Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (пока оценок нет)
Загрузка...

Деловая игра как инструмент подбора персонала

Глава 15 Деловая игра как инструмент подбора персонала

Деловая игра как инструмент подбора персонала

Деловой игрой называется искусственное создание специфических условий для получения информации. Изначально эта методика зародилась именно в России в 1932 году. К сожалению, тогда она не нашла своего применения и на нее был наложен запрет. Возродилась она только в 60-е годы.

Область применения деловых игр крайне широка. Однако ввиду довольно высокой стоимости их проведения и серьезных требований, предъявляемых к подготовке ассессора и ведущего, деловые игры не получили повсеместного распространения.

Деловые игры служат не только для обучения и подбора персонала, но и для решения конкретных практических задач. Изначально деловая игра применялась исключительно при мозговом штурме как эффективный инструмент поиска решений в условиях неопределенности и многофакторности. Заметим, что поиск может осуществляться как в группах с различным количеством участников и «разношерстным» составом, так и в индивидуальном порядке. В частности, индивидуальные деловые игры могут оказать серьезную помощь при обдумывании значимых менеджерских решений, а групповые хороши, если требуется найти новые идеи, смоделировать развитие ситуации, подготовить прогноз и т. д. Кроме того, во время игры можно оценить, насколько каждый из участников вовлечен в процесс.

Сейчас деловые игры чаще всего используются бизнес-тренерами в учебном процессе как средство развития участников тренинга либо как инструмент ассессмент-центра. К тому же деловая игра предоставляет великолепные возможности для оценки кандидата на вакантную позицию, и такое ее применение наиболее интересно для нас.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Похожие главы из других книг

12. Деловая игра «Мозговой штурм»

12. Деловая игра «Мозговой штурм» Для проведения игры можно использовать информацию, представленную в главе 2 (раздел «Образ идеального менеджера»).Процедура игры . Ведущий раздает участникам листки бумаги, рассаживает всех так, чтобы им было легко общаться в случае

13. Деловая игра «Жесткий или мягкий руководитель»

13. Деловая игра «Жесткий или мягкий руководитель» Перед проведением игры всем участникам предлагается пройти тест «Я – руководитель коллектива» (см. главу 2).Процедура игры . После самостоятельной обработки результатов теста и составления «решетки менеджера»

4.3 Деловая игра «Организатор»

4.3 Деловая игра «Организатор» Идея деловой игры «ОРГАНИЗАТОР» разработана автором в 1982 г. – и послужила одним из побудительных мотивов к открытию Школы: уж очень хотелось эту игру апробировать.Впервые эта деловая игра была проведена в 1984 г. С тех пор она постоянно

4.4 Деловая игра «Перестроение»

4.4 Деловая игра «Перестроение» В деловой игре «ПЕРЕСТРОЕНИЕ» материалом, из которого производится продукция, являются тела самих участников. Этим определяется главное отличие данной игры от всех версий «ОРГАНИЗАТОРа»: люди, превращенные в строительный материал на

4.5 Деловая игра «Вертушка общения»

4.5 Деловая игра «Вертушка общения» Деловая игра «ВЕРТУШКА ОБЩЕНИЯ» разработана автором (в соавторстве с Геннадием Блинчуком) в 1984 г. и предназначена как для быстрого отбора, так и для эффективного обучения слушателей такой комбинации деловых качеств, как умению успешно

4.6 Деловая игра «Стресс»

4.6 Деловая игра «Стресс» Однажды вечером в Кишиневе (1985 г.) я сидел в гостиничном номере наедине с проблемой: время конкурса, внезапно обусловленное заказчиком – Минэнерго Молдавской ССР, было слишком велико – два с половиной дня вместо привычных двух.Мое состояние

4.7 Деловая игра «Вариант»

4.7 Деловая игра «Вариант» В перестроечное время (1987 г.) наша Школа демонстрировала в Литве на семинаре для специалистов в области деловых игр две наши игры: «ОРГАНИЗАТОР» и «ВЕРТУШКУ ОБЩЕНИЯ».Там нам удалось принять участие в демонстрационной (сокращенной по времени)

4.8 Деловая игра «Персонал»

4.8 Деловая игра «Персонал» Деловая игра «ПЕРСОНАЛ» разработана нами в 1985 г.При проведении деловых игр и тренингов мы столкнулись с общеизвестной ситуацией: приказы и распоряжения по мере передачи сверху вниз по иерархической лестнице иногда неузнаваемо

4.9 Деловая игра «Диверсант»

4.9 Деловая игра «Диверсант» Деловая игра «ДИВЕРСАНТ» была разработана автором в 1990 г.Поводом для ее разработки послужила проблема, нередко возникающая у руководителей, связанная с необходимостью объективно разобраться в причинах сбоев или неудач, в которых так или

4.10. Деловая игра «Шашки Тарасова»

4.10. Деловая игра «Шашки Тарасова» Деловая игра «ШАШКИ ТАРАСОВА» была разработана автором в 1996 г. для моделирования управленческих ситуаций, связанных с перехватом управления в акционерных обществах и не всегда ясным пониманием менеджментом организаций подлинных

4.11 Деловая игра «ПЕРЕПРАВА»

4.11 Деловая игра «ПЕРЕПРАВА» Деловая игра «ПЕРЕПРАВА» разработана автором в 1997 г. Игра моделирует конфликтную бизнес-ситуацию с участием трех сторон, когда поиск общего компромиссного решения затруднен различными представлениями сторон о своих и чужих моральных и

4.12 Деловая игра «Управление из любой точки»

4.12 Деловая игра «Управление из любой точки» Деловая игра «УПРАВЛЕНИЕ ИЗ ЛЮБОЙ ТОЧКИ» разработана автором в 2001 г. (до этого ей предшествовала ее более простая версия «ЛЮБИМЫЙ СУП ДИКА» – разработка 1995 г.).Игра занимает от 3 до 4

4.13 Деловая игра «Борьба княжеств»

4.13 Деловая игра «Борьба княжеств» Деловая игра «БОРЬБА КНЯЖЕСТВ» разработана автором в 2002 г. и предназначена для обучения искусству командной управленческой борьбы против конкурирующих команд.Роль конкурирующих команд играют шесть различных княжеств: Красное,

4.14 Деловая игра «Перепарковка»

4.14 Деловая игра «Перепарковка» Деловая игра «ПЕРЕПАРКОВКА» разработана автором в 2003 г. (специально для участников мастер-класса по управленческим поединкам). Поводом для разработки послужил опыт проведения управленческих поединков, показавший недостаточное умение их

4.15 Деловая игра «Сотрудничество»

4.15 Деловая игра «Сотрудничество» Деловая игра «СОТРУДНИЧЕСТВО» разработана автором в 2003 г. для семинара «Управление имиджем», который проводился для членов Федерации управленческой борьбы.Целью Игры является повышение степени готовности членов управленческой

Глава 2 Способы поиска и подбора персонала

Глава 2 Способы поиска и подбора персонала Способы поиска и подбора персонала можно разделить на несколько групп, и в этом нам поможет табл. 2.1.Таблица 2.1Способы поиска и подбора персонала У каждого способа есть как плюсы, так и минусы. Например, поиск среди знакомых или

Деловая игра «Подбор и отбор персонала»

Описание деловой игры

Организация в связи с расширением своей деятельности произвела расчет потребности в персонале. Расчет показал, что на отдельных участках работников не хватает, появились вакантные должности и, следовательно, необходимо дополнительно привлечь персонал.

Были использованы различные источники поиска и подбора потенциальных работников: обращение к своим сотрудникам для поиска возможных кандидатов среди их родственников и знакомых; публикация объявлений в средствах массовой информации, в рекламных изданиях и т.п. В объявлениях содержались требования к работникам по каждой вакантной должности, составленные на основе должностных инструкций, указывался также телефон диспетчера (последний выступал как бы в роли «фильтра», отсеивающего заведомо неподходящих кандидатов).

В организацию стали поступать резюме и анкеты кандидатов на вакантные должности. Их изучение позволило работникам службы управления персоналом произвести предварительный отбор претендентов, которым и были разосланы письма с приглашением на собеседование.

До проведения собеседования работники звена по отбору и приему персонала отдела управления персоналом изучили систему методов оценки и отбора претендентов с целью выбора наиболее эффективных из них для характеристики отдельных оцениваемых качеств человека, а также провели мероприятия по подготовке помещения, пригласили нужных сотрудников из других подразделений, разработали стратегию проведения собеседования.

Специалисты отдела управления персоналом заранее подготовили стандартный бланк «Оценочный лист собеседования», на котором проводящий беседу сотрудник отмечает ответы претендента на вопросы, делает пометки о профессиональном уровне кандидата на должность или оценивает отдельные его качества (параметры).

Следующий этап отбора персонала — собеседование, в котором могут участвовать, с одной стороны, специалисты отдела управления персоналом, других подразделений, для которых производится отбор на вакантную должность, руководитель организации, консультант по вопросам отбора персонала, а с другой стороны — претендент (или претенденты) на должность.

По результатам собеседования должен быть выбран тот кандидат, который по своим характеристикам в наибольшей мере отвечает требованиям, предъявляемым к данной должности.

Для проведения работы по отбору персонала участникам деловой игры необходимо:

  • 1. На основе анализа факторов появления дополнительной потребности в персонале определить состав вакантных должностей и количество требуемых работников по каждой должности.
  • 2. По каждой вакантной должности разработать должностную инструкцию, содержащую перечень задач, функций, прав и ответственности работника.
  • 3. По каждой вакантной должности разработать личностную спецификацию, содержащую требования к работнику, претендующему на данную должность (т.е. составить «идеальную» модель работника).
  • 4. Составить объявления для публикации в средствах массовой информации о наличии вакантных должностей в данной организации (с указанием номера телефона).
  • 5. Разработать структуру резюме и составить резюме на себя либо на вымышленное лицо — претендента на должность.
  • 6. Разработать форму анкеты кандидата на вакантную должность с указанием тех реквизитов, которые, как считают в организации, дадут наиболее полное представление о претенденте еще до личной встречи с ним.
  • 7. Произвести предварительный отбор кандидатов на должности на основании анализа сообщений о них, полученных по телефону, резюме и анкет кандидата на должность, отсеяв тем самым заведомо неподходящих людей.
  • 8. Составить письмо-приглашение на собеседование тех кандидатов, которые прошли предварительный отбор.
  • 9. Изучить систему методов отбора и оценки претендентов и отобрать наиболее приемлемые методы для каждой должности.
  • 10.Разработать подготовительные мероприятия для проведения собеседования, включающие, кроме выработки стратегии собеседования, выбор и подготовку помещения, приглашение необходимых сотрудников из других подразделений, руководителя организации и т.п.
  • 11 .Разработать форму оценочного листа собеседования, который используется сотрудником отдела управления персоналом в ходе собеседования для кратких пометок, замечаний, касающихся кандидата.
  • 12. Провести собеседование, выбрав из участников деловой игры представителей организации и претендентов на вакантные должности.
  • 13. После собеседования проанализировать вопросы и ответы одной и другой стороны с точки зрения полноты и достоверности информации, корректности вопросов, логичности беседы и т.п.
  • 14. Произвести отбор кандидатов и принять решение о приеме на работу тех из них, которые в наибольшей степени отвечают «идеальной» модели работника по конкретной должности.
Читайте также:  Муниципальные органы власти: определение, особенности и функции

1. Выбор организации, для которой проводятся подбор и отбор персонала, осуществляется участниками деловой игры самостоятельно на основе места работы или прохождения практики либо составления модели вымышленной организации.

Анализ факторов появления дополнительной потребности в персонале может проводиться логическим путем, а определение вакантных должностей и количества работников по ним — экспертно-аналитическим или расчетным путем с применением известных методов расчета: по трудоемкости, по нормам обслуживания, по рабочим местам.

  • 2. По каждой вакантной должности необходимо разработать должностную инструкцию, которая содержит основные требования к работе, выполняемой по конкретной должности.
  • 3. Следует составить личностную спецификацию — набор требований, которые предъявляют к работнику в соответствии с данной должностью. Личностная спецификация содержит информацию, необходимую для приема на работу и отбора нужных сотрудников, проведения собеседования (см.табл.).
  • 4. Объявление для публикации в СМИ о вакантных должностях должно содержать достаточно полную и выигрышную информацию, вызывающую интерес и к данной должности, и к самой организации. Оно должно быть кратким, лаконичным, содержать сведения о названии должности, иногда — об окладе, о социальных льготах, а также общие требования к претенденту на должность: уровень и вид образования, стаж работы, специальные навыки (иностранный язык, компьютер и т.п.).

Перечень требований к работнику

1. Физический облик (возраст, рост, пол, здоровье, внешний вид)

  • 2. Достижения
  • (образование, квалификация, опыт)

3. Интеллект (ум, сообразительность, память, беглость речи, логика мышления, четкое выражение мысли)

4. Специальные способности (к вычислениям, чертежам, музыкальные, художественные)

5. Интересы (к конструированию, общественной работе; к власти, деньгам, престижу, карьере)

6. Черты характера (инициативность, самостоятельность, ответственность, эмоциональность)

7. Внешние условия (домашние, социально- бытовые, финансовые, возможность командировок)

  • 5. Резюме — одно из самых мощных средств самомаркетинга на рынке труда. Его задача — привлечь внимание работодателя к претенденту, оно должно быть кратким, достоверным, со вкусом оформлено.
  • 6. Процедура заполнения анкеты кандидата, как правило, предшествует собеседованию, поэтому ее форма должна быть такой, чтобы из нее можно было получить максимально полную информацию о кандидате. Один из образцов формы анкеты кандидата на вакантную должность представлен ниже.
  • 7. Для первоначального отбора и отсеивания неподходящих по основным требованиям кандидатов, позвонивших в организацию по телефону, может быть использована специальная карточка, в которую заносятся основные сведения о них. В дальнейшем с ее помощью, так же как и с применением резюме и анкеты кандидата, можно отобрать тех лиц, которых необходимо пригласить на собеседование. Один из образцов такой карточки приведен ниже.
  • 8. Письмо-приглашение на собеседование является свидетельством того, что кандидат заинтересовал организацию, так как его анкетные данные соответствуют тем требованиям, которые предъявляются к работнику по данной должности. Приглашения лучше рассылать в письменном виде по почте на фирменном бланке. Один из примеров такого приглашения приведен ниже.
  • 9. Для оценки и отбора претендентов на вакантную должность могут быть использованы различные методы, применение которых может быть более или менее целесообразным для оценки разных качеств человека. Система основных методов должна быть изучена работниками отдела управления персоналом (звеном по отбору и приему персонала) в соответствии в таблице.
  • 10. При подготовке к проведению собеседования надо тщательно продумать вопрос о том, в какой обстановке — формальной или неформальной — будет проходить беседа. От этого будет зависеть выбор места, помещения, присутствующих лиц (руководителя организации, внешнего консультанта по отбору и оценке персонала, психолога и т.д.). Всех, кому необходимо быть на собеседовании, нужно оповестить об этом заранее. Предупредите сотрудника у входа в здание о прибытии конкретных лиц.

Важный фактор эффективного собеседования — выработка стратегии, которая должна включать три элемента:

  • 1) установление контакта с претендентом для создания доверительных, откровенных отношений;
  • 2) подготовка содержания собеседования, т.е. тех вопросов, которые должны быть заданы претенденту;
  • 3) управление процессом собеседования (представителем организации).
  • 11. Лицо или лица, проводящие собеседование, должны четко представлять себе его цели, которые состоят в следующем:
  • 1) оценить способности данного человека к выполнению работы по конкретной должности;
  • 2) выяснить мотивацию претендента, т.е. почему он желает работать именно в данной организации;
  • 3) выяснить, управляем ли претендент, понимает ли, что такое субординация, насколько он уживчив, коммуникабелен с другими людьми.

Эти цели можно достичь с помощью предварительно составленных и тщательно продуманных вопросов, которые затем будут заданы кандидату в ходе собеседования. Готовясь к собеседованию, специалисты отдела управления персоналом должны изучить специальную литературу с рекомендациями, правилами эффективного собеседования.

  • 12. В ходе собеседования не рекомендуется вести записи, однако небольшие пометки, замечания делать необходимо. С этой целью можно использовать оценочный лист собеседования, один из вариантов которого приведен в таблице. После окончания собеседования специалист по управлению персоналом может дать краткий комментарий его результатов и указать дату сообщения претенденту о принятом решении.
  • 13. Окончательное решение о приеме кандидата на работу в данную организацию или об отказе ему в этом должно быть принято в кратчайший срок руководителем организации по представлению отдела управления персоналом и непосредственного руководителя отбираемых работников на основании анализа и сопоставления всех представленных ими документов, результатов собеседования, с одной стороны, и требований к работнику по конкретной должности — с другой.
  • 1. Ф.И.О.
  • 2. Адрес
  • 3. Телефон
  • 4. Год рождения
  • 5. Пол
  • 6. Семейное положение

1. Какое из перечисленных учебных заведений Вы окончили?

обычная средняя школа

2. Высшее образование, в том числе вуз, посещаемый на данный момент

Деловая игра «Подбор персонала»

Цели и задачи игры (для студента)

Цель игры — сформулировать профессиональные требования к работнику исходя из особенностей предприятия и подобрать из нескольких кандидатур наиболее подходящую для замещения вакантной должности. Приведем элементы игры и их продолжительность.

  • 1. Сформировать команды по 4—8 чел. исходя из профессиональных интересов (5 мин.). Наиболее рациональное число команд — не более 6.
  • 2. Определить тип предприятия и его организационно-правовую форму (2 мин).
  • 3. Определить вакантную должность, для которой будет вестись подбор работников (3 мин).
  • 4. Распределить роли между членами команды: организатор, генератор идей, критик-эксперт, делопроизводитель (3 мин).
  • 5. Методом «мозгового штурма» построить профессиональную модель работника по форме модели рабочего места руководителя, приведенной в табл. 3.7 (40 мин).
  • 6. Подготовить оригинальное рекламное объявление в газету объемом не более 30 слов (10 мин).
  • 7. Составить вопросы для команд-конкурентов (10 мин).
  • 8. Подготовить итоговые доклады команды по модели должности и рекламе, продолжительностью не более 5 мин. Доклад делает генератор идей или организатор.
  • 9. Выделить из команды члена жюри и дать экспертную оценку результатам работы команд-конкурентов по 5-балльной шкале.
  • 10. Преподаватель должен подвести итоги игры и поставить оценки командам за работу.

Методика проведения игры (для преподавателя)

  • 1. Рекомендуется сначала распределить роли внутри команды путем выделения из нее генератора идей, критика, эксперта, организатора и делопроизводителя, зафиксировав это в листе экспертной оценки. Команды рассаживаются вокруг стола, каждая в своем углу аудитории.
  • 2. Затем необходимо нацелить команды на разработку профессиональной модели (табл. 3.7). Основной метод работы — «мозговой штурм». В каждой команде поочередно преподаватель выполняет функции консультанта, с тем чтобы можно было начать эффективную дискуссию. На это обычно уходит до 40 мин. Рекомендуется вести работу коллегиально, а конфликты разрешать путем голосования.

Профессиональная модель рабочего места

1. Кадровые данные

2. Опыт работника

3. Профессиональные знания

4. Профессиональные умения

5. Личностные качества

6. Психология личности

7. Здоровье и работоспособность

8. Уровень квалификации

9. Служебная карьера

10. Хобби (увлечения)

11. Вредные привычки

12. Организация труда

13. Оплата труда

14. Социальные блага

15. Социальные гарантии

  • 3. После разработки профессиональной модели целесообразно организовать параллельную работу в командах над составлением рекламных объявлений, а критиков попросить подготовить сложные вопросы для команд-конкурентов. На это отводится до 10 мин.
  • 4. Далее необходимо сосредоточить усилия всех команд на подготовке итоговых докладов, обычно его делает генератор идей или организатор. Следует рекомендовать командам написать сжатый и оригинальный доклад. Выступление лучше прорепетировать, строго контролируя, чтобы время доклада было не более 5 мин.
  • 5. После доклада каждой команды организуется дискуссия в режиме «вопрос — ответ», при этом вопросы задают докладчику критики других команд. Важно, чтобы это были точные и остроумные вопросы, например:

«Может ли учредитель полного товарищества быть соучредителем других предприятий?»

«Вы пьете кофе с коньяком после работы с секретарем, и в этот момент в кабинет внезапно входит ваша жена. Что вы будете делать?»

  • 6. Для подведения результатов игры и рейтинга участников игры важно оценить их работу. Это делается следующим образом. Перед итоговыми докладами команд создается жюри, состоящее из экспертов. Каждый из них получает лист экспертной оценки с предложением оценить по 5-балльной шкале работу команд (внешняя экспертиза) и работу игроков внутри команды (внутренняя экспертиза). Путем сложения двух оценок преподаватель получает командно-индивидуальный рейтинг игрока.
  • 7. В конце игры преподаватель подводит итоги игры по командам, сообщает оценки команд и игроков, затем награждает победителя игры (лучшую команду и игрока) сувенирами (книгой, ручкой, брелком).
  • 8. Общее время деловой игры — 4 академических часа (3 астрономических), в том числе:
    • • введение в игру, раздача исходных документов, организация команд — 15 мин;
    • • внутрикомандная работа (ворк-шоп) — 1 час 45 мин;
    • • доклады команд и обсуждение моделей — 45 мин;
    • • подведение итогов игры, оценки жюри, награждение — 15 мин.
  • 1. Подбор персонала — это процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии.
  • 2. Модель включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места. Для каждой типовой должности организации целесообразно разработать матричную модель.
  • 3. Профессиональный отбор кадров в организации является одним из наиболее важных этапов подбора персонала.
  • 4. Собеседование со вновь принимаемым работником до сих пор имеет решающее значение при приеме на работу. К нему надо серьезно подготовиться.
  • 5. Резерв кадров — это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации. [1][2][3][4][5][6][7][8]
Читайте также:  Чем напугать продавца? Если он не желает забирать товар назад

Деловая игра как метод подбора управленческого персонала

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 22.10.2014 2014-10-22

Статья просмотрена: 2138 раз

Библиографическое описание:

Коробкова Ю. М. Деловая игра как метод подбора управленческого персонала // Молодой ученый. — 2014. — №18. — С. 382-384. — URL https://moluch.ru/archive/77/13146/ (дата обращения: 17.01.2020).

В настоящее время во многих организациях существует нехватка компетентного управленческого персонала. Это связано, как правило, с использованием устаревших методов отбора кандидат. Однако некоторые компании нашли выход из данной ситуации, они применяют при собеседовании более новый и эффективный инструмент, такой как деловые игры. В этом случае организации находят квалифицированного сотрудника, способного нестандартно мыслить в критических ситуациях.

Ключевые слова: деловая игра, управленческий персонал, компания, ролевая игра, групповая дискуссия.

Currently, in many organizations there is a lack of competent management staff. This is due, as a rule, the use of obsolete methods of selecting a candidate. However, some companies have found a way out of this situation. They use the business games for a job interview. Thanks to business games, organizations find qualified employee who think non-standard in difficult situations.

Keywords: business game, management staff, company, role play, group discussion.

В настоящее время люди являются важнейшим ресурсом организации. Они создают новые продукты, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, контролируют качество продукции. В связи с этим для обеспечения успеха компании необходимо подобрать квалифицированных сотрудников, что является сложным и трудоемким процессом в современных условиях. В качестве основных проблем при подборе кадров можно выделить следующие:

— отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и подбора персонала;

— не установлены четкие критерии для подбора разных категорий работников;

— не разработаны процедуры подбора новых работников;

— используемые методы подбора нуждаются в совершенствовании и дополнении;

— не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и подбора кадров;

— не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и подбора персонала;

— недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся подбором кадров.

На основе вышеперечисленного можно выделить основную проблему, в которой так или иначе отражаются ранее сказанные сложности: на многих предприятиях проблема поиска и отбора новых сотрудников реализуется бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы в этой области.

Известно, что ошибки при подборе новых работников могут приводить к значительным потерям в результате того, что человек, не обладающий характеристиками, необходимыми для успешного выполнения работы по специальности, имеет склонность к принятию ошибочных решений, что приводит к некачественному выполнению обязанностей, конфликтам и даже убыткам компании. Плохо организованный подбор персонала может привести также к таким нежелательным явлениям, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат в подразделениях компании, низкой трудовой и исполнительской дисциплине.

Соответственно, выбор рентабельной системы подбора персонала имеет для компании важнейшее значение. От того, насколько эффективно поставлена работа по подбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Существуют разнообразные методы подбора персонала: интервью, собеседование, анкеты, тестирование и т. п. Однако данные способы отнимают массу сил, времени и средств. К тому же (несмотря на усилия, прилагаемые HR-менеджерами) многие кандидаты приходят в компанию подготовленными, заранее зная ответы на все вопросы и выучив нужные тесты. Поэтому во многих крупных компаниях применяются другие более активные методы отбора кандидат: деловые игры, кейс-стади и т. д.

В статье рассмотрен один из эффективных методов подбора управленческого персонала — деловые игры.

Данный способ отбора кандидат является новым, поэтому изучен он не достаточно широко. Однако теоретическая основа по способам подбора и деловым играм представлена в достаточном объеме. Глубокие исследования содержатся в следующих работах: Л. В. Ежевой, Е. А. Хруцкий, Доминик Купер, Иван Т.Робертсон, Горден Тинлайн и др. [1,2,4.]

Новизна и недостаточное применение деловых игр при подборе управленческого персонала обусловило постановку цели исследования.

Целью данной статьи является изучение использования деловых игр при подборе управленческого персонала.

История деловых игр начинается с 1930 года в СССР, когда в Ленинградском инженерно-экономическом институте была организована «группа пуска новостроек». В результате исследований, проведенных этой группой, было установлено, что одной из важнейших причин задержек в запусках крупных заводов являлась нехватка опыта у руководящих кадров. Начальник группы, Мария Мироновна Бирштейн, предложила обучать директоров на примере условных ситуаций, моделирующих реальные, еще до пуска объекта. Первая такая игра была успешно проведена в июне 1932 г. Несмотря на эффективность метода, развитие деловых игр в России примерно тогда же и было прервано [6].

В середине 50-х годов за развитие деловых игр взялась Американская ассоциация менеджмента. Одна из наиболее актуальных для США того времени проблем — развитие крупной производственной компании — стала темой первой игры, получившей широкую известность. Она позволила быстро и качественно обучит менеджеров практическим навыкам управления предприятием [5]. Именно там впервые появился термин «деловая игра», а через десять лет этот метод обучения использовался почти в каждой школе бизнеса.

На сегодняшний день насчитывается более тысячи различных видов обучающих игр, которые применяются как для решения экономических (например, «Введение арендного подряда» на пивоваренном заводе Омска), экологических (например, игра, посвященная решению задачи сохранения экологии озера Байкал), политических (например, выборы руководителя на ВАЗе) проблем, а также для преодоления трудностей внутри самого предприятия (например, подбор управленческого персонала в «Марс»).

В современной литературе существует большое разнообразие типологий и классификаций деловых игр. Однако на практике наиболее широко применяются следующие виды деловых игр при подборе персонала: ролевые игры и групповые дискуссии.

Суть ролевой игры заключается в том, что человек берет на себя определенную роль и начинает вести себя так, как ожидают от него окружающие. Роли, используемые в играх, могут быть различными: начальник, руководитель или сотрудник.

Так, ролевые игры при подборе управленческого персонала применяются в таких компаниях как «Вымпел», «Марс», «Шелл», «Swatch Group», «Статус-Юг» и т. д.

Преимущество данного метода оценки кандидатов заключается в том, что участникам предоставляется возможность продемонстрировать наличие тех профессиональных качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на ту или иную должность.

Следующий распространенный вид деловой игры — это групповые дискуссии. Суть данного метода заключается в том, что претендентам на вакантную должность дается одинаковое задание, которое они должны выполнить вначале индивидуально и соответственно зафиксировать [2]. Затем испытуемые посредством группового обсуждения должны принять общее решение.

Например, компания Shell International Petroleum Company проводит игру «Заседание редколлегии». Каждый кандидат должен выдвинуть какую-либо новость в качестве «новости дня» для следующего выпуска газеты. Или, например, компания Ford предлагает испытуемому выдвинуть рекламную стратегию и слоган для схемы ее проведения [4].

За проведением игры наблюдает комиссия (обычно это руководитель компании и менеджер по продажам), которая оценивает и ранжирует участников по нескольким параметрам, предназначенным для исследования таких характеристик, как потенциал к лидерству, навыки межличностных отношений, осведомленность о способах решения проблем и деловая осведомленность.

Групповые дискуссии и ролевые игры, как и другие виды деловых игр, преследуют одну цель — закрытие вакансии сотрудниками максимально подходящими на предлагаемую должность с наименьшими временными и трудовыми затратами. Однако для этого необходимо четко поставить цель при проведении игры: с какой целью осуществляется игра, какие результаты планируется получить, как полученные результаты помогут в отборе кандидатов. В соответствии с целями определяются необходимые ключевые профессиональные компетенции, которые будут оцениваться в процессе игры. Здесь очень важно выделить именно значимые для той или иной позиции компетенции, расставить приоритеты, понять, какие факторы будут решающими при отборе претендентов, а какие можно опустить, не ухудшив при этом результат.

Деловые игры высоко оцениваются как наблюдательной комиссией (работодателем), так и успешными кандидатами. Поскольку первые приобретают нового сотрудника, способного нестандартно принимать решения, а в некоторых ситуациях и брать во внимание нетрадиционные пути преодоления существующих проблем в организации. Кандидаты, в свою очередь, получают заветную должность и как бонус проявляют, развивают свои личностные качества, а также набираются опыта в поведении подобных ситуациях.

Таким образом, деловые игры имеют несколько преимуществ перед стандартными инструментами (анкеты, интервью, тесты) проведения собеседования. К положительным качествам можно отнести:

— оценивание большого потока кандидатов при наименьшем затрачивании времени;

— оценивание профессиональных навыков;

— определение стрессоустойчивости кандидатов.

К недостатку применения данного инструмента при подборе персонала можно отнести стоимость подготовки и проведения игры. Однако, если не пользоваться услугами ассессмент-центров, а лично разработать игротехнику, то финансовые затраты при игре не будут превышать издержек, связанных с проведением стандартного собеседования.

В заключении следует отметить, что при подборе управленческого персонала деловые игры можно применять и к студентам последнего курса. Поскольку чаще всего именно среди молодого поколения можно услышать новые, нестандартные, своеобразные предложения для преодоления трудностей, возникших в организации, или же для развития компании.

1. Ежова Л. В. Постановка и решение управленческих задач на промышленных предприятиях методом деловых игр. СПб.: Нева, 2005. — 98 с.

2. Купер Доминик, Робертсон Иван Т., Тинлайн Гордон. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки / Купер Доминик, Робертсон Иван Т., Тинлайн Гордон. — М.: Изд-во Вершина, 2005. -83 с.

Читайте также:  30 крупнейших рантье России

3. Лысенко Ю. Ю. Активные методы отбора персонала: как сэкономить, получив лучших // Отдел кадров — 2009. — 3 -157 с.

4. Хруцкий Е. А. Организация проведения деловых игр: Учеб. Пособие для преподавателей сред. спец. учеб. заведений.— М.: Высш. шк., 1991. — 320 с.

Деловая игра как инструмент подбора персонала

Алексей Галицкий, управляющий партнер компании UP business coaching, делится своим опытом, как правильно и эффективно отбирать персонал на позиции сейлзов, используя деловые игры.

Я убежден, что если пианисту дать в руки рояль и ноты, то он сможет сыграть хотя бы на самом примитивном уровне. Этот принцип лежит в отсеве соискателей в коммерческий блок с помощью деловых игр.

При найме соискателей мы, проверяем новых сотрудников по 4 критериям:

  1. Общий уровень мотивации;
  2. Общий уровень адекватности;
  3. Знания и навыки, необходимые для выполнения работы – продажи и коммуникация (профпригодность);
  4. Энергетика и общие ощущения от соискателя.

Если перед вами стоит цель нанять продающий персонал и заработать на нём в короткий период – практика и здравый смысл показывают, что лучше сразу брать сейлзов хотя бы с минимальным опытом продаж. Компетентность в продажах отлично выявляется деловой игрой. Забавно, что достаточно часто на собеседованиях встречаются личности, которые на первой 2-х минутной проверке на адекватность рассказывают о своих успехах, знании техник продаж, как они знают СПИН, а на деловой игре даже не знают с какой стороны подойти к клиенту.

Итак, цель деловой игры – проверить компетентность ваших будущих сейлзов в продажах. Игра разбита на этапы:

1. Подготовка. Продажа деловой игры соискателям

Мы, компания UP business coaching, проводим только групповые собеседования, на которых присутствуют от 15 до 25 соискателей. В связи с этим есть ряд специфики работы с группой. При индивидуальном найме все этапы сохраняются, только зачастую делается это в одном разговоре.

На старте собеседования соискателям озвучивается, что вторая часть собеседования – деловая игра по сценарию, который лежит перед ними. Также мы озвучиваем, так как наша цель – взять сильных сейлзов, то взять можем сразу несколько. Поэтому соискатели, которые сегодня пришли, возможно будут будущими коллегами, а не конкурентами за одно место – готовиться к игре можно вместе. Мы предоставляем соискателям в самом начале собеседования исходные данные для деловой игры.

Например, для компании, обслуживающей оргтехнику, тестовое задание может быть следующим:

«Вы – торговый представитель компании «Шариков и сыновья», договорились на встречу с коммерческим директором компании «Алан» – достаточно крупной региональной сетью супермаркетов с 92 магазинами и центральным офисном в городе Саларьево. Вся бухгалтерия компании располагается в одном здании – работают 12 человек, 8 единиц крупной копировальной техники и еще около 100 единиц техники присутствуют непосредственно в самих торговых точках. Компания уже работает с вашим конкурентом – компанией «ПринтМаш», уровень цен приблизительно схож. У компании также установлены несколько кофемашин, обслуживанием которых также занимается ваша компания.

Цель – договориться на партнерство с компанией «Алан» на максимально выгодных для вашей компании условиях.»

К заданию прилагается короткое описание продукта, основные реальные пункты по УТП – например, отсутствующая у конкурента услуга, снижающая стоимость обслуживания на 15%, дополнительные услуги – обслуживание кофемашин и т. д. Всё то, что эффективный сейлз будет использовать для закрытия выявленных потребностей.

При индивидуальных собеседованиях, рекомендуется небольшое отличие – отправить тестовое задание заранее, так вы сразу отсечете «теоретиков продаж», которые не приедут, и позволите достойным соискателям подготовиться. На наших собеседованиях на руководителей и позиции ТОП-менеджмента (тоже, кстати, групповых), соискатели заранее готовят презентацию решений и отрабатывают продажу.

2. Отыгрываем игру

Ваша роль на деловой игре – отыграть роль потенциального покупателя – подкинуть типичные для вашей отрасли возражения, проявить строптивый характер – в общем сделать все, чтобы соискатель поработал продавцом. И да, не забудьте при этом получить удовольствие – это вправду весело!

Наши постоянные клиенты при найме персонала уже не задают личных вопросов соискателям – смысл копаться в личности возникает только после подтверждения профессиональной профпригодности человека – после деловой игры.

Соискатели ведут себя несколькими способами – речь идет о соискателях, которые пришли на вакансию, связанную с продажами – от менеджеров по продажам, менеджеров по работе с клиентами до торговых представителей и КАМ менеджеров:

  1. Сразу начинают настойчиво продавать – такие вам и нужны, отыгрываем с ними игру полностью и переводим на следующий этап.
  2. Начинают мяться, выходить из роли и задавать вопросы: говорить, что продукт незнаком; было мало времени подготовиться и прочие отговорки. В этом случае мы останавливаем игру, спрашиваем кому и что продавал раньше и даем возможность продать знакомый продукт знакомому клиенту. По практике, не было ни одного случая, чтобы сотрудники, подобным образом проявившие себя на собеседовании после становились прибыльными и достойными слезами. Можно таких соискателей отсеивать сразу или оставить на собеседование на смежные должности, которые также открыты в вашей компании (не связанные с продажами).
  3. Не продают совсем и теряются – таких сразу отсеиваем. На них бессмысленно терять свое время – это точно не продавцы.

С первой (и второй – по желанию) группой проигрываем игру до конца по таймеру – у нас это 7 минут, с остальными сокращаем время и прекращаем игру сразу после выявления отсутствия минимальных компетенций в продажах – экономим свои ресурсы. Удобно записывать комментарии по каждому соискателю. Я иногда, чтобы не спутать между собой соискателей, а их бывает и под 30, делаю зарисовку каждого из них по самым ярким внешним параметрам.

Обязательно записывайте сильные и слабые стороны в игре – это позволит вам позже поторговаться с соискателям по условиям работы. Это как с подержанными автомобилями – продавец заламывает цену, мол выглядит как вы хотели, а вы после проверки замечаете, что вам еще мятый капот красить, сцепление менять, в салоне химчистку делать, да и вообще – резина лысая и двигатель троит. Если уж покупать, то за полцены, после диагностики и с гарантией возврата денег.

3. Подводим итоги игры, берем и даем обратную связь

После игры просим соискателя по 10 бальной шкале оценить продажу – это нужно для проверки – понимает ли сейлз свои ошибки, видео ли проблематику, готов ли учиться. Достаточно важный пункт, так как первым шагом к решению проблемы является осознание того, что проблема есть, вторым – наличие мотивации на развитие. Адекватные соискатели обычно оценивают свою продажу на 3-8 баллов, неадекватные со «звездой во лбу» – на 9-10.

Спрашиваем – «что необходимо было сделать, чтобы продажа была на 10?». Ошибки свои по практике не видит никто – справедливо и для продавцов со заявленной стоимостью 120 000 руб/мес. Просим позволения дать обратную связь – это важный коучинговый момент, который влияет на построение между вами отношений. Обычно все соглашаются. Проговариваем допущенные сейлзом ошибки.

Типичные ошибки продавцов в игре:

  • Не выявляют потребности, начинают с презентации. Это поголовная ошибка;
  • Торгуют скидками, бонусами, подарками и откатами;
  • На невыявленные потребности пытаются закрыть сделку – чаще всего делают сейлзы с практикой только b2c продаж;
  • Не отрабатывают простейшие возражения – «дорого; я подумаю; давайте скидку 30% и работаем; а ваш конкурент мне делает дешевле» и другие;
  • Не умеют закрывать сделку как факт, даже после проработки возражений не создают договоренности, не закрепляют обязательства и так далее.

Все эти замечания, предоставленные соискателю в виде обратной связи, позволяют здорово сбить ценник на старте. В среднем получается 30% снижение стоимости сотрудника от озвученных им ожиданий на стартовую работу. Можно и за голый процент, конечно, договориться, но практика показывает, что при отсутствии успешных кейсов по данной системе мотивации в вашей компании это малоэффективное предложение – об этом расскажу в отдельной статье про мотивацию персонала.

4. Принимаем решение по каждому кандидату в сравнении между собой

Зачастую, видя достаточно печальную картину по общему ощущению от соискателей, полезно вернуть себя к цели: ваша задача на собеседовании – отобрать лучших из тех, кто к вам пришел, а не заниматься самотерзаниями насчет низкого уровня соискателей, трудностей бизнеса в России, завышенных ожиданий, низкой компетенции, хамства и т. д.

Сравниваем результаты по соискателям, выбираем наиболее подходящих для работы. Необходимо добавить, что по соискателям на рынке наблюдается тот же принцип воронки продаж – из 20 отсобеседованных выявляется 6 адекватных, 3 с подходящим ценником, 2 согласились на работу, 1 остался после тестового периода. Иногда статистика лучше, иногда хуже – зависит от привлекательности вас как работодателя, вашего умения общаться с людьми, привлекательностью вашей вакансии, удаленностью от метро, погоды, времени года, наличию парковочных мест и еще множества параметров.

Закрытие сделки – договариваемся с соискателями на работу

Финальный этап – продаем соискателям работу именно в вашей компании, продаем сложности и трудности, с которыми столкнется соискатель при выходе на работе, продаем систему мотивации и закрываем сделку. Делаем все, что вы сами будете ждать от компетентных сейлзов.

Откровенно, последний этап один из самых важных и достоин отдельной статьи.

Итоги деловой игры:

  • Минимальные трудозатраты на выявление необходимых профессиональных навыков соискателя – 10 минут;
  • Простой, экологичный способ выявления компетенций с низкими вашими энергозатратами;
  • Побочное снижение стоимости соискателя для компании за счёт выявления слабых сторон продавца.

Искренне верю, что эта информация может помочь вам добавить чуточку удовольствия в процесс отбора сотрудников в вашу компанию, сэкономит вам массу времени и денег.

Ссылка на основную публикацию