Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (пока оценок нет)
Загрузка...

Фактор риска в продажах

Фактор риска в продажах

На основе статьи Дэйва Кэла (Dave Kahle)

Как можно быть успешным в продажах, если ты не предлагаешь самую низкую на рынке цену? Хотел бы я получать доллар каждый раз, когда слышу этот вопрос. Продавцы и их начальники чаще всего задают именно его. Ответов существует немало — в одной статье все не упомянешь. Поэтому здесь мы разберем только самый лучший из них.

Предпосылка: «потому что дешевле» — не единственная причина, по которой люди совершают покупки. Я видел результаты массы опросов, и ни в одном из них цена не занимала вершину пирамиды мотивации. Да, она имеет значение. И, если все другие факторы равнозначны, человек купит там, где дешевле. Но равнозначность всех остальных факторов — идеальная ситуация, практически невозможная в нашем неидеальном мире. Мало кто действительно покупает все только самое дешевое. У кого-нибудь из вас еще есть черно-белый телевизор дома? А его можно купить за копейки. Но вы этого не сделали. Так почему же ваши клиенты должны принимать решения только по одному критерию — цене? Этого и не происходит. Более того, не всегда люди приобретают что-либо с наиболее очевидной ценностью и полезностью — несмотря на то, что это мнение пропагандируется на многих тренингах для продавцов. Люди не всегда выбирают лучшее качество, максимальный эффект и т.п. Но они всегда принимают предложения, в которых отсутствует/минимален риск.

Больше всего клиентов волнует не цена, не качество, не полезность — их волнует риск.

В чем же выражается риск для покупателя? В объеме потерь, которые ему придется понести, если он примет неверное решение. Дело не только в деньгах: потери могут быть эмоциональными, психологическими, социальными. Чем ниже риск этих потерь, тем выше ваши шансы услышать «да» от клиента в ответ на ваше предложение. Вне зависимости от цены.

Чтобы понять действие фактора риска, надо увидеть процесс покупки с точки зрения клиента. Попробуйте поставить себя на место заказчика, и просчитайте риск, который он принимает вместе с вашим предложением.

Простая иллюстрация

Представьте, что вы отправляетесь на пикник с друзьями, и на вашу долю, помимо всего прочего, выпала покупка одноразовой посуды. По пути с работы вы заскакиваете в магазин, видите там две разновидности пластиковой утвари. Назовем эти разновидности А и Б. Без лишний раздумий, вы хватаете пачку тарелок и стаканов А, и отправляетесь на пикник.

Расположившись на лоне природе, вы начинаете разливать напитки. Ваш стакан протекает. Стакан вашего друга тоже протекает. Более того: ни у кого нет целого стакана — все с дырками.

Какие мысли посещают вас в этот момент? Вы несете потери. Социальные — ваши друзья расстроены, вы, хоть и нехотя, подвели их, — эмоциональные — ситуация неприятна вам лично — финансовые — деньги, потраченные на посуду, выброшены на ветер, — и временные — вам надо потратить время на решение возникшей проблемы.

Визуализация

Нарисуйте вертикальный отрезок, у его основания поставьте ноль, у вершины — 25. Это — шкала потерь. Если рассматривать пример с пластиковой посудой, вы присудите ему от нуля до 2 баллов.

Теперь вспомните свои последние переговоры с новым потенциальным клиентом. И взгляните на свое предложение его глазами. Где на вашей шкале будет отметка потерь, которые может понести этот клиент, если решение сотрудничать с вами будет неверным? Для простоты расчета просто представьте себе, что станет с этим человеком, если ваша компания, как поставщик товара/услуги, не выполнит своих обязательств. Или если реальный эффект от сотрудничества с вами будет гораздо хуже эффекта ожидаемого.

Не пытайтесь возражать в стиле «если проблемы возникнут, я с ними разберусь». Вы так думаете, вы даже можете озвучить это на переговорах, но ваш клиент не примет это во внимание. Кроме того, сейчас мы рассматриваем возможное сотрудничество с точки зрения клиента. Так что риск потерь от неверного решения рассчитывается по критериям клиента, а не вашим собственным.

Могу привести отличный пример из собственной практики. Несколько лет назад ко мне обратился молодой человек с просьбой помочь увеличить продажи. Его компания продавала автоматическую систему управления производственным оборудованием. Результат интеграции — снижение энергозатрат, причем окупаемость вложений в систему составляла менее 1 года. Для того времени это был отличный продукт.

Но продавать его так быстро, как хотелось бы, не получалось.

  • Опишите процесс продажи, — попросил я.
  • Мы изучаем компанию, выясняем, применима ли наша система к их оборудованию. Потом я звоню главному инженеру или начальнику производства, получаю дополнительную информацию об оборудовании. На основе этой информации составляю предложение, иллюстрируя экономическую выгоду, отсылаю его почтой. На следующий день звоню получателю и пытаюсь закрыть сделку.
  • Так, — сказал я, — поправьте меня, если я не прав: вы связываетесь с главным инженером по телефону, причем главный инженер в большинстве случаев — мужчина лет 50-ти, высшее образование, работающий на этом заводе далеко не первый год, все верно?
  • Верно.
  • Хорошо. То есть вы звоните кому-то, кто вдвое старше вас и лично вам не знаком, предлагаете ему потратить 20–30 тысяч долларов на систему, которой он никогда не видел, поставляемую компанией, о которой он никогда не слышал. Так?

Клиент занял оборонительную позицию.

  • Ну, если вы так все это видите, то да, так.
  • Не только я так все это вижу — точно так же предложение воспринимается тем, с кем вы контактируете.

Фактор риска в данном случае превалировал над всем остальным в предложении. Представьте себя на месте главного инженера, который согласился на сотрудничество. Что если новая система не будет работать так, как описывал продавец? Инженер остановит производство, днями и ночами будет искать решение. Он легко может потерять работу. Вот это — риск. Сколько главный инженер будет готов заплатить, чтобы свести риск к минимуму? В два раза больше изначально предложенной цены — легко.

Так что лучше задуматься не о том, как предложить самую низкую на рынке цену, а о том, как сделать свое предложение максимально безопасным для клиента.

Четыре совета

  1. Стройте крепкие, доверительные отношения с главными управленцами. Отношения уменьшают риск. Чем качественней ваше общение с ключевыми людьми в компании-клиенте, тем ниже воспринимаемый ими уровень риска. Поэтому продавец, который в хороших отношениях с принимающими решения менеджерами, всегда имеет преимущество в конкурентной борьбе. Дело ведь не в цене — дело в риске.
  2. Используйте рекомендации, отзывы, примеры. Все это говорит потенциальному клиенту, что кто-то еще уже работал с вами, и остался доволен этим сотрудничеством. Следовательно, риск потерь невелик.
  3. Пробная версия, пробный период, образцы продукции. Ваше предложение не должно ограничиваться словами и обещаниями — дайте заказчику попробовать то, что предлагаете, увидеть и почувствовать возможный эффект. Чем больше клиент проникнется, тем ниже в его глазах опустится планка риска.
  4. Делайте свои предложения менее рискованными внутри компании. Пробные периоды, гарантия возврата денег, отсрочка платежа, гарантийное обслуживание, служба поддержки — все это снижает риск, воспринимаемый клиентом.

Сегодня победа в конкурентной борьбе достается не тем, кто предлагает самую низкую цену. Лучшими становятся те, кто сводит риск к минимуму.

Анализ факторов риска и возможностей открытия магазина одежды

Описание проекта детально предоставлено в бизнес-плане магазина одежды, для аналитики угроз и преимуществ, сделаем выборку маркетинговых данных:

Что: магазин будет реализовывать женскую одежду (блузы, кофты, брюки, платья и т.д). Поставщики: Турция, Польша, Белоруссия. И бижутерию (кольца, браслеты, серьги ) китайского производства.

Где: открытие магазина планируется на первом этаже первого в городе N торгово-развлекательного центра, где помимо магазинов, будет находиться трехзальный кинотеатр, зона фаст-фуд, детская зона.

Кто: основной сегмент, который владелец магазина определяет как целевую аудиторию своей продукции – покупатели с достатком выше среднего, возраст 25-45 лет.

Возможности и потенциал магазина

Опираясь на уже имеющиеся данные, рассмотрим те основные преимущества и возможности, которые могут привлечь аудиторию в магазин одежды подобного формата:

  1. уникальная концепция оформления и наличие основной идеи для магазина. Сегодня мало просто предлагать качественный товар по хорошей цене. Покупателя интересует эмоция покупки, которую создает атмосфера магазина и игровой элемент. Так, к примеру, торговая площадь магазина (55 кв.м.) позволяет организовать небольшой подиумный стенд для показов коллекций или dress-маркет самообслуживания с турникетом, прикассовой зоной и иной привычной для супермаркетов атрибутикой;
  2. размещение на самом проходном первом этаже и грамотное оформление витрин дает возможность проведение эффективных акций и распродаж. При этом среднестатистический процент эффективности одной только выклейки на стеклах и штендер в коридоре составляет около 5% пассивных продаж;
  3. сам товар позволяет использовать его для саморекламы: использование манекенов в тщательно подобранных образах (составление комплектов для витрин лучше доверить стилисту) позволяет увеличить ценность приобретения, т.к. покупательница наглядно видит как один и тот же товар может выглядеть в разных сочетаниях;
  4. учитывая сезонные погодные изменения, можно с успехом использовать западную практику распродаж, предвосхищающих конец сезона. Т.е., в отличие от подавляющего большинства магазинов, распродавать остатки летней одежды не в конце августа, а с конца июля. Такой динамичный подход даст увеличение товарооборота в среднем в пределах 35-40%;
  5. создание интернет-витрины с возможностью забронировать понравившуюся модель и даже приобрести с возможностью доставки на дом увеличит круг потенциальных покупателей, особенно в осенне-зимний сезон, когда количество онлайн-пользователей вырастает в 1.5 раза.
Читайте также:  Почему тормозит 1С и что с этим делать? (И надо ли вообще что-то делать)

Используя распределение товара в ассортиментных предпочтениях, необходимо создавать правильное зонирование магазина, где две трети площади будет выделено основной группе, одна треть второстепенной, а для бижутерии либо подготовлен отдельный стенд, либо, что сейчас имеет наибольшее распространение, эффективно ее интегрировать в стенды с одеждой.

Такое распределение позволит сориентировать покупателя и сделать правильный акцент на основном товаре.

Использование импульсных продаж

Поскольку одежда для женщин является фактором самовыражения, ее можно отнести к импульсным продажам. Например, приобретая брюки, девушка может примерить подходящую к ним по стилю и текстуре рубашку и ряд аксессуаров. Если общий образ получается удачным, около 75% покупательниц увеличивают покупку в 1.5-2 раза.

Общая пошаговая инструкция о том, как открыть магазин одежды с нуля и заработать свой первый миллион.

Для стимулирования таких незапланированных покупок можно на постоянной основе проводить поддерживающие акции (или включить их в концепцию работы магазина):

  • скидка на вторую/третью вещь в чеке%;
  • скидка не чек при совершении не менее 5/10 примерок.

На увеличение чека может положительно влиять правильное освещение примерочной зоны возле общего зеркала(снизу вверх), которое делает женщину визуально стройнее и выше.

Факторы риска и угрозы

Поскольку в бизнес-плане магазина одежды мы видим, что у владельца уже функционирует 4 торговых отдела с женской и мужской одеждой, то общий риск одной точки размывается на все отделы торговли. Однако рассматривая объективные факторы риска конкретного магазина в ТРЦ, можно выделить следующие угрозы:

увеличение арендной платы при повышении посещаемости ТРЦ

снижением уровня доходности от деятельности магазина или увеличением стоимости товара для покупателей, что снижает объемы продаж

заключение длительного договора с арендодателем с фиксированной суммой арендной платы и критической точкой посещаемости при которой происходит пересмотр стоимости

открытие поблизости прямых конкурентов

равномерным распределением потока посетителей между аналогичными магазинами, снижением объемов продаж

разработка уникальной концептуальной идеи магазина, оригинальный товар, дополнительные акции и скидки

низкий уровень профессионализма торгового персонала

неудовлетворённостью посетителей, низким объемом продаж, отрицательной репутацией

проведение предварительных тренингов по продажам и лекций о товаре, размерных сетках, тканях и уходу за ними, финансовая и нефинансовая мотивация, монтаж видеонаблюдения за залом*

неактуальность товара, изменение модных трендов

зависанием товарных позиций, снижением их покупательской стоимостью, снижением доходности бизнеса

мониторинг таблоидов и сми, предвосхищающий закупку, регулярных распродаж для вымывания всех позиций

Камеры видеонаблюдения и соответствующая информация в зале также позволят предотвратить/снизить кражи.

Учитывая, что магазин планирует работать для аудитории девушек и женщин в возрасте 25-45 лет, стоит учитывать также, что для разного возрастного сегмента существует своя комфортная стоимость, которую в среднем покупательницы готовы платить за единицу одежды.

Комфортная цена на одежду для различных возрастных групп

Поэтому в магазине, во избежание потери клиентов, на все категории товаров также должны быть предложения разных ценовых уровней.

Резюме анализа

На текущий момент среди существующих внутренних и внешних факторов нет таких, которые бы служили непреодолимым барьером для открытия магазина. Непосредственно сам ТРЦ обеспечит достаточный поток посетителей в течение первого полугода, что позволит жителям города N привыкнуть к магазину и запомнить его. Для эффективной работы магазина определены следующие обязательные инструменты:

  • оригинальная идея и интересная концепция;
  • проведение постоянных стимулирующих акций;
  • постоянный мониторинг таблоидов и СМИ на предмет fashon-трендов
  • разработка гибкой ценовой политики для всех возрастных сегментов;
  • работа с персоналом по повышению уровня вовлеченности;
  • создание грамотной рекламной стратегии.

Управление рисками в продажах

Мы хотели как лучше, а получилось как всегда.

Любой подход к управлению рисками подразумевает:

  1. Выявление риска;
  2. Оценку риска;
  3. Принятие управленческого решения (стратегии реагирования на риск).

В свою очередь решение может быть:

  • Отклонить риск (и отказаться от соответствующих действий);
  • Принять риск (и соответствующие инициативы);
  • Снизить риск (и пересмотреть цели и/или план действий);
  • Передать риск (например, посредством страхования).

В любом случае, цель риск-менеджмента — снижение рисков компании. Но не только. Функция управления рисками не сводится к расстановке «красных флажков» и указателей «Стоп!». Часто высокий риск сопутствует хорошим деловым возможностям, и другая важная цель риск-менеджмента — повышение прибыльности бизнеса за счет определения таких возможностей и перспектив. Смысл не в том, чтобы полностью избежать риска, но в том, чтобы пройти по краю и с выгодой воспользоваться существующей неопределенностью.

Сегодня риск-менеджмент рассматривается шире, чем это было еще несколько лет назад. Причины: новые риски, динамичная среда, рост конкуренции и неопределенности. Из сферы компетенций финансовых менеджеров риск-менеджмент входит в область ответственности и задач руководителей-нефинансистов вплоть до уровня линейных менеджеров и даже рядовых сотрудников компании. Такой комплексный, целостный подход обеспечивает более быструю реакцию и более гибкое поведение в работе с открывающимися возможностями/рисками.

Рассматривая перспективы работы с потенциальным клиентом, обязательно оценивайте риски, с которыми вы столкнетесь, если сумеете заключить сделку.

Управление продажами

Как пользоваться данным разделом — см. «Общие подходы к процессам».

Риск-менеджеру

Возможные риски

Продажи – один из наиболее рисковых процессов. Во-первых, у менеджеров продаж всегда есть желание «сесть на поток». Во-вторых, нужно заботиться о сохранении базы клиентов, имеются неоднократные случаи сокращения бизнеса вдвое при покидании компании главного сбытовика. Такое поведение связано с тем, что менеджеры по продажам – люди с коммерческой жилкой, а обидеть их легко (например, бонусами). Поэтому рисков в процессе много, но бороться с ними можно.

Риск

Краткое описание

Последствия

Типовые недостатки СВК

Некорректное формирование планов продаж

План продаж может формироваться на основании только одного мнения (например, только отдела продаж либо отдела маркетинга). Это может приводить к возникновению как завышенного, так и заниженного плана продаж.

Завышенный план продаж – отток коллектива менеджеров из-за нежелания жить «на окладе».

Заниженный план продаж – потеря рынка, незаслуженный бонус отдела продаж.

Необходимость увеличения долговой нагрузки из-за снижения денежного потока от операционной деятельности.

План формируется без должного рассмотрения (например, факт продаж прошлого года +15% на падающем рынке).

Невыполнение плана продаж

Невыполнение плана продаж – частый случай. При этом, как показывает практика, производство справляется, бюджеты затрат осваиваются.

Отсутствие оперативной корректировки производственных планов и планов по закупкам в зависимости от ситуации на рынках сбыта.

Отсутствие планов антикризисного управления (например, двух вариантов бюджета и т.п.).

Продажи по цене ниже себестоимости

По разным причинам (рост стоимости сырья и материалов, несвоевременный пересмотр прайс-листов, заключение долгосрочных договоров, предоставление избыточных скидок) фактическая цена продажи может быть ниже себестоимости.

Читайте также:  Сварочные работы: бизнес-план. Идеи, возможности заработка, отзывы

Система мотивации топ-менеджеров и менеджеров по продажам нацелена на увеличение объемов, а не на получение денег и рост маржинальности.

Отсутствие контрольных процедур при предоставлении скидок.

Продажа по цене ниже возможной

Продажа высокорентабельных/ высоковостребованных (при наличии дефицита предложения на рынках) товаров с необъяснимой скидкой одной группе контрагентов. Типичный пример «работы менеджера на себя».

Отсутствие политики продаж, предусматривающей сбалансированный подход к продажам (целевая структура продаж, товары-дополнители/заместители и пр.).

Слабая мотивация контрагентов.

Отсутствие мониторинга фактических скидок и маржинальной рентабельности контрагентов.

Продажи в нарушение существующих политик и процедур

Отгрузка товара контрагенту со значительной просроченной дебиторской задолженностью.

Отгрузка товара с несоблюдением сроков отгрузки.

Отсутствие мониторинга соблюдения политик и процедур.

Система мотивации топ-менеджеров и менеджеров по продажам нацелена на увеличение объемов, а не на получение денег и рост маржинальности.

Потеря коммерческой информации

Потеря базы клиентов с контактами и объемами. Речь идет о полной базе клиентов.

Потеря ключевых клиентов, снижение прибыли.

Отсутствие мониторинга конечных потребителей.

Отсутствие оперативного реагирования на действия при уходе менеджера по продажам.

Недостаточные ограничения информационных систем.

Заключение невыполнимых договоров при сбыте

Производство не может справиться с заказами, что приводит к срыву обязательств.

Договоры заключаются без учета возможностей закупки необходимых товаров/сырья и материалов.

Потеря ключевых клиентов, снижение прибыли (в т.ч. из-за штрафных санкций).

Отсутствие при увеличении заказов согласования производственных возможностей, возможности закупки объемов сырья, хранения товаров на складе и т.п.

Неэффективная работа с возвратами

Наличие у контрагентов возможности вернуть товар по первому требованию без ограничений.

Фиктивное выполнение планов с последующими возвратами.

Отсутствие контрольной процедуры по возврату товара надлежащего и ненадлежащего качества (отсутствие штрафов, если «купили много, хотим вернуть»).

Отсутствие контроля расчета мотивационных выплат.

Рост складских запасов готовой продукции

Из-за срыва продаж складские запасы непомерно растут. При этом среди них большое количество запасов, которые вряд ли кому-то удастся продать.

Рост потребности в оборотном капитале

Отсутствие оперативной корректировки производственных планов и планов по закупкам в зависимости от ситуации на рынках сбыта.

Отсутствие планов антикризисного управления (например, двух вариантов бюджета и т.п.).

Часть рисков для карты рисков можно объединить (например, в виде риска «Продажа по цене ниже возможной»). Риск роста складских запасов можно отнести к движению ТМЦ.

Постановщику СВК

В продажах система внутреннего контроля в виде регламентов, к сожалению, не позволяет превентивно избежать всех возможных рисков, так как они связаны с внешней средой. Поэтому необходимо вводить дополнительные контрольные процедуры, например, мониторинг со стороны службы безопасности или регулярные аудиты. В программе аудита большая часть рисков отражена. В книжке этому посвящен отдельный раздел «Дополнительный контроль продаж» (стр. 173).

Некоторые особенности при постановке СВК в процессе продаж.

Выбор модели формирования цены.

Существуют две принципиальных возможности при формировании цены: на основании утвержденных прайс-листов (со скидками и условиями оплаты) и индивидуальный подход. Для внутреннего контролера первый способ гораздо удобнее, и именно он описан в регламенте. Однако продажа сложного оборудования, например, самолетов, требует индивидуального подхода к каждому клиенту. Для внутреннего контролера это создает определенные сложности, и в план аудита процесса продаж требуется внести дополнение в виде анализа цен индивидуальных контрактов. При этом возникнет проблема, связанная с тем, что каждая единица оборудования фактически индивидуальна. В этом случае необходим очень качественный позаказный учет прямых затрат, который позволит выявить наиболее проблемные (низкомаржинальные) позиции и, соответственно, при наличии признаков неэффективности можно порекомендовать принять какие-либо меры.

Согласование отгрузок.

Есть несколько вариантов организации продаж с точки зрения оформления отгрузки. Вариант 1 – это каждая отгрузка оформляется отдельным приложением к договору. С точки зрения не очень массовых грузов (особенно оборудования и любой нестандартной продукции) такой вариант предпочтителен, процедура контроля – такая же, как и при заключении договора. Вариант 2 – это отгрузки по заявкам покупателей (из собственного опыта – при работе с розничными сетями из-за кривизны заявок сетевых менеджеров лучше формировать заявки себе самому для сокращения потерь). Отгрузки по заявкам необходимо должным образом обрабатывать. С учетом того, что под вариант 1 есть регламент заключения договоров, регламент продаж написан для варианта 2.

Отдельно необходимо отметить, что требование отгрузки без заключения дополнительного соглашения на каждую поставку вроде как противоречит регламенту договорной работы. Однако бизнес должен быть ориентирован на клиента. Если клиенту удобно посылать заявку с вечера и днем следующего дня получать товар – нужно сделать так, как удобно клиенту. При этом контрольные процедуры должны быть сохранены, что и показано в регламенте.

Порядок предоставления скидок.

Обратите внимание на то, что есть два варианта предоставления скидок. Вариант 1 – скидки предоставляются жестко (предоплата – скидка 3%, объем от 50 до 100 млн. руб. – 3%, от 100 млн. руб. до 500 млн. руб. – 5% и т.д.). Вариант 2 – скидки могут предоставляться, а могут не предоставляться. С точки зрения СВК вариант 1 более прозрачен, однако для бизнеса может оказаться полезным вариант 2 (маржа больше). При варианте 2 усложняется процесс тестирования.

Вообще, в этом регламенте можно все даты считать условными. Где-то процесс бюджетирования начинается в марте, прогнозы по сбыту нужны уже в апреле. На небольших предприятиях с коротким производственным циклом (в т.ч. циклом закупки сырья и материалов) процесс бюджетирования можно начинать и в первых числах декабря, при этом планирование дальше, чем на квартал, осуществлять в виде «проектировок», а не конкретных значений.

Установление значений пересмотра прайс-листа.

В регламенте приведено 4 варианта пересмотра прайс-листа. Можно не использовать их все, при использовании нужно установить значение X и Y. Особый вопрос возникает в случае 100% загрузки мощностей. Это может быть связано с тем, что продать больше и по цене выше просто невозможно, поэтому смотрите на бизнес внимательно.

Резервирование продукции.

В некоторых случаях (менеджеры по продажам работают непосредственно с клиентами и формируют заявки на склад) необходимо резервирование продукции. В регламенте о нем не написано, так как алгоритмы резервирования могут быть совершенно разными. Если это необходимо включить в регламент, постарайтесь описать основные принципы (продукция не резервируется до получения предоплаты, есть VIP-клиенты, продукция делится пропорционально заявкам среди клиентов, не имеющих просроченной дебиторской задолженности, «кто первый встал – того и тапки» и т.п.) и включите это одним разделом в регламент.

Разные виды отгрузки.

Приведена только отгрузка самовывозом, так как последовательность действий примерно одинакова для каждого предприятия.

При собственной доставке может быть очень разное распределение между водителями (принцип такси, принцип маршрутов), времени распределения и т.д. и т.п. Если такая доставка занимает существенную долю в отгрузках (в организационной структуре под АТЦ я понимал мелкий автотранспорт для собственных нужд и машин для доставки контейнера со станции на склад), достаточно описать существующее положение дел, добавив следующие контрольные процедуры:

  • проверка кузова «на пустоту» при начале погрузки, при отгрузке местами – количество мест со стороны сотрудников СБ;
  • оформление пропуска на вывоз непосредственно на складе;
  • либо опломбирование, либо проставление времени окончания погрузки (для процедуры, аналогичной описанной в регламенте).

Отгрузку по железной дороге в регламенте описать нужно. Текст должен быть основан на существующем едином технологическом процессе, подписанным с ОАО «РЖД», и порядке взаимодействия с ППЖТ. В регламенте нужно описать порядок оформления документов, взаимодействие с приемосдатчиками и т.п.

Отгрузки на экспорт специфичны для каждого бизнеса, поэтому универсальный регламент придумать также тяжело.

План действий на случай ухода менеджера по продажам.

Естественно, он не включен в регламент. При этом очевидно, что при уходе менеджера по продажам необходимо включать некий «план действий в кризисных ситуациях». Этот план достаточно прост: как минимум начальник отдела должен обзвонить всех клиентов (а с наиболее важными – встретиться) и подтвердить готовность продолжить сотрудничество (возможно, узнать обратную связь о том, что можно сделать лучше).

Вовлечение подразделений.

Сбытовики традиционно воют, если цена и условия оплаты каждого договора выходят за пределы подразделений продаж. Тем не менее, процесс должен контролироваться со стороны финансово-экономических подразделений из-за принципа «четырех глаз». При этом, как правило, со стороны финансово-экономических подразделений такая ситуация не вызывает нареканий (проверку осуществить можно быстро). В общем, немного искусства убеждения — и регламент должен заработать.

Читайте также:  Как заработать деньги без стартового капитала?

Полезные советы по автоматизации.

1. Полезные отчеты указаны в книжке в таблице 13 и 14 (стр. 180 и 181).

2. Предусмотрите группы контрагентов (определение см. в регламенте).

3. Предусмотрите максимальное количество вариантов условий договоров. Это пригодится для автоматизированного отчета о сбыте, в т.ч. для отчета по просроченной дебиторской задолженности, расчета ретро-бонусов и пр.

4. Предусмотрите автоматический расчет скидок (в случае «жестких» скидок) и учет возможных претензий.

5. Контролируйте отсутствие доступа к реквизитам контрагентов «чужих» клиентов менеджера по продажам.

6. Предусмотрите блокировку дебиторов в учетной системе и/или автоматическую рассылку писем учетной системой по необходимому перечню заинтересованных лиц (например, руководителю СБ), о том, что документы на отгрузку дебитору с просроченной дебиторской задолженностью были сформированы. Это позволит проводить эффективный «разбор полетов».

Снижаем риски оптовых продаж

Фраза «управление рисками» у любого нормального человека вызывает ассоциации с бухгалтерией. Или с биржевым трейдингом. Короче, с чем угодно, но только не с продажами.

Поэтому слоган «Снижаем риски оптовых продаж» вызывает сначала некоторое замешательство, а потом — непреодолимое желание послать собеседника куда-нибудь.

Поэтому, написав такой заголовок, мы собрались совершить невозможное: второй раз произвести хорошее первое впечатление. И готовы показать нашу внутреннюю «кухню». Кстати, и бухгалтерию тоже. При этом обещаем обойтись без математических выкладок. Итак, гоу с нами!

Спойлер: много букв, картинок и маленький видосик. Поэтому воспользуйтесь фишкой Спарка «Избранное» — можно будет дочитать позже.

Страшный сон директора по продажам

И о каких рисках идет речь? Что отравляет жизнь любому продажнику и разрушило карьеру очень многим руководителям продаж?

  1. Нового клиента никак «не взять»;
  2. Постоянный клиент снизил объем закупок;
  3. Постоянный клиент вообще перестал что-либо покупать;
  4. Большая часть времени менеджеров уходит на возню с мелкими клиентами.

Поэтому тут и появляемся мы, все в белом: технологическая платформа Opto.Market.

Наш b2b-портал с личными кабинетами клиентов:

  • Помогает взять «неберущегося» клиента»;
  • Повышает лояльность постоянных клиентов;
  • Помогает вернуть ушедших клиентов;
  • Высвобождает менеджера от текучки, чтобы он мог работать с крупными клиентами.

Риск №1. Нового клиента никак «не взять»

Цена / доставка / условия оплаты у всех на рынке практически одинаковые.

Как тогда заполучить нового клиента?

Ты ему предлагаешь поработать — а у него есть поставщик. Ему нет смысла менять шило на мыло.Ты ему звонишь — а ему некогда разговаривать. Ему ведь ничего от вашей компании не надо.

Как сделать так, чтобы у клиента возникло желание работать с вашей компанией? Что предложить ему такого, чего нет у конкурирующих компаний?

Opto.Market: «Предложите ему удобный личный кабинет с индивидуальными ценами, с актуальным наличием».

Что будет дальше — уже многократно проверено:

  • Сначала он заглянет в личный кабинет просто из любопытства;
  • Потом будет регулярно сравнивать удобный сервис вашей компании с вашими конкурентами;
  • Потом он сделает первый заказ;
  • Потом он станет вашим постоянным клиентом.

Вы не найдете ничего другого, что требовало бы от вас так мало усилий и денег, а принесло бы так много пользы.

Риск №2. Постоянный клиент снизил объем закупок

Почему постоянный клиент стал закупать меньше?

Может, причина в самом закупщике?

У любого закупщика есть выбор. У одних поставщиков они закупают больше и чаще; у других – меньше и реже. И причины этого зачастую не в параметрах, о которых все договариваются в первую очередь (объем – цена – доставка – отсрочка).

Причины – в плохом сервисе. И у закупщиков есть свое мнение по этому вопросу.

ТОП-3 причин плохого сервиса с точки зрения закупщика:

Закупщик хочет, чтобы ему было комфортно работать с поставщиком. Но, удивительное дело, оказывается легче согласовать объем / цену / доставку / отсрочку, нежели получать от поставщика оперативные ответы на свои вопросы. Ваши конкуренты предпочитают быть комфортными для закупщиков. Они заранее автоматизировали расчеты, чтобы закупщик в любой момент в своем личном кабинете мог получать ответы на свои вопросы.

Наличие у клиента удобного личного кабинета с индивидуальными ценами и актуальным наличием уменьшает риск снижения продаж из-за плохого, с точки зрения закупщика, сервиса.

Риск №3. Постоянный клиент давно ничего не покупал

Компания жива и, вроде, неплохо себя чувствует. А продаж нет…

Наверное, была какая-то причина. Она уже устранена и забылась, а клиента нет.

Позвонить: «Здрасти, давайте возобновим сотрудничество»?

А какой вашему бывшему клиенту в этом резон? У него все хорошо. Он закупается у ваших конкурентов. Цена, сроки, доставка, отсрочка — все примерно, как у вас.

Это могло бы сработать, если ваш звонок пришелся бы на тот исключительный момент, когда клиента подвел его поставщик: как-то накосячил, или у него просто не оказалось на складе какого-то товара.

Но как угадать этот момент?

Звонить каждый день, пока он не озвереет и не перестанет брать трубку?

Opto.Market: «Не надо. Для этого есть проверенная технология: Просто пришлите ему доступ в личный кабинет».

Ваш ассортимент по его ценам будет доступен вашему бывшему клиенту в любое время.

Что будет дальше — уже многократно проверено:

  • В тот самый момент, когда его подведет поставщик, закупщику надо будет срочно найти замену. И тут у него под рукой ваш личный кабинет.
  • У него уже есть с вами договор. У вас уже налажена логистика. Ему достаточно просто сделать у вас заказ. Даже на какую-то мелочь, которой не оказалось на складе у его основного поставщика.
  • Потом он станет регулярно сравнивать ваш ассортимент и условия с другими поставщиками.
  • Потом осознает, что работать через личный кабинет, оказывается, удобней, чем запрашивать условия у других поставщиков.
  • Так вы снова станете для него основным поставщиком.

Риск №4. Большая часть времени менеджеров уходит на возню с мелкими клиентами

Работа с мелкими клиентами не выгодна менеджерам — возни много, а денег мало.Работа с мелкими клиентами не выгодна компании — вместо работы с крупными клиентами менеджеры вынуждены отвечать на входящие звонки: «А это есть?», «Сколько стоит?»

Но сосредоточиться на работе исключительно с крупными клиентами — это огромный риск: уход одного такого клиента резко сократит объем продаж. Поэтому устойчивые компании имеют клиентскую базу, сбалансированную по количеству клиентов группы А, группы B и группы С.

Opto.Market: «Лучший способ — постараться перевести мелких клиентов на самообслуживание».

Мелкие клиенты — это не только ваша проблема. Возьмем для примера такого гиганта, как Новолипецкий металлургический комбинат. У них суммарный оборот по всему миру — $ 10 млрд.

Вот как президент НЛМК в своем интервью о стратегии развития компании планирует решать эту проблему:

(Видео очень короткое: 1 мин и 15 сек. Его можно смотреть без звука — есть субтитры.)

  1. Закупщики, как и все мы, уже привыкли в повседневной жизни (b2c) пользоваться удобными онлайн-сервисами. Поэтому они хотят и на работе (b2b) делать закупки удобным способом — с помощью удобного онлайн-сервиса. Таким образом, личные кабинеты нужны вашим дилерам и оптовым клиентам. Создавая личные кабинеты, компания повышает лояльность клиентов и увеличивает продажи.
  2. С помощью онлайн-сервиса компания может, не увеличивая штат менеджеров, обслужить большее количество клиентов. Таким образом, личные кабинеты — это экономия на фонде заработной платы при увеличении объема продаж.
  3. Создание личных кабинетов — это стратегическое изменение. Его эффективность подтверждает мировой опыт и опыт передовых российских компаний.

Вот видите, как получилось: про управление рисками – и ни одной формулы. Впрочем, если я вам не наскучил, то еще будет масса статистики и прочей математики. Подписывайтесь на блог, и вы станете первыми, кто об этом узнает.

Ссылка на основную публикацию