них собираются умереть в офисе.8

Если отсчитывать историю российского бизнеса с середины 90-х–начала 2000-х, то получается, что в ближайшие годы стоит ожидать роста массового интереса владельцев-основателей к преемственности и наблюдать активное развитие как самой этой проблематики, так и спроса на квалифицированных управленцев к 2020 году. Статистика нашей небольшой выборки из десяти компаний, в которых основатели хотели бы далее развивать бизнес и передавать владение им следующим поколениям, в общем, укладывается в большое количество оценок, накопленных в западной практике. Средний возраст рассмотренных нами компаний составил 11 лет. Преемников управления из семьи при этом нет ни в одной из компаний. Это объяснимо тем, что у кого-то из основателей дети не успели вырасти, а у кого-то обучиться или переориентироваться в силу слишком короткого периода становления бизнес-культуры (по сравнению с европейской и американской). Успешно передать власть получилось у двоих владельцев, то есть в 20% случаев.

Если учесть, что по тем же западным исследованиям, подавляющее большинство основателей высказывается о намерении так или иначе осуществить преемственность и сохранить за семьей свое дело, то приведенная статистика случаев успешной трансформации власти после первого поколения выглядит отчасти пугающе. Что же нужно делать и как готовиться, чтобы, находясь в числе таких желающих, попасть в 20–30% тех, у кого получается это осуществить?

Первый нетривиальный шаг — это поиск потенциального преемника управления.

Не будем долго останавливаться на выборе преемника из семьи. Ставка владельца-основателя на своего ребенка делается задолго до момента передачи власти. Четкое различие понятий собственности и управления должны прививаться ребенку в возрасте 10–15 лет. Ключевым результатом такого воспитания подростка становится понимание и принятие им того, что право владения само по себе не делает его менеджером и будущим лидером. У наследника должно быть пресечено развитие ожиданий автоматического перехода власти, проведены четкие грани между функциями владения и управления, что является залогом отсутствия конфликта между семейной и деловой сферами в отношениях в будущем.9 После этого возраста становится актуальна практика воспитания в ребенке-преемнике «дженералиста»10, активно культивируемая на Западе еще с начала прошлого века.

Читайте также:  Осторожно, обман! Когда к нам приходят мошенники...

Далеко не у многих учредителей бизнеса в новой России на сегодняшний день есть преемник в семье, и следующий взгляд владельца-основателя падает на поиск будущего менеджера внутри компании. Это не всегда однозначный путь. Развитие будущего лидера внутри фирмы сродни воспитанию собственного ребенка. Если этим не заниматься, то самостоятельно потенциальному руководителю развить в себе навыки первого лица достаточно сложно, поскольку его роль в компании связана с той или иной, но узкой функцией, и он должен тратить время и силы на успешность именно в своей задаче. Если такой развивающей работы не проводится совместно с владельцем на протяжении лет, то в короткий срок найти преемника среди своих подчиненных бывает невозможно. Это происходит не в силу недоверия со стороны собственника, а по причине отсутствия у подчиненных необходимого для управления компанией набора навыков и достаточного кругозора. Несмотря на то, что в вопросах внутренней деятельности своей фирмы, а также в вопросах оперирования отрасли они могут быть на голову опытнее любого внешнего кандидата, в компетенциях стратегического видения и лидерства они зачастую проигрывают.

Остается внешний рынок. И первым вопросом становится не выбор, а поиск. И на этом хотелось бы остановиться поподробнее.

Прежде всего, учредителю предстоит осознать, что за человек ему нужен. Если владелец сам управлял своим бизнесом последние несколько лет, то стоит согласиться, что он не до конца понимает, как будет развиваться ситуация на пути поиска преемника и передачи власти. Ранее лично сам собственник не переживал такой трансформации и доподлинно смоделировать ее с большой вероятностью не сможет. Получается, единовластный и снискавший в кругу близких славу абсолютной надежности человек сталкивается с ситуацией, в которой он просто неопытен. Если такое утверждение справедливо, то владельцу стоит с этим смириться, признать внутренне эту неопытность и действовать соответственно, не стесняясь прибегать к помощи и прислушиваться к советам.

Чего точно не стоит делать, так это запускать процесс поиска кандидатов через свой же отдел персонала. Безусловно, на рынке труда колоссальное количество «желающих», и их обязательно стоит отсмотреть и отсеять. Но собственная служба персонала при этом изначально является абсолютным диэлектриком на пути поиска того единственного кандидата, который устроит владельца. Причины этого следующие:

1. Менеджер по персоналу впоследствии должен стать подчиненным у того руководителя, которого он сам же и ищет. Соответственно, в задачу поиска включается сильнейший личностный фактор человека, мотивация и компетенции которого иные, чем у основателя. Происходит существенное искажение портрета потенциального кандидата.

2. Так или иначе менеджер по персоналу, не сталкивавшийся ранее на регулярной основе с задачей поиска первого лица в долгосрочный бизнес, не избежит применения привычных ему практик составления вакансий и проведения собеседований. Критерии же отсеивания кандидатов, работающие при поиске специалистов (а не дженералистов ) совершенно иные. И очень велика вероятность того, что рекрутер отсечет подходящего кандидата, сам того не зная. Они просто не найдут с потенциальным преемником общего языка в силу совершенно разного бэкграунда. Трактовано же это менеджером по персоналу после отказа кандидату в огромном потоке желающих может быть примерно так: «Он нам не подходит. ничего, их еще много придет».

3. Нужный собственнику человек далеко не рядовой специалист. Он выбирает, присматривается, анализирует, и уже сам факт такой постановки процесса поиска может отторгнуть действительно подходящего кандидата. Оценивая факторы 1 и 2 со своей стороны, многие из потенциальных преемников в принципе не откликнутся.

Согласимся с тем, что учредителю стоит вести поиск за рамками процессов компании, не рассчитывая на уже привычный за долгие годы собственный исполнительский ресурс (что само по себе для многих владельцев является непривычным и дискомфортным). Итак, если обойдя круг своих личных бизнес-контактов, постаравшись его расширить именно в целях поиска преемника, собственник все ж е не достигает успеха, то, наверное, теперь ему стоит самостоятельно обратиться к хорошим хедхантерам, подробно обрисовав им рамки своей задачи и замкнув предоставляемых кандидатов исключительно на себя. Рекрутеры Executive Search сэкономят время на отсев кандидатов и сами правильно проведут всю первичную работу. Владельцу при этом необходимо четко разделить свою роль и роль консультантов, позволить им модерировать процесс подбора кандидатов и первый диалог с будущим работодателем.11 Встречаться и изучать кандидатов также стоит вне собственного офиса. И для этого процесса владельцу необходимо выделять немалое время как для одного из своих основных и приоритетных проектов. В текущей же работе бизнеса не возникнет при этом никаких неожиданных раздражителей и сюрпризов, так как поиск будет протекать полностью за рамками процессов компании и информационного поля сотрудников.

Посмотрим на сказанное с другой стороны, оттолкнемся от портрета подходящего кандидата. Стоит задуматься, в каких условиях ему предстоит оказаться. Если у владельца, когда он сам рисковал собственными деньгами в предпринимательской деятельности, сам за себя поручался по кредитам в банках, сам перед собой нес ответственность при неудачах, сам отвечал за действия персонала, первым приоритетом являлось развитие, то при переходе власти к менеджеру модель принятия решений кардинально изменится. Первым и основным приоритетом на продолжительное время станет сохранение и наследование власти, преемственность решений и стабилизация компании в новой структуре. И только потом уже бизнес вернется к развитию как к первоочередной задаче. Стоит признать, что личный опыт владельца и его оценки людей субъективны, а для работы наемного менеджера необходимы другие качества и компетенции, чем его собственные. Менеджеру предстоит рисковать не своими, а чужими деньгами, и это совсем две разные вещи. Кроме того, успешным наемный руководитель станет только в том случае, если он силен сразу в двух направлениях: компетентен как бизнесмен и одновременно способен эффективно управлять отношениями с владельцем и его семьей. Таким образом, планка потенциального кандидата, которая устанавливается не сознательно учредителем, а формируется самой ситуацией, достаточно высока, и адекватное понимание собственником этой планки само по себе является серьезнейшим фактором успешности поиска.

Будем считать, что, используя тот или иной путь с учетом уже сказанного, владелец-основатель подобрал-таки себе подходящего кандидата. Что дальше?

Большинство владельцев понимают, что цена ошибки при выборе преемника очень высока. Нескольких попыток для смены лидера работающей компании в краткосрочной перспективе нет. Уже вторая такая попытка начнет приводить к развалу бизнеса. Соответственно, каким бы потенциалом не обладал выбранный преемник, и даже если он пришел не извне, прежде чем передавать власть, с ним стоит познакомиться ближе, либо познакомиться заново.

В американских компаниях, где работа наемного менеджера признается успешной, степень личного контакта владельца с директором очень высока. Многие семьи приглашают менеджеров своих компаний не просто как дорогих гостей в дом, но и просят их о приготовлении индейки на День Благодарения, что считается высшей степенью доверия и уважения. На выстраивание именно такого доверительного контакта и должен быть настроен собственник.

Для создания предпосылок к этому следует снять материальный вопрос и риски принятия самостоятельных решений обеими сторонами. До момента взятия взаимных обязательств менеджер остается свободен во времени, и собственник в одинаковой степени с ним рискует потерять потенциально правильную возможность. С другой стороны, долгосрочные обязательства ни в какой форме оба брать еще не готовы. Безусловно, собственнику хотелось бы понять на практике деловые и личностные качества будущего руководителя.

Чего не стоит делать в такой ситуации, так это пытаться назначать испытательный срок один, три, даже шесть месяцев и ожидать какого-то результата.

Менеджер не сможет показать достижений, достойных руководителя бизнеса, не в силу срока, а в силу того, что он еще не обладает никаким ресурсом внутри компании, ведь процесс передачи власти находится в самом начале. Также недостаточно на текущем этапе и предпосылок для формирования менеджером собственного авторитета внутри компании. Наконец, сам уровень постановки новому руководителю целей и горизонтов их достижения должен быть существенно пересмотрен владельцем, в отличие от привычного ему по отношению к оперативным подчиненным. Как тогда поступить?

Продолжение материала в следующем выпуске журнала

Егор Логинов, генеральный директор LOYP AGENCY (Санкт-Петербург).

Егор Логинов прошел пятилетний путь от консультанта до топ-менеджера в крупной консалтинговой компании. В последующие 10 лет занимал руководящие должности в проектах по развитию бизнеса, а также приглашался как антикризисный менеджер.

Специализируется в основном областях производства, телекоммуникаций, информационных технологий, девелопмента и строительства. На сегодняшний день, по заказам внешних инвесторов, совместно с коллегами Егор реализует стартапы, сделки слияния-поглощения, а также проекты практических организационных изменений в существующих бизнесах и антикризисное управление.

Передача бизнеса наемному руководителю

По причине того, что зачастую нет четкости в определении обязанностей владельца компании, который управляет ею, появляются проблемы, связанные с привлечением нанятого руководителя.

Бывает и так, что новый директор де факто становится новым владельцем, а это естественно ведет к натянутым взаимоотношениям с собственником.

Для того чтобы передать бизнес в управление наемному директору, необходимо знать определенную последовательность действий, как это лучше сделать:

1. Подготовительный процесс

Перед тем, как передавать свой бизнес, необходимо сделать в нем ревизию. Если владелец лично создавал и раскручивал свой бизнес, то ним было внесено множество различных нюансов, которые отражают его стиль управления и работы.

Возможно, среди всех существующих направлений есть те, которые раньше казались перспективными, а сегодня они уже не подтверждают свою эффективность. К тому же они не будут столь эффективными без личного участия в их работе самого создателя.

Хотя, вполне возможно, что владелец уже не желает заниматься некоторыми вопросами один и в бизнесе есть различные пробелы, которые нужно устранять в срочном порядке. Если не сделать это сейчас, то у нового директора уйдет на это еще больше времени и сил и нет гарантии, что вообще что-то получится.

2. Создание отдельного отдела для владельца

До тех пор пока владелец лично вел все дела фирмы, он не нуждался в таком отделе. Он выполнял отдельные функции во всех подразделениях своей фирмы. Теперь его задача – контролировать и направлять бизнес в нужное русло. Оперативные функции он уже выполнять не должен.

Как организовать работу в таком отделе зависит от самого вида бизнеса. Владелец работать там может и самостоятельно, а может и найти себе помощников, дабы свести свое участие в управлении к одному-двум дням в неделю.

3. Поиск нового директора, его обучение и передача полномочий

Некоторые владельцы считают, что будет достаточно просто отыскать какого-нибудь особенного понимающего директора, который сам все будет делать. Но это всего лишь иллюзия. Таких сотрудников нет. Зато бывают те, которые навредят и готовому бизнесу и его владельцу.

На роль нового руководителя нужно искать человека, который согласится работать по заранее установленным правилам в компании. Мотивация его труда должна быть создана лично для него, и не обязательно она должна быть идеальной.

Прежде чем принять на новую должность руководителя обязательно необходимо, чтобы он прошел обучение и стажировку на новом месте.

4. Контроль

Всегда нужно помнить золотое правило: не следует играть в доверие и недоверие, должен быть постоянный контроль. Только такой контроль не должен эмоционально напрягать. Это должно быть что-то само собой разумеющееся. При передаче полномочий по ведению бизнеса может потребоваться грамотный адвокат.

Ссылка на основную публикацию