Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (пока оценок нет)
Загрузка...

Долгосрочные последствия антикризисных решений

Последствия кризиса для предприятий

В понимании кризиса большое значение имеют не только его причины, но и последствия. Результаты наступившего кризиса могут быть различными. Правильно организованный менеджмент может ослабить влияние кризиса и добиться восстановления жизнеспособности организации в целях ее сохранения. Может произойти обновление организации при сохранении собственников и руководителей или реструктуризация организации (слияние, разделение, присоединение, выделение). При других условиях кризис может привести к полной ликвидации организации или к смене собственника и перестройке процесса функционирования организации.

Однако следует иметь в виду, что кризис в организации не обязательно приводит к негативным последствиям. В таблице 1 классифицированы позитивные и негативные последствия, возникающие в результате наступления кризиса в организации (см. приложение 1). [2, c. 14]

Последствия кризиса могут привести к резким изменениям или мягкому, продолжительному и последовательному выходу из него. Кризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми.

Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и характером антикризисного управления, которое может или смягчать, или обострять кризис. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понимания причин и последствий, ответственности. [5, c. 15]

Наиболее углублено рассматривает последствия кризиса Зуб А.Т — доктор экономических наук. В книге «Антикризисное управление» он выделяет не просто конечные результаты, к которым может привести кризис на предприятии (ликвидация или оздоровление, обострение или ослабление), но и показывает, какие последствия (проблемы или выгоды) будет терпеть предприятие в течение всего периода (до и после преодоления).

Негативные последствия кризиса для организации. Эффективное антикризисное управление приводит, в конечном счете, к укреплению позиций организации в отрасли, повышению ее конкурентоспособности, повышению качества менеджмента. Однако это имеет место только в том случае, если кризис успешно преодолен. Согласно Зуб А.Т. преодоление кризиса предполагает нейтрализацию его негативных последствий, наиболее распространёнными из которых являются [4]:

  • 1. Существенно подмоченная репутация.
  • 2. Снижение уровня доверия компании, степени ее надежности в глазах клиентов.
  • 3. Утрата лояльности сотрудников.
  • 4. Снижение объема продаж.
  • 5. Падение прибыли.
  • 6. Издержки, необходимые для минимизации ущерба от кризиса.
  • 7. Снижение уровня производительности труда персонала.
  • 8. Сосредоточение основного внимания руководства на путях выхода из кризиса.
  • 9. Изменения в составе организационной структуры.
  • 10. Изменения в ассортименте товаров или услуг компании.
  • 11. Изменение названия компании.

Особо следует остановиться на дополнительных издержках и затратах, неизбежных при преодолении кризиса. Обычно они включают в себя один или несколько элементов. Прежде всего, это часто неизбежные пени и штрафы, связанные с понятными в условиях кризиса срывами поставок, изменениями цен, стремлением всеми доступными силами минимизировать налоги. В дополнение пени и к штрафам добавляются расходы на юристов, консультантов, лоббистов, аудиторов.

Компания, вступившая в острую стадию развития кризиса, будет вынуждена прибегать к услугам внешних антикризисных управляющих и специалистов в области PR, так как позволить себе содержать в штате на постоянной основе специалистов по антикризисному управлению могут лишь крупные корпорации. Однако проще и дешевле привлечь такого рода специалистов на этапе появления первых признаков надвигающегося кризиса. В этом случае издержки на разработку антикризисных планов и мер окажутся менее дорогостоящими, чем издержки на борьбу с возникшим кризисом.

Другая строка дополнительных расходов, связанных с антикризисным управлением, определяется необходимостью компании резко активизировать работу со СМИ. Компания должна информировать и «успокаивать» своих стейкхолдеров, ей необходимо распространять и предоставлять информацию о происходящих событиях в выгодном для себя свете, озвучивать свою позицию, усиленно рекламировать свои продукты и услуги и т.д.

Очень важно во время кризиса отслеживать, какую информацию об организации и ее деятельности получают клиенты, поставщики, кредиторы и т.п. из СМИ. Такая деятельность называется мониторингом СМИ. Мониторинг СМИ позволяет быстро перестраивать информационную политику, определить слабые места, антимонопольные мероприятия, критически оценивая ситуацию и тенденции ее развития.

Часто является непродуктивным создание собственных служб мониторинга, т.к. быстро подобрать квалифицированных специалистов-аналитиков не просто, а стоимость их труда высока, проще обратиться в специализированные фирмы, адреса которых можно найти в справочниках по консалтинговым услугам. [4, c. 38]

Позитивные последствия кризиса. Вряд ли можно найти примеры того, чтобы владельцы, менеджеры или сотрудники организации сознательно стремились к ухудшению показателей деятельности и способствовали кризису (если только не рассматривать запрещенные законом случаи умышленного банкротства). Но иногда кризис может быть благоприятным для предприятия — это возможно, когда он эффективно контролируется. Попробуем систематизировать такие ситуации с точки зрения полученных преимуществ.

Рост известности и узнаваемости имени фирмы и ее брендов. Фирма, столкнувшаяся с кризисом, становится объектом пристального внимания конкурентов, правительственных органов, дистрибьюторов и других стейкхолдеров и СМИ, которое можно выгодно использовать в посткризисный период. В подобной ситуации гораздо легче заручиться поддержкой клиентов, продавцов, служащих, потребителей, чем когда кризис вызван ошибками руководства. В любом случае проблемы, порожденные кризисом, надо решать быстро и эффективно, чтобы люди говорили: «Это, должно быть, хорошая компания, если она так удачно справилась с такой сложной ситуацией».

Возможность продемонстрировать управленческую компетенцию руководства организации. Кризисы предоставляют отличную возможность показать в хорошем или плохом свете управляющего высшего ранга, ответственного за разрешение проблем организации.

Новые возможности для роста и развития менеджеров. Во время кризисов некоторые менеджеры не только улучшают свою репутацию, но и продвигаются по служебной лестнице. Это достигается несколькими путями:

  • · быстрой реакцией на проблему и четкими действиями, направленными на ее немедленное решение;
  • · демонстрацией непоколебимой уверенности (но не высокомерия) в собственной правоте, настойчивости в проведении своего плана выхода из кризиса;
  • · проявлением участия и сострадания по отношению к людям, подвергнувшимся воздействию негативных последствий кризиса (если компания осложняет жизнь дольщикам, ее глава извиняется за причиненные неудобства);
  • · немедленным проведением изменений в организации, гарантирующих, что кризис больше не повторится или будет протекать в более мягкой форме, а также своевременным информированием ключевых дольщиков компании;
  • · уверенностью в том, что влияние менеджера существенно (это не означает, что нужно со всем справляться самому, но понимать, что влияние руководителя растет по мере разрешения проблемы);
  • · принятием на себя ответственности и конечной вины (если это, конечно, необходимо).

Улучшение отношений. Кризисные ситуации не всегда вызывают непреодолимые проблемы и обостряющиеся отношения между организацией и ее ключевыми дольщиками, такими как служащие и клиенты. Умелое управление кризисной ситуацией пре доставляет вам большие возможности для укрепления связей и нормальных устойчивых отношений с теми, на чью помощь организация рассчитывает. Однако это произойдет только в том случае, если руководство предварительно завоюет их расположение.

Проведение необходимых изменений. Некоторым организациям необходима перестройка для продолжения существования. Случается и так, что возглавляющие их люди не осознают, что проблема реально существует, либо просто не хотят вкладывать силы и время, чтобы ее устранить. Нередко они надеются, что проблема исчезнет сама по себе. В этом случае весьма вероятно, что на более поздних этапах развития кризиса придется предпринимать кардинальные меры. [4, c. 52]

Таким образом, последствия бывают не только отрицательные, но и положительные. То есть предприятие может ждать не только ликвидация и выкуп предприятиями-кредиторами, но и дальнейшее существование и развитие.

Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти.

З.Айвазян, В.Кириченко
Банкротство и финансовое оздоровление

Антикризисное управление может и должно обрести свою «нишу» в управленческой теории и практике

Антикризисное управление стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. Однако его содержание расплывчато. В литературе не фиксируются признаки отличия антикризисного и обычного управления. Внимание, как правило, акцентируют не на «лечении» кризиса, а на мерах по его недопущению и механизме банкротства. Поскольку на достижение этой цели направлена вся управленческая теория и практика, особое содержание антикризисного управления не понятно. Создается впечатление, что единственным обоснованием существования термина являются правительственные постановления, создавшие институт антикризисных управляющих: антикризисное управление — это то, чем занимаются антикризисные управляющие.

Однако, анализируя опыт реорганизации предприятий, почерпнутый в ходе консультационной деятельности, мы пришли к выводу, что антикризисное управление может и должно обрести свою «нишу» в управленческой теории и практике. Необходимо лишь корректно определить его отличие от управления в обычном режиме. Путь к этому, по нашему мнению, лежит через уточнение понятия «кризис предприятия».

Кризис предприятия

Кризис в широком смысле, как смена повышательной тенденции понижательной неотъемлемая характеристика рыночной экономики. Исходя из этого посыла, любое управление является антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не отличаются. Очевидно, что, отталкиваясь от него, сложно найти специфическое определение антикризисного управления. Следовательно, необходимо «заузить» понятие кризиса, для чего дифференцировать его фазы.

Фазы кризиса , отличающиеся содержанием, последствиями и необходимыми мерами по их устранению. Первая — снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).

Вторая — убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются — в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.

Третья — истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.

Четвертая — неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.

Таким образом, для третьей и четвертой фаз характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация, по нашему мнению, и должна быть объектом антикризисного управления. Остановимся на определении неплатежеспособности подробнее.

Экономическая формула кризиса. Итак, мы рассматриваем кризис как непосредственную угрозу выживания предприятия. Здесь имеется два аспекта — внешний и внутренний. Внешний заключается в способности предприятия мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами — выплаты и обслуживания долгов. Внутренний — в способности обеспечить объем оборотных средств, требуемых для ведения хозяйственной деятельности. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия. Таким образом, в экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах. Этому определению соответствует следующее неравенство, представляющее, на наш взгляд, экономическую формулу кризиса:

Долгосрочные последствия антикризисных решений

Краткосрочная ликвидность

Термин «ликвидность» обычно используют по крайней мере в четырех значениях. Например, краткосрочной ликвидностью называют способность банков вернуть вкладчикам средства в любое время. Вплоть до краха фондового рынка большинство российских банков имело избыток текущей ликвидности: у банков были ликвидные активы, наличные средства. Некоторые банки накапливали эту ликвидность и не размещали ее на межбанковском рынке. Тем не менее, если судить по бухгалтерским балансам банков, объемы ликвидных активов в системе были значительными.

Реакция Центробанка и Министерства финансов по поддержке рынка и быстрому обеспечению ликвидности была наилучшим решением, которое можно было придумать в тех обстоятельствах. Очевидно, что результатом этого шага станет долгосрочный рост инфляции. Однако сейчас главное — не инфляция, а сохранение доверия к банкам.

Давнишний недостаток банковской системы России немедленно выплыл наружу — Центральный банк России, призванный выступать последним кредитором, по закону «О Центральном банке» фактически такой возможности лишен. Он может кредитовать только под залог имущества. Но при кризисе как раз имущества-то и не хватает, так как оно, естественно, в первую очередь расходится на залоги. Поэтому Центральному банку надо было бы разрешить выдавать ссуды и под другие активы банков. (Это, кстати, основная причина, по которой Центральный банк мог обеспечивать рынку ликвидность лишь косвенно — через госбанки.)

Российское правительство использовало главное достоинство кризиса и решилось на те важные изменения, которые были необходимы давно. Буквально в течение пары недель после краха российской биржи Минфин и Центробанк предприняли целый ряд важных мер. Это знак силы и компетентности финансовых властей. Однако некоторые фундаментальные вопросы так и не решены.

Читайте также:  Топ-7 китайских станков для бизнеса в гараже

Среднесрочная ликвидность

Типичный производственный цикл включает в себя авансовый платеж, поставку оборудования и окончательные расчеты. Чтобы инвестиции в новое оборудование окупились, требуется от трех до пяти лет. Следовательно, предприятия нуждаются в заемных средствах как раз на срок три—пять лет, но российские банки располагают в основном короткими деньгами. Ведь мало кто оставляет в банках свои деньги больше чем на несколько месяцев. А розничные депозиты вообще можно забрать в любое время. В результате банки ссужают «короткие» деньги для «длинных» инвестиций. Не важно, что правовая форма ссуды может быть краткосрочной. Скорее, есть дефицит долгосрочной ликвидности, но не полное ее отсутствие.

В техническом смысле, делая краткосрочные заимствования и ссужая на долгий срок, банки идут на определенный риск (третий вариант использования понятия «ликвидность»). Пока банки в состоянии перехватить денег на межбанковском рынке или у вкладчиков (краткосрочный денежный рынок), у них нет проблем. Но когда происходит сужение краткосрочного денежного рынка, то ситуация такова: у банков вроде бы нормальные активы — ссуды предприятиям, однако вернуть эти активы быстро невозможно, потому что инвестиции долгосрочны. Следовательно, банки теряют краткосрочную ликвидность.

Но я называю это среднесрочной ликвидностью, потому что в нормальных обстоятельствах (когда на краткосрочных денежных рынках все спокойно) проблемы относятся к будущему. Эти риски реализуются во время кризиса, когда краткосрочная ликвидность не выдерживает испытаний.

Нехватка среднесрочных финансовых ресурсов измучила российские банки и банки СНГ с того самого момента, когда экономические системы этих стран перешли к рынку. Единственный способ, которым банки России и СНГ могли получить средне- и долгосрочные ресурсы, был выход на глобальные рынки и выпуск евро-облигаций. Именно так поступили казахские банки. Однако это поставило их в зависимость от глобальной финансовой системы, которая только что потерпела крах.

Заявления Минфина и Центробанка о выдаче банкам 5-летних субординированных кредитов являются эффективным решением этой проблемы. Такие кредиты дадут российским банкам определенный объем среднесрочных денег. Хотя, конечно, само это решение не является долгосрочным, так как российский рынок все равно нуждается в развитии негосударственных источников среднесрочных денег.

Обеспечивая банкам среднесрочное финансирование, Минфин и Центробанк также освобождают банки от проблем с краткосрочной ликвидностью. Российские банки будут использовать длинные деньги для выплат краткосрочных вкладчиков, сохраняя таким образом их доверие и возвращаясь к нормальным условиям работы.

Очевидно, что результатом станет рост инфляции. Однако сейчас главное — не инфляция, а сохранение доверия к банкам.

Российские банки развиваются, поскольку растет экономика. Банки продолжат рост и в обозримом будущем, так как почти вся промышленность России нуждается в обновлении. Следовательно, российские банки нуждаются в капитале. Для российских банков существует крайне мало источников финансирования. Многие банки пытались выйти на глобальные рынки капитала. Но капитализация самих банков невысока, и они оказывались перед проблемой низкой ликвидности своих акций на внешних рынках капитала (четвертое использование понятия «ликвидность»).

Минфин и Центробанк пока не предприняли никаких мер для исправления этого фундаментального изъяна российской банковской системы. И все же такие меры должны быть приняты, если мы хотим видеть российские банки более сильными и устойчивыми во время будущих финансовых потрясений.

Негативные последствия кризиса для организации

Эффективное АКУ приводит к укреплению позиций организации в отрасли, повышению ее конкурентоспособности, улучшению качества менеджмента. Однако это имеет место только в том случае, если кризис успешно преодолен. Преодоление кризиса предполагает нейтрализацию его негативных последствий. Типичными являются такие последствия.

Читайте также:  Мифы и правда отпуска: как всё правильно организовать и повлиять на лояльность сотрудников

Существенно подмоченная репутация.

Даже если компания успешно преодолела кризис, се репутация в глазах клиентов, поставщиков и других стейкхолдеров может пошатнуться. Обычно репутация бывает испорчена не только у компании, но и у людей, ответственных за принятие важных решений во время кризиса. Они могут быть надолго заклеймены ярлыками типа «не умеющий решать сложные проблемы» или «тот, при котором случился кризис».

Ущерб уровню доверия компании, степени ее надежности в глазах клиентов.

Доверие и надежность — ключевые элементы репутации компании. Создать, сформировать их — сложно, потерять — легко. Необходимо длительное время для того, чтобы доказать сотрудникам, клиентам, продавцам и другим стейкхолдерам, что компания надежна, что ей можно доверять, что она независима. К сожалению, если не управлять подобного рода кризисами, то имидж компании может быть разрушен в течение нескольких дней или даже часов, а на его восстановление уйдут годы.

Утрата лояльности сотрудников.

Неуправляемый кризис опасен угрозой быстрой потери лояльности и поддержки сотрудников. Кризис показывает персоналу уровень подготовленности собственного руководства, умение (или неумение) управлять в сложных ситуациях. Во время кризиса сотрудники тщательно следят за действиями руководства и оценивают их.

Снижение объема продаж.

Выход из полномасштабного кризиса и испорченная репутация компании всегда сопровождаются падением объема продаж. Для потребителей малопривлекательны продукты и услуги такой компании, и они с легкостью переориентируются на ее конкурентов. Даже если они сохранят предпочтение товарам или услугам компании, у них может сложиться предубеждение, что ее руководство слишком занято борьбой с кризисом и ему нс до удовлетворения потребностей клиентов.

Падение прибыли.

При столкновении компании с кризисом прибыли всегда падают: неизбежны снижение доходов и рост издержек, так как антикризисные меры требуют значительного привлечения дополнительных ресурсов. Если кризисную ситуацию не удастся быстро взять под контроль, падение прибыли может ее усложнить. Такая угроза часто требует предупредительных мер.

Издержки, необходимые для минимизации ущерба от кризиса.

Эти издержки могут включать привлечение специалистов по АКУ или по связям с общественностью (паблик рилейшнз — PR), организующих конференции, рассылающих письма потребителям по почте, проводящих видеоконференции, делающих обзвон по телефонам, организующих специальные встречи с потребителями, использующих различные средства связи и т.п.

Снижение уровня производительности труда персонала.

Во время и после кризиса уровень производительности труда сотрудников падает. Однако кризисная ситуация может использоваться и для мобилизации воли и усилий сотрудников, нацеленных на преодоление кризиса. Для этого важны наличие лидерских качеств у СЕО, умение перестроить систему ожиданий и мотивации персонала, организовать противодействие слухам, обеспечить большую информированность персонала.

Сосредоточение основного внимания руководства на путях выхода из кризиса. Это необходимые элементы АКУ, однако надо иметь в виду, что неизбежно уменьшение внимания, времени и ресурсов, направляемых на другие виды деятельности, максимизирующие прибыль. Преодолеть эту трудность способно понимание руководством того, что успешный бизнес всегда должен концентрироваться на действиях, приносящих прибыль и успех компании.

Изменения в составе менеджмента топ-уровня.

В период кризиса президенты компаний часто вынуждены отказаться от своих должностей по решению совета директоров. Исполнительный вице-президент, вице-президент, директора, менеджеры отделов чувствуют себя достаточно уязвимыми, многие из них начинают поиск новых мест работы, слагают с себя свои обязанности. Обучение АКУ обеспечивает менее нервозную, более эффективную работу высшего управленческого персонала, понимающего психологические причины чувства неуверенности и неопределенности, охватывающего значительную часть управленцев организации.

Изменения в ассортименте товаров или услуг компании.

Кризис может заставить компанию произвести незапланированные и дорогостоящие изменения в отношении продуктов и услуг, которые она предлагает на рынке. Это может быть полное изменение маркетинговой стратегии продвижения продуктов и услуг либо даже ликвидация бренда или уход из определенного сегмента рынка.

Изменение названия компании.

Такая радикальная мера применяется, если ущерб, нанесенный кризисом репутации компании, несопоставим с се дальнейшим успешным функционированием. Кризис может привести к необходимости смены названия фирмы, если удар, нанесенный по ее имиджу, слишком силен, и она вынуждена формировать абсолютно новый имидж, новую идентичность. На формирование нового имиджа крупнейшие компании тратят миллионы рублей, и процесс этот может занять несколько лет.

Особое значение имеют дополнительные издержки и затраты при преодолении кризиса. Обычно они включают один или несколько элементов.

Прежде всего, это неизбежные пени и штрафы, связанные с понятными в условиях кризиса срывами поставок, изменениями цен, стремлением всеми доступными членами минимизировать налоги. Штрафы могут быть наложены на компанию в случае нарушения ею действующего законодательства или несоответствия действий организации принятым стандартам и предписаниям (например, в области качества и безопасности продуктов и услуг, трудового законодательства). К пени и штрафам добавляются расходы на услуги юристов, консультантов, лоббистов, аудиторов. Штрафы часто приходится выплачивать в результате судебных тяжб. Попытки отстоять свои интересы в ходе судебного разбирательства приводят к расходам, связанным с рассмотрением дел в суде или с досудебным решением вопроса, поэтому многие компании предпочитают прибегать к помощи адвокатов, внешних консультантов, особенно если осознают, что их бизнес имеет множество слабых мест.

Компания, вступившая в острую стадию развития кризиса, вынуждена прибегать к услугам внешних антикризисных управляющих и специалистов в области РR, так как позволить себе содержать в штате на постоянной основе специалистов по антикризисному управлению могут лишь крупные корпорации. Проще и дешевле привлечь такого рода специалистов на этапе появления первых признаков надвигающегося кризиса, тогда издержки на разработку антикризисных планов и мер окажутся меньше, чем на борьбу с возникшим кризисом.

Другая строка дополнительных расходов, связанных с АКУ, определяется необходимостью компании резко активизировать работу со СМИ. Компания должна информировать и «успокаивать» своих стейкхолдеров, ей необходимо распространять и предоставлять информацию, помогающую описать происходящие события, позицию компании в их отношении, продукты и услуги, предоставляемые компанией, и ряд других аспектов.

Информация может быть представлена в форме пресс-релизов, листов с конкретными фактами, сообщений об истории деятельности компании, статей, ориентированных на определенную аудиторию, заказных статей, новостных видеоотчетов и т.п. Эта деятельность ведет к неизбежным ресурсным издержкам в виде времени, затраченного на подготовку и создание этих инструментов, оплаты услуг сторонних специалистов по их разработке и распространению, стоимости печати и распространения информации, оплаты эфирного времени на телевидении, стоимости размещения информации в печатных изданиях. Кризисная ситуация может потребовать незамедлительного и непосредственного общения с большой аудиторией, что помогают обеспечить теле- и видеоконференции. Стоимость подобных услуг будет значительной и затребует интенсивных усилий по их подготовке и проведению.

Во время борьбы с кризисом неизбежно возрастают транспортные расходы. Они проявляются в росте числа незапланированных командировок, встреч с сотрудниками, потребителями, поставщиками, политическими лидерами, СМИ. К этой группе издержек» относятся расходы на оплату гостиниц, командировочные и т.п.

Кризисная ситуация побуждает организации повышать уровень коммуникаций с сотрудниками, потребителями, поставщиками и пр. Поэтому может возникнуть необходимость в выпуске листовок в виде «вопросов и ответов», «мифов против фактов» и подобными заголовками для освещения происходящих событий, возникших проблем и т.п. Исходя из того, что листовок потребуется много, затраты будут варьироваться от нескольких тысяч до десятков тысяч рублей. В ряде случаев целесообразно осуществлять рассылку множества писем, листовок, памфлетов, брошюр в целях поддержания коммуникационной связи во время и после кризиса. Издержки будут включать стоимость печати лейблов, постеров, конвертов.

Очень важно во время кризиса отслеживать, какую информацию об организации и ее деятельности получают клиенты, поставщики, кредиторы и пр. из СМИ. Такая деятельность называется мониторингом СМИ. Мониторинг позволяет быстро перестраивать информационную политику, определять слабые места антикризисных мероприятий, критически оценивать ситуацию и тенденции ее развития. Зачастую непродуктивно создавать собственную службу мониторинга, так как быстро подобрать квалифицированных специалистов-аналитиков непросто, а стоимость их труда высока. Проще обратиться в специализированные фирмы, адреса которых можно найти в справочниках по консалтинговым услугам.

Негативные последствия кризиса для организации

Эффективное АКУ приводит к укреплению позиций организации в отрасли, повышению ее конкурентоспособности, улучшению качества менеджмента. Однако это имеет место только в том случае, если кризис успешно преодолен. Преодоление кризиса предполагает нейтрализацию его негативных последствий. Типичными являются такие последствия.

Читайте также:  Трудовые споры. Работник и работодатель

Существенно подмоченная репутация.

Даже если компания успешно преодолела кризис, се репутация в глазах клиентов, поставщиков и других стейкхолдеров может пошатнуться. Обычно репутация бывает испорчена не только у компании, но и у людей, ответственных за принятие важных решений во время кризиса. Они могут быть надолго заклеймены ярлыками типа «не умеющий решать сложные проблемы» или «тот, при котором случился кризис».

Ущерб уровню доверия компании, степени ее надежности в глазах клиентов.

Доверие и надежность — ключевые элементы репутации компании. Создать, сформировать их — сложно, потерять — легко. Необходимо длительное время для того, чтобы доказать сотрудникам, клиентам, продавцам и другим стейкхолдерам, что компания надежна, что ей можно доверять, что она независима. К сожалению, если не управлять подобного рода кризисами, то имидж компании может быть разрушен в течение нескольких дней или даже часов, а на его восстановление уйдут годы.

Утрата лояльности сотрудников.

Неуправляемый кризис опасен угрозой быстрой потери лояльности и поддержки сотрудников. Кризис показывает персоналу уровень подготовленности собственного руководства, умение (или неумение) управлять в сложных ситуациях. Во время кризиса сотрудники тщательно следят за действиями руководства и оценивают их.

Снижение объема продаж.

Выход из полномасштабного кризиса и испорченная репутация компании всегда сопровождаются падением объема продаж. Для потребителей малопривлекательны продукты и услуги такой компании, и они с легкостью переориентируются на ее конкурентов. Даже если они сохранят предпочтение товарам или услугам компании, у них может сложиться предубеждение, что ее руководство слишком занято борьбой с кризисом и ему нс до удовлетворения потребностей клиентов.

Падение прибыли.

При столкновении компании с кризисом прибыли всегда падают: неизбежны снижение доходов и рост издержек, так как антикризисные меры требуют значительного привлечения дополнительных ресурсов. Если кризисную ситуацию не удастся быстро взять под контроль, падение прибыли может ее усложнить. Такая угроза часто требует предупредительных мер.

Издержки, необходимые для минимизации ущерба от кризиса.

Эти издержки могут включать привлечение специалистов по АКУ или по связям с общественностью (паблик рилейшнз — PR), организующих конференции, рассылающих письма потребителям по почте, проводящих видеоконференции, делающих обзвон по телефонам, организующих специальные встречи с потребителями, использующих различные средства связи и т.п.

Снижение уровня производительности труда персонала.

Во время и после кризиса уровень производительности труда сотрудников падает. Однако кризисная ситуация может использоваться и для мобилизации воли и усилий сотрудников, нацеленных на преодоление кризиса. Для этого важны наличие лидерских качеств у СЕО, умение перестроить систему ожиданий и мотивации персонала, организовать противодействие слухам, обеспечить большую информированность персонала.

Сосредоточение основного внимания руководства на путях выхода из кризиса. Это необходимые элементы АКУ, однако надо иметь в виду, что неизбежно уменьшение внимания, времени и ресурсов, направляемых на другие виды деятельности, максимизирующие прибыль. Преодолеть эту трудность способно понимание руководством того, что успешный бизнес всегда должен концентрироваться на действиях, приносящих прибыль и успех компании.

Изменения в составе менеджмента топ-уровня.

В период кризиса президенты компаний часто вынуждены отказаться от своих должностей по решению совета директоров. Исполнительный вице-президент, вице-президент, директора, менеджеры отделов чувствуют себя достаточно уязвимыми, многие из них начинают поиск новых мест работы, слагают с себя свои обязанности. Обучение АКУ обеспечивает менее нервозную, более эффективную работу высшего управленческого персонала, понимающего психологические причины чувства неуверенности и неопределенности, охватывающего значительную часть управленцев организации.

Изменения в ассортименте товаров или услуг компании.

Кризис может заставить компанию произвести незапланированные и дорогостоящие изменения в отношении продуктов и услуг, которые она предлагает на рынке. Это может быть полное изменение маркетинговой стратегии продвижения продуктов и услуг либо даже ликвидация бренда или уход из определенного сегмента рынка.

Изменение названия компании.

Такая радикальная мера применяется, если ущерб, нанесенный кризисом репутации компании, несопоставим с се дальнейшим успешным функционированием. Кризис может привести к необходимости смены названия фирмы, если удар, нанесенный по ее имиджу, слишком силен, и она вынуждена формировать абсолютно новый имидж, новую идентичность. На формирование нового имиджа крупнейшие компании тратят миллионы рублей, и процесс этот может занять несколько лет.

Особое значение имеют дополнительные издержки и затраты при преодолении кризиса. Обычно они включают один или несколько элементов.

Прежде всего, это неизбежные пени и штрафы, связанные с понятными в условиях кризиса срывами поставок, изменениями цен, стремлением всеми доступными членами минимизировать налоги. Штрафы могут быть наложены на компанию в случае нарушения ею действующего законодательства или несоответствия действий организации принятым стандартам и предписаниям (например, в области качества и безопасности продуктов и услуг, трудового законодательства). К пени и штрафам добавляются расходы на услуги юристов, консультантов, лоббистов, аудиторов. Штрафы часто приходится выплачивать в результате судебных тяжб. Попытки отстоять свои интересы в ходе судебного разбирательства приводят к расходам, связанным с рассмотрением дел в суде или с досудебным решением вопроса, поэтому многие компании предпочитают прибегать к помощи адвокатов, внешних консультантов, особенно если осознают, что их бизнес имеет множество слабых мест.

Компания, вступившая в острую стадию развития кризиса, вынуждена прибегать к услугам внешних антикризисных управляющих и специалистов в области РR, так как позволить себе содержать в штате на постоянной основе специалистов по антикризисному управлению могут лишь крупные корпорации. Проще и дешевле привлечь такого рода специалистов на этапе появления первых признаков надвигающегося кризиса, тогда издержки на разработку антикризисных планов и мер окажутся меньше, чем на борьбу с возникшим кризисом.

Другая строка дополнительных расходов, связанных с АКУ, определяется необходимостью компании резко активизировать работу со СМИ. Компания должна информировать и «успокаивать» своих стейкхолдеров, ей необходимо распространять и предоставлять информацию, помогающую описать происходящие события, позицию компании в их отношении, продукты и услуги, предоставляемые компанией, и ряд других аспектов.

Информация может быть представлена в форме пресс-релизов, листов с конкретными фактами, сообщений об истории деятельности компании, статей, ориентированных на определенную аудиторию, заказных статей, новостных видеоотчетов и т.п. Эта деятельность ведет к неизбежным ресурсным издержкам в виде времени, затраченного на подготовку и создание этих инструментов, оплаты услуг сторонних специалистов по их разработке и распространению, стоимости печати и распространения информации, оплаты эфирного времени на телевидении, стоимости размещения информации в печатных изданиях. Кризисная ситуация может потребовать незамедлительного и непосредственного общения с большой аудиторией, что помогают обеспечить теле- и видеоконференции. Стоимость подобных услуг будет значительной и затребует интенсивных усилий по их подготовке и проведению.

Во время борьбы с кризисом неизбежно возрастают транспортные расходы. Они проявляются в росте числа незапланированных командировок, встреч с сотрудниками, потребителями, поставщиками, политическими лидерами, СМИ. К этой группе издержек» относятся расходы на оплату гостиниц, командировочные и т.п.

Кризисная ситуация побуждает организации повышать уровень коммуникаций с сотрудниками, потребителями, поставщиками и пр. Поэтому может возникнуть необходимость в выпуске листовок в виде «вопросов и ответов», «мифов против фактов» и подобными заголовками для освещения происходящих событий, возникших проблем и т.п. Исходя из того, что листовок потребуется много, затраты будут варьироваться от нескольких тысяч до десятков тысяч рублей. В ряде случаев целесообразно осуществлять рассылку множества писем, листовок, памфлетов, брошюр в целях поддержания коммуникационной связи во время и после кризиса. Издержки будут включать стоимость печати лейблов, постеров, конвертов.

Очень важно во время кризиса отслеживать, какую информацию об организации и ее деятельности получают клиенты, поставщики, кредиторы и пр. из СМИ. Такая деятельность называется мониторингом СМИ. Мониторинг позволяет быстро перестраивать информационную политику, определять слабые места антикризисных мероприятий, критически оценивать ситуацию и тенденции ее развития. Зачастую непродуктивно создавать собственную службу мониторинга, так как быстро подобрать квалифицированных специалистов-аналитиков непросто, а стоимость их труда высока. Проще обратиться в специализированные фирмы, адреса которых можно найти в справочниках по консалтинговым услугам.

Ссылка на основную публикацию