Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (пока оценок нет)
Загрузка...

Десять советов топ-менеджеру, Или что такое «работа руководителя»

Десять советов топ-менеджеру, Или что такое «работа руководителя»

Считаете себя руководителем? Планируете получить управленческую должность в ближайшее время? А вы уверены, что топ-менеджмент ― это для вас?

«Хочу стать топ-менеджером!» ― говорите вы про себя, а то и вслух. Ваше воображение рисует вам элегантное совещание ― и вы во главе стола. Или идете по коридору, окруженный почетом, уважением и немножечко страхом. Или даете распоряжение секретарю, готовому «взять» на идеально отточенный карандаш. Спешу разочаровать вас: топ-менеджером «стать» практически невозможно («стать» можно только феей, да и то не сразу). И совсем другое дело, если ваше пожелание будет звучать как «хочу научиться делать работу руководителя». Вот это конструктивно! А для людей с конструктивным подходом у меня есть несколько дельных советов.

Совет №1

Собирайте вокруг себя менеджеров высочайшего класса «А»: в корпоративном управлении «подобное влечет подобное» с огромной скоростью! Только менеджеры класса «А» достаточно целеустремленны и компетентны, чтобы окружить себя высококлассными сотрудниками! Стоит вам «дать слабину» и нанять руководителя среднего класса ― «В», и он, из страха потерять авторитет перед более сильными подчиненными, окружит себя подчиненными самого низкого класса ― «С». Так качество человеческого ресурса в подчиненной вам компании начнет неумолимо снижаться.

Совет №2

В управлении компанией не бывает автономных проблем: каждая из проблем ― есть следствие другой проблемы, а та, в свою очередь, причина третьей. Но топ-менеджер, прежде всего, отличный аналитик и вдумчивый диагност: он сумеет «распутать клубок»! Для этого нужно написать в центре большого листа бумаги то, что больше всего беспокоит вас на этом этапе работы компании. Теперь проложите причинно-следственные связи в обе стороны: что есть «корень» ― причина вашей проблемы, что есть «ягодка» ― горькое следствие? Скоро весь лист будет испещрен прихотливой «сетью»… и вы увидите, над чем нужно начинать работать в первую очередь!

Совет №3

В вашей компании царит «культура процессов» или «культура результатов»? Задайте себе этот вопрос! Действительно, все напряженно решают задачи… Но многие ли задачи решены? Разве вы, как топ-менеджер, хотели, чтобы просто «все были при деле»?! Вы хотели результат. Так сопоставьте усилия каждого отдела/сотрудника с создаваемой им ценностью для бизнеса! Возможно, к тем, кого вы оценивали как «квалифицированный» и «усердный», применимы еще и эпитеты «медленно» и «мало»? Будьте столь же требовательны к себе: каждый день, уходя домой, спрашивайте себя ― «Какие коммерчески ценные результаты я создал сегодня?» Только руководствуясь философией эффективности, вы сможете победить в конкурентной борьбе.

Совет №4

Изучите основы проектного управления: в современном мире компании не только обслуживают постоянные рабочие процессы, но и ведут важные проекты ― IT-проекты, HR-проекты, R&D-проекты, проекты по сбору данных, маркетинговой аналитике и так далее. Управление проектами ― рациональная и эффективная дисциплина, помогающая топ-менеджеру не наступить на «грабли» уже в самый первый раз! Всегда назначать менеджера проекта, составлять расписание проекта, письменно фиксировать целевые результаты проекта, создавать риск-план и план «вех» ― промежуточных результатов, позволяющих понять, в верном ли вы движетесь направлении, ― вот простые правила, которые помогут вам избежать досадных проблем.

Совет №5

Оценивайте сотрудников по двум категориям: hard skills («жесткие» навыки: квалификация, знание индустрии) и soft skills («мягкие» навыки: умение договариваться, презентовать результаты своего труда, решать конфликтные ситуации). Не предполагайте по умолчанию достаточный «soft» за теми, чей «hard» вас вполне устраивает: ведь может получиться так, что директор фармакологической фабрики ― отличный химик, но некорректен с подчиненными и непоследователен в делегировании полномочий. Планируйте обучение, которое «подтянет» персонал в обоих направлениях.

Совет №6

Анализируйте численный состав своей компании, разделяя всех сотрудников на тех, кто непосредственно создает прибыль, ― продажи и производство, ― и вспомогательные службы ― IT, финансистов, юристов, корпоративных тренеров и так далее. Ориентируйтесь на потребности первых, повышайте эффективность работы вторых. Не слишком ли раздут штат «группы поддержки»? Воспитывайте в компанию культуру признания заслуг «центров доходов» и укрощайте неоправданные амбиции всех остальных: IT и юрист работают, чтобы бизнес был успешным, а не служат строгими разрешительными, а, чаще, запретительными, инстанциями.

Совет №7

Помните, что «корпоративная культура» ― это не футболки с одинаковым логотипом и традиционное июльское барбекю. Это ежедневно востребованный «свод правил» о том, что такое корпоративное «хорошо» или «плохо». Некоторые компании поощряют «волков-одиночек», в других важнее работать в команде, где-то нужно скрупулезно соблюдать расписание, где-то имеют значение только результаты. Не записывайте в «Корпоративный Устав» то, во что на самом деле не верите сами: корпоративная культура «для галочки» никому не нужна.

Совет №8

Плохо, если корпоративное обучение состоит из эпизодических тренингов: «премудрость», вброшенная в умы сотрудников большой порцией, но лишь однажды, не приведет ни к какому положительному результату. Еще хуже, если на «тренинге» говорят о правильных вещах, которые, в глазах участников обучения, не имеют ничего общего с реальной жизнью. Хорошо, если у вас есть долгосрочная программа обучения, привязанного к ежедневным рабочим задачам. Еще лучше, если форматы обучения чередуются: аудиторный модуль, практикум, стратегическая сессия, бизнес-моделирование, «кружок качества». Корпоративное обучение, подходящее именно вашей компании, не купишь готовеньким ― этот магазин работает в формате Do It Yourself! Но и эффект будет потрясающим.

Совет №9

Ваш маркетинг и продажи ― это то, что знают о маркетинге и продажах рядовые сотрудники коммерческой службы. Научите их превосходно разбираться в продукте. «Оцифруйте» приемы работы с возражениями. Дайте им сценарии для ведения перекрестных продаж. Напишите перечень аргументов, которые помогут продавать дорогие товары чаще, чем экономичные. Составьте «дерево аналитики»: список диаграмм и таблиц, которые будут готовить на каждом уровне работы с клиентами, четко задайте критерии финального отчета, попадающего на ваш рабочий стол. Не повторяйте снова и снова красивые слова «миссия» и «стратегия»: убедитесь, что ваши миссия и стратегия ясно и конкретно сформулированы, поняты всеми, «перетекают» в ежеквартальные и ежедневные задачи, ― а, значит, работают!

Совет №10

Соблюдайте «принцип горки с шампанским»: «лейте» все корпоративные технологии сверху вниз. Помните, что любая технология должна не возникать в том или ином организационном узле самопроизвольно ― загораться и гаснуть, ― а литься ровно, как поток шампанского по горке из бокалов, от самого верхнего уровня ― до самого нижнего. Корпоративная практика составления презентаций, ведения переговоров и совещаний, составления корректных электронных писем и формулирования проблем ― это технологии. Невозможно добиться, чтобы ими владели отдельные сотрудники или отделы: вам, как топ-менеджеру, придется начать с себя.

  1. Авторизоваться или зарегистрироваться на сайте

Отличная подборка! Коротко и все по делу! Спасибо!

Марина, про горку шампанского — Ваша находка или заимствование? Понравилась зело ))

пишет: Считаете себя топ-менеджером?

Как-то даже странно видеть этот хор поздравлений и полное отсутствие критики.
Попробую добавить немного реальности.
Мы ведь говорим о советах, позволяющих руководителю стать настоящим »топ-менеджером»?
Тогда давайте вспомним, что работа топа находится на границе между компанией, рынком и владельцами.
Упрощенно говоря, главная задача топа — согласовать интересы владельца, возможности компании и потенциал рынка.
Так, чтобы на данном рынке максимально реализовать потенциал компании и при этом удовлетворить интересы владельцев.
Особенно последнее. Потому, что если владельцы останутся недовольны, то пойдет наш топ на улицу, независимо от достигнутых компанией результатов.
Обратим внимание на тот факт, что все советы так или иначе направлены на наведение порядка внутри компании.
Но ничего не сказано о том, как строить отношения с владельцами и как ориентироваться в рынке.
При таком пренебрежении двумя задачами из трех наш топ-менеджер долго не продержится((
Впрочем, это не только беда автора статьи, это типичная проблема большинства руководителей.
Ситуация внутри компании, какой бы сложной она ни была, находится под контролем руководителя.
Здесь ему все более-менее понятно, здесь он обладает властью что-то менять и т.д.
Поэтому любого руководителя психологически всегда тянет заниматься этой областью.
Напротив, на рынке все сложно и непонятно, власти — никакой, источники информации — туманны и недостаточны.
Но судьбы компаний всегда определяются там.
Например, производителей магнитофонов сгубили не плохие сотрудники, а CD диски. И они появились за пределами компании.
С владельцами тоже все часто бывает очень непросто. Их интересы неочевидны и часто совершенно не согласуются с реальностью. Но нанимают и увольняют топов именно владельцы.
Поэтому желаю всем топам всегда уделять больше внимания эти двум, не упомянутым в статье областям.
Желаю Вам удачи в Ваших проектах.
Если Вас интересует дополнительная информация по этой теме, ищите ее на fedornesterov.com

Федор Нестеров пишет: Но ничего не сказано о том, как строить отношения с владельцами

Не могу поставить знак ==между предложенными советами и работой топ-менеджера. увы

Михаил Кузнецов пишет: Марина, про горку шампанского — Ваша находка или заимствование? Понравилась зело ))

Сергей Бурых пишет: 10 — генерация идей — это задача каждого сотрудника, стимулируйте сотрудников толерантным отношением к любой, пусть и безумной, идее. Два простых правила: »сотрудники не имеют права хранить молчание и все, что они скажут, не будет использовано против них».

Марина Корсакова пишет: Ваша интерпретация совета номер 10 меня потрясла, я даже открыла текст статьи, чтобы проверить, писала ли я что-то подобное))))) Спасибо)

Федор Нестеров пишет: Тогда давайте вспомним, что работа топа находится на границе между компанией, рынком и владельцами.

Как понять, что вам стоит идти в менеджеры

Вам дали поруководить командой на проекте. Проект закончился успешно, вы своей работой довольны, ещё и коллеги похвалили. Не исключено, что перед вами встанет вопрос: а не пойти ли в менеджеры? Не временно контролировать других, а постоянно руководить людьми, развивать и расширять свою команду.

Читайте также:  Психология цвета в ритейле или как неправильной цветовой гаммой убить торговлю

Менеджерская ветка – серьезный поворот в карьере, и найти ответ на вопрос «А не пойти ли в менеджеры?» многим не просто. Давайте разбираться, какие вопросы стоит задать себе и к чему нужно быть готовым, выбирая этот путь.

Прежде чем разбираться в себе, нужно понять: ваше представление о работе менеджеров – не стереотипное? Не идеализированное? Может оказаться, что ошибочное: с работой менеджеров связано много мифов.

Мифы о работе менеджеров

Вот несколько самых распространенных заблуждений о работе руководителей:

• Хорошим менеджером может быть только экстраверт

Признак «экстраверсия-интроверсия» не бинарный, а представляет собой шкалу. Людей, находящихся на концах шкалы, – чистых инровертов и экстравертов – не так уж много. Большиство людей находится где-то посередине, ближе к тому или иному краю. Поэтому частичка экстраверта и интроверта есть практически в каждом.

Те, в ком интроверт перевешивает, как правило, любят слушать других (а не постоянно говорить о своих идеях и заслугах), комфортно себя чувствуют, когда разговаривают один на один. Это помогает им быть хорошими менеджерами: они чутки к подчиненным

• У менеджеров не бывает рутины

«Пойду работать менеджером, избавлюсь от рутины. Поговорить с сотрудником, поставить задачу, решить чью-то проблему – это же не рутина, а постоянное разнообразие», – уверены некоторые.

Профессор менеджмента Макгилльского университета Генри Мицберг – автор знаменитого исследования о работе менеджеров – пишет: у менеджеров любого звена много текущих обязанностей. Начиная от сбора и обработки информации, встреч с подчиненными, заканчивая переговорами с руководством или клиентами компании. Так что рутина у менеджеров есть – только непривычная для многих, своя.

• Менеджер – это жилетка, в которую все плачут

Кто-то думает так: пойду работать менеджером – буду жилеткой для подчиненных, и времени на развитие не останется. Такое представление тоже ошибочно.

Если подчиненные приходят к руководителю с проблемами, это значит, что он установил с ними доверительные отношения. Для работы менеджера это большой плюс – можно узнавать о проблемах человека вовремя, и решать их, когда ещё не все запущено. Конечно, бывают сотрудники, которые хотят делиться с менеджерами всеми проблемами – и рабочими, и личными. Но, во-первых, решать личные проблемы – не работа руководителя. Во-вторых, такие коллеги бывают у всех, а не только у менеджеров. Защититься от них поможет навык отстаивания личных границ.

К чему нужно быть готовым

О мифах поговорили, теперь – о реальности. К чему стоит подготовиться, выбирая менеджерский путь?

• К постоянным совещаниям

Встреч с коллегами у вас прибавится: нужно всегда быть в курсе, как дела у подчиненных, обсуждать что-то с другими менеджерами, узнавать новости компании, отчитываться перед руководством за свой отдел. Привыкнуть к новому графику тяжело: прошло несколько совещаний, рабочий день закончился, а ощущения сделанной работы нет. Опытные менеджеры говорят, что со временем мозг переучивается, начинает воспринимать совещания как работу и перестает паниковать. Но в начале менеджерского пути почти все переживают такой экзистенциальный кризис и не чувствуют себя полезными.

Согласно тому же исследованию Мицберга, «на высших менеджеров каждый день с первой минуты обрушивается целый шквал телефонных звонков и почты, и так до самого вечера. В обед им также не удается отключиться от дел, поскольку жаждущие общения подчиненные подстерегают их повсюду».

Кстати, об общении. Менеджеру нужно не только много общаться. Часто приходится вступать в переговоры – а это не то же самое. На переговорах нужно отстаивать свою точку зрения, аргументировать её и искать компромисс. Этот навык пригодится при ротации, обсуждении зарплаты или увольнении сотрудников.

К ответственности за других

Если кто-то из подчиненных принял неверное решение или не сделал работу вовремя – отвечать менеджеру. С него будет спрашивать вышестоящее руководство, в него полетят все шишки, если что-то пошло не так. Но и гордиться хорошим результатом команды менеджер тоже сможет с чистой совестью.

• К сложным решениям

Иногда придется принимать непростые решения – например, об увольнении сотрудника, который проработал в компании не один год. Или руководство может сообщить, что нужно сократить 10% персонала, или отменить бонусы, или не повышать зарплаты в следующем году. Принимать такие решения или доносить их до людей будет нелегко.

В общем, быть менеджером непросто: на вас ложится большая ответственность за подчиненных, а времени из-за обилия и разнообразия задач постоянно не хватает. Но интересно: вы помогаете развиваться другим, можете менять компанию к лучшему. Кратко работу менеджера Мицберг описал так: «Управленец постоянно перегружен обязанностями, но при этом весьма неохотно передает их выполнение другим, а потому ему постоянно приходится работать на пределе сил. Его труд характеризуется краткостью, фрагментарностью и преобладанием вербальных коммуникаций».

Хочу или нет: как понять?

Обычно идея стать менеджером приходит человеку после того, как он поруководил командой, и ему понравилось. Как понять, хотите вы руководить людьми постоянно или только давать задачи на определенном проекте? Вспомните свои ощущения от предыдущего опыта: что именно вам понравилось?

Если общение с людьми вы воспринимали как необходимость, а удовольствие получали от работы над технической стороной проекта – это повод задуматься о не-менеджерском карьерном пути. В IT есть ветки развития, где тоже получится добиться финансового успеха, стать востребованным. Можно быть отличным техническим экспертом в какой-то одной области, можно стать архитектором решений.

Если не можете понять, быть или не быть менеджером, попробуйте продиагностировать себя с помощью нескольких вопросов:

  • Что такое для меня быть менеджером? Что я вкладываю в это понятие?
  • Почему я этого хочу? Что мне это даст?
  • Как поменяется моя жизнь? Что ценного в ней появится? Хочу ли я этого? Готов ли я к этому?
  • Ради кого или ради чего всё это?
  • Готов ли я сам меняться, чтобы достичь желаемого? Как и насколько?
  • Какие необходимые навыки у меня уже есть? Какие нужно получить?
  • Готов ли я чем-то жертвовать ради этого?

Обдумайте свои ответы. Говорят ли они о том, что ваша жизнь изменится к лучшему, если вы станете менеджером? Если да, вы на верном пути. Если нет, задайте эти вопросы применительно к другим веткам развития.

Кто поможет определиться

Сделать выбор самостоятельно бывает сложно. В этом случае стоит обратиться за помощью. Куда идти?

• К вашему руководителю. Во-первых, он однажды принял решение стать менеджером и знает о подводных камнях этой работы. Во-вторых, он знает вас, а со стороны может быть виднее, что у вас получится лучше.

• К ментору – если он у вас есть. Во многих компаниях есть менторские программы, где можно найти себе наставника.

• К профессиональному коучу или психологу. Такие специалисты не дают советов, но с помощью специальных техник помогают вам самим найти ответы на вопросы.

Десять советов топ-менеджеру, Или что такое «работа руководителя»

Считаете себя топ-менеджером? Планируете получить топ-должность в ближайшее время? А вы уверены, что эта работа для вас? Убедитесь с помощью десяти советов от Марины Корсаковой, что осознаете разницу между тем, что такое «быть» и что такое «работать» управленцем высшего звена.

«Хочу стать топ-менеджером!» ― говорите вы про себя, а то и вслух. Ваше воображение рисует вам элегантное совещание ― и вы во главе стола. Или идете по коридору, окруженный почетом, уважением и немножечко страхом. Или даете распоряжение секретарю, готовому «взять» на идеально отточенный карандаш. Спешу разочаровать вас: топ-менеджером «стать» практически невозможно («стать» можно только феей, да и то не сразу). И совсем другое дело, если ваше пожелание будет звучать как «хочу научиться делать работу руководителя». Вот это конструктивно! А для людей с конструктивным подходом у меня есть несколько дельных советов.

Читайте также:  Резьба по дереву, древнейшее бизнес-ремесло в наши дни

Собирайте вокруг себя менеджеров высочайшего класса «А»: в корпоративном управлении «подобное влечет подобное» с огромной скоростью! Только менеджеры класса «А» достаточно целеустремленны и компетентны, чтобы окружить себя высококлассными сотрудниками! Стоит вам «дать слабину» и нанять руководителя среднего класса ― «В», и он, из страха потерять авторитет перед более сильными подчиненными, окружит себя подчиненными самого низкого класса ― «С». Так качество человеческого ресурса в подчиненной вам компании начнет неумолимо снижаться.

В управлении компанией не бывает автономных проблем: каждая из проблем ― есть следствие другой проблемы, а та, в свою очередь, причина третьей. Но топ-менеджер, прежде всего, отличный аналитик и вдумчивый диагност: он сумеет «распутать клубок»! Для этого нужно написать в центре большого листа бумаги то, что больше всего беспокоит вас на этом этапе работы компании. Теперь проложите причинно-следственные связи в обе стороны: что есть «корень» ― причина вашей проблемы, что есть «ягодка» ― горькое следствие ? Скоро весь лист будет испещрен прихотливой «сетью»… и вы увидите, над чем нужно начинать работать в первую очередь!

В вашей компании царит «культура процессов» или «культура результатов»? Задайте себе этот вопрос! Действительно, все напряженно решают задачи… Но многие ли задачи решены? Разве вы, как топ-менеджер, хотели, чтобы просто «все были при деле»?! Вы хотели результат. Так сопоставьте усилия каждого отдела/сотрудника с создаваемой им ценностью для бизнеса! Возможно, к тем, кого вы оценивали как «квалифицированный» и «усердный», применимы еще и эпитеты «медленно» и «мало»? Будьте столь же требовательны к себе: каждый день, уходя домой, спрашивайте себя ― «Какие коммерчески ценные результаты я создал сегодня?» Только руководствуясь философией эффективности, вы сможете победить в конкурентной борьбе.

Изучите основы проектного управления: в современном мире компании не только обслуживают постоянные рабочие процессы, но и ведут важные проекты ― IT-проекты, HR-проекты, R&D-проекты, проекты по сбору данных, маркетинговой аналитике и так далее. Управление проектами ― рациональная и эффективная дисциплина, помогающая топ-менеджеру не наступить на «грабли» уже в самый первый раз! Всегда назначать менеджера проекта, составлять расписание проекта, письменно фиксировать целевые результаты проекта, создавать риск-план и план «вех» ― промежуточных результатов, позволяющих понять, в верном ли вы движетесь направлении, ― вот простые правила, которые помогут вам избежать досадных проблем.

Оценивайте сотрудников по двум категориям: hard skills («жесткие» навыки: квалификация, знание индустрии) и soft skills («мягкие» навыки: умение договариваться, презентовать результаты своего труда, решать конфликтные ситуации). Не предполагайте по умолчанию достаточный «soft» за теми, чей «hard» вас вполне устраивает: ведь может получиться так, что директор фармакологической фабрики ― отличный химик, но некорректен с подчиненными и непоследователен в делегировании полномочий. Планируйте обучение, которое «подтянет» персонал в обоих направлениях.

Анализируйте численный состав своей компании, разделяя всех сотрудников на тех, кто непосредственно создает прибыль, ― продажи и производство, ― и вспомогательные службы ― IT, финансистов, юристов, корпоративных тренеров и так далее. Ориентируйтесь на потребности первых, повышайте эффективность работы вторых. Не слишком ли раздут штат «группы поддержки»? Воспитывайте в компанию культуру признания заслуг «центров доходов» и укрощайте неоправданные амбиции всех остальных: IT и юрист работают, чтобы бизнес был успешным, а не служат строгими разрешительными, а, чаще, запретительными, инстанциями.

Помните, что «корпоративная культура» ― это не футболки с одинаковым логотипом и традиционное июльское барбекю. Это ежедневно востребованный «свод правил» о том, что такое корпоративное «хорошо» или «плохо». Некоторые компании поощряют «волков-одиночек», в других важнее работать в команде, где-то нужно скрупулезно соблюдать расписание, где-то имеют значение только результаты. Не записывайте в «Корпоративный Устав» то, во что на самом деле не верите сами: корпоративная культура «для галочки» никому не нужна.

Плохо, если корпоративное обучение состоит из эпизодических тренингов: «премудрость», вброшенная в умы сотрудников большой порцией, но лишь однажды, не приведет ни к какому положительному результату. Еще хуже, если на «тренинге» говорят о правильных вещах, которые, в глазах участников обучения, не имеют ничего общего с реальной жизнью. Хорошо, если у вас есть долгосрочная программа обучения, привязанного к ежедневным рабочим задачам. Еще лучше, если форматы обучения чередуются: аудиторный модуль, практикум, стратегическая сессия, бизнес-моделирование, «кружок качества». Корпоративное обучение, подходящее именно вашей компании, не купишь готовеньким ― этот магазин работает в формате Do It Yourself! Но и эффект будет потрясающим.

Ваш маркетинг и продажи ― это то, что знают о маркетинге и продажах рядовые сотрудники коммерческой службы. Научите их превосходно разбираться в продукте. «Оцифруйте» приемы работы с возражениями. Дайте им сценарии для ведения перекрестных продаж. Напишите перечень аргументов, которые помогут продавать дорогие товары чаще, чем экономичные. Составьте «дерево аналитики»: список диаграмм и таблиц, которые будут готовить на каждом уровне работы с клиентами, четко задайте критерии финального отчета, попадающего на ваш рабочий стол. Не повторяйте снова и снова красивые слова «миссия» и «стратегия»: убедитесь, что ваши миссия и стратегия ясно и конкретно сформулированы, поняты всеми, «перетекают» в ежеквартальные и ежедневные задачи, ― а, значит, работают!

Соблюдайте «принцип горки с шампанским»: «лейте» все корпоративные технологии сверху вниз. Помните, что любая технология должна не возникать в том или ином организационном узле самопроизвольно ― загораться и гаснуть, ― а литься ровно, как поток шампанского по горке из бокалов, от самого верхнего уровня ― до самого нижнего. Корпоративная практика составления презентаций, ведения переговоров и совещаний, составления корректных электронных писем и формулирования проблем ― это технологии. Невозможно добиться, чтобы ими владели отдельные сотрудники или отделы: вам, как топ-менеджеру, придется начать с себя.

Менеджмент – что это за профессия, плюсы и минусы, обязанности и личные качества хорошего менеджера

Прогрессивное общество всегда будет нуждаться в управлении, из-за этого работа руководителя была и остается актуальной, перспективной. Разбираясь, менеджмент – что это за профессия, нужно представлять, что он охватывает все сферы труда, а также уровни от низшего звена до высшего руководства.

Менеджер – что это за профессия?

В России название специальности пришло в конце прошлого века и подразумевало руководство. Действительно, профессия менеджмент подразумевает управление различными финансовыми, людскими или информационными ресурсами. Это может быть работа во главе частной компании, отдела, государственной структуры. Иногда менеджер может работать удаленно, дистанционно направляя своих сотрудников.

Работа управленцем в зависимости от занимаемой должности подразумевает распределение обязанностей других сотрудников, контроль выполнения поставленных задач, составление алгоритма трудовой деятельности. Специалист данного направления должен разбираться в делопроизводстве, вести переписку, уметь общаться с людьми, настаивать на решении, мотивировать к работе.

Обязанности менеджера

Стандартное определение профессии менеджер подразумевает управление процессом производства, разработку стратегических направлений развития. Однако более пристальный взгляд показал, что работник этого профиля выполняет много других должностных обязанностей. Просмотрев список, становится понятно, что это за профессия менеджмент. Очевидно, что она отвечает за разный спектр направлений в работе организаций или учреждений:

  • прогнозирование уровня спроса и предложений;
  • планирование дальнейшей перспективы развития;
  • составление деловой документации, договоров;
  • сокращение материальных затрат;
  • расширение клиентской базы;
  • контроль за конкурентоспособностью услуг или продукции;
  • предоставление графиков, итоговых отчетов.

Личные качества менеджера

В переводе с английского management обозначает «руководство». Процессы, имеющие место на предприятиях, в учреждениях требуют постоянного контроля и регулирования. В связи с этим менеджеру следует быть прирожденным лидером, пользоваться непререкаемым авторитетом в глазах подчиненных. Его работа не просто командовать, но самому обладать теми навыками, которые он требует от других. Профессионал умеет правильно донести свою идею, мотивировать на выполнение задачи, всегда контролировать качество их выполнения. Его влияние должно распространяться на каждого в коллективе.

Плюсы и минусы менеджмента

Как любая должность, управление бизнесом имеет отрицательные и положительные аспекты. С повышением опыта минусы начинают сглаживаться, появляется устойчивость к стрессам, раскрываются все перспективы должности менеджера. Итак, к плюсам можно отнести:

  • хорошие перспективы роста по карьерной лестнице;
  • возможность работать в разных сферах;
  • общение с интересными людьми;
  • стабильный рост зарплаты;
  • налаживание полезных связей.

Должность менеджера имеет следующие недостатки:

  • высокая конкуренция;
  • первоначально низкий оклад;
  • большая ответственность;
  • стресс из-за высокого темпа работы;
  • монотонность.

Уровни менеджмента

Должностная иерархия разделяет представителей отрасли на такие слои:

Читайте также:  Как вывести сотрудников за штат, продолжая пользоваться их трудом и позволив им зарабатывать больше

  1. Низший. В работу первых входит не только планирование или контроль, но и непосредственное участие в работе подразделения, выполнение функций исполнителя.
  2. Средний. Специалисты среднего звена организуют, контролируют работу финансовых, рекламных отделов.
  3. Высший. К главному руководству компании относятся менеджеры высшего звена. Это прежде всего председатель совета директоров, финансовый, коммерческий, исполнительный директор. Ими осуществляется работа управленцем организации, принимаются окончательные решения.

Виды менеджмента

Данную область можно структурировать по объекту работу. Здесь речь идет об управлении определенной сферой деятельности. Большая сложность и разноплановость управленческой работы позволяет выделить всего около 80 видов отраслей управления. В зависимости от функциональной принадлежности выделяют основные виды:

  • финансовый менеджмент;
  • персональный менеджмент;
  • производственный менеджмент;
  • стратегический менеджмент;
  • экологический менеджмент;
  • международный менеджмент.

Востребованность профессии менеджер

Специалисты этой сферы всегда будут необходимы, потому что управление предприятием нельзя представить без грамотного руководителя. В любой структуре появляются люди, которые умеют вовлекать в производство, планировать, осуществлять контроль. Современный в наши дни инновационный менеджмент очень популярен, так как предполагает системный подход к работе руководителя, объединяющий контролирующие функции с непосредственной организацией технологического процесса. Самые распространенные направления:

  • торговля;
  • финансовые учреждения;
  • маркетинговые, рекламные кампании;
  • государственные службы;
  • строительные фирмы;
  • транспортные управления;
  • сельскохозяйственный комплекс;
  • туристическая сфера.

Зарплата менеджера

Доход работника напрямую зависит от отрасли и региона. Выяснив менеджмент – что это за профессия понятно, что за одинаковую работу платят разный оклад в зависимости от стажа, опыта специалиста. Управленец, отличающийся повышенной работоспособностью, будет получать дополнительные бонусы, премии. При прохождении разных уровней профессии денежные выплаты увеличиваются. О том, сколько получает менеджер, можно судить по следующим цифрам:

  • стажер первого года получает от $300-600;
  • специалист с большим стажем $1,2-1,5 тыс.;
  • представитель высшего звена иногда имеет неограниченный доход.

Как стать менеджером?

Диплом высшего учебного учреждения необходим для работы менеджером. Предпочтение будет отдаваться выпускнику, получившему специализацию, которая соответствует профилю организации, где ему предстоит трудиться. Практика показала, что представители ряда смежных профессий могут рассчитывать на работу менеджером:

Освоить востребованную специальность возможно в технических или гуманитарных институтах. Популярность направления привело к тому, что факультеты менеджмента есть практически во всех ВУЗах страны. Претендовать на трудоустройство могут обладатели дипломов о дополнительном образовании по рекламе, маркетингу, психологии, управлению кадрами.

Где учиться менеджменту?

Получить соответствующее образование можно в учебных заведениях промышленного или гуманитарного направления. При наличии высшего образования обучение менеджменту можно пройти на специальных курсах в институтах управления. Выпускник инженерных факультетов с опытом работы в дальнейшем может претендовать на должность коммерческого директора промышленного предприятия. Выпускники образовательных организаций получают дипломы единого стандарта, позволяющие получить работу на территории России и в странах Европы.

Самые популярные среди абитуриентов ВУЗы с бюджетными местами:

  • Московский государственный технический университет имени Баумана;
  • Высшая школа экономики;
  • Казанский (Приволжский) федеральный университет;
  • Южный федеральный университет;
  • Финансовый университет при Правительстве РФ.

Десять советов топ-менеджеру, Или что такое «работа руководителя»

«Хочу стать топ-менеджером!» ― говорите вы про себя, а то и вслух. Ваше воображение рисует вам элегантное совещание ― и вы во главе стола. Или идете по коридору, окруженный почетом, уважением и немножечко страхом. Или даете распоряжение секретарю, готовому «взять» на идеально отточенный карандаш. Спешу разочаровать вас: топ-менеджером «стать» практически невозможно («стать» можно только феей, да и то не сразу). И совсем другое дело, если ваше пожелание будет звучать как «хочу научиться делать работу руководителя». Вот это конструктивно! А для людей с конструктивным подходом у меня есть несколько дельных советов.

Собирайте вокруг себя менеджеров высочайшего класса «А»: в корпоративном управлении «подобное влечет подобное» с огромной скоростью! Только менеджеры класса «А» достаточно целеустремленны и компетентны, чтобы окружить себя высококлассными сотрудниками! Стоит вам «дать слабину» и нанять руководителя среднего класса ― «В», и он, из страха потерять авторитет перед более сильными подчиненными, окружит себя подчиненными самого низкого класса ― «С». Так качество человеческого ресурса в подчиненной вам компании начнет неумолимо снижаться.

В управлении компанией не бывает автономных проблем: каждая из проблем ― есть следствие другой проблемы, а та, в свою очередь, причина третьей. Но топ-менеджер, прежде всего, отличный аналитик и вдумчивый диагност: он сумеет «распутать клубок»! Для этого нужно написать в центре большого листа бумаги то, что больше всего беспокоит вас на этом этапе работы компании. Теперь проложите причинно-следственные связи в обе стороны: что есть «корень» ― причина вашей проблемы, что есть «ягодка» ― горькое следствие ? Скоро весь лист будет испещрен прихотливой «сетью»… и вы увидите, над чем нужно начинать работать в первую очередь!

В вашей компании царит «культура процессов» или «культура результатов»? Задайте себе этот вопрос! Действительно, все напряженно решают задачи… Но многие ли задачи решены? Разве вы, как топ-менеджер, хотели, чтобы просто «все были при деле»?! Вы хотели результат. Так сопоставьте усилия каждого отдела/сотрудника с создаваемой им ценностью для бизнеса! Возможно, к тем, кого вы оценивали как «квалифицированный» и «усердный», применимы еще и эпитеты «медленно» и «мало»? Будьте столь же требовательны к себе: каждый день, уходя домой, спрашивайте себя ― «Какие коммерчески ценные результаты я создал сегодня?» Только руководствуясь философией эффективности, вы сможете победить в конкурентной борьбе.

Изучите основы проектного управления: в современном мире компании не только обслуживают постоянные рабочие процессы, но и ведут важные проекты ― IT-проекты, HR-проекты, R&D-проекты, проекты по сбору данных, маркетинговой аналитике и так далее. Управление проектами ― рациональная и эффективная дисциплина, помогающая топ-менеджеру не наступить на «грабли» уже в самый первый раз! Всегда назначать менеджера проекта, составлять расписание проекта, письменно фиксировать целевые результаты проекта, создавать риск-план и план «вех» ― промежуточных результатов, позволяющих понять, в верном ли вы движетесь направлении, ― вот простые правила, которые помогут вам избежать досадных проблем.

Оценивайте сотрудников по двум категориям: hard skills («жесткие» навыки: квалификация, знание индустрии) и soft skills («мягкие» навыки: умение договариваться, презентовать результаты своего труда, решать конфликтные ситуации). Не предполагайте по умолчанию достаточный «soft» за теми, чей «hard» вас вполне устраивает: ведь может получиться так, что директор фармакологической фабрики ― отличный химик, но некорректен с подчиненными и непоследователен в делегировании полномочий. Планируйте обучение, которое «подтянет» персонал в обоих направлениях.

Анализируйте численный состав своей компании, разделяя всех сотрудников на тех, кто непосредственно создает прибыль, ― продажи и производство, ― и вспомогательные службы ― IT, финансистов, юристов, корпоративных тренеров и так далее. Ориентируйтесь на потребности первых, повышайте эффективность работы вторых. Не слишком ли раздут штат «группы поддержки»? Воспитывайте в компанию культуру признания заслуг «центров доходов» и укрощайте неоправданные амбиции всех остальных: IT и юрист работают, чтобы бизнес был успешным, а не служат строгими разрешительными, а, чаще, запретительными, инстанциями.

Помните, что «корпоративная культура» ― это не футболки с одинаковым логотипом и традиционное июльское барбекю. Это ежедневно востребованный «свод правил» о том, что такое корпоративное «хорошо» или «плохо». Некоторые компании поощряют «волков-одиночек», в других важнее работать в команде, где-то нужно скрупулезно соблюдать расписание, где-то имеют значение только результаты. Не записывайте в «Корпоративный Устав» то, во что на самом деле не верите сами: корпоративная культура «для галочки» никому не нужна.

Плохо, если корпоративное обучение состоит из эпизодических тренингов: «премудрость», вброшенная в умы сотрудников большой порцией, но лишь однажды, не приведет ни к какому положительному результату. Еще хуже, если на «тренинге» говорят о правильных вещах, которые, в глазах участников обучения, не имеют ничего общего с реальной жизнью. Хорошо, если у вас есть долгосрочная программа обучения, привязанного к ежедневным рабочим задачам. Еще лучше, если форматы обучения чередуются: аудиторный модуль, практикум, стратегическая сессия, бизнес-моделирование, «кружок качества». Корпоративное обучение, подходящее именно вашей компании, не купишь готовеньким ― этот магазин работает в формате Do It Yourself! Но и эффект будет потрясающим .

Ваш маркетинг и продажи ― это то, что знают о маркетинге и продажах рядовые сотрудники коммерческой службы. Научите их превосходно разбираться в продукте. «Оцифруйте» приемы работы с возражениями. Дайте им сценарии для ведения перекрестных продаж. Напишите перечень аргументов, которые помогут продавать дорогие товары чаще, чем экономичные. Составьте «дерево аналитики»: список диаграмм и таблиц, которые будут готовить на каждом уровне работы с клиентами, четко задайте критерии финального отчета, попадающего на ваш рабочий стол. Не повторяйте снова и снова красивые слова «миссия» и «стратегия»: убедитесь, что ваши миссия и стратегия ясно и конкретно сформулированы, поняты всеми, «перетекают» в ежеквартальные и ежедневные задачи, ― а, значит, работают!

Ссылка на основную публикацию