Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (пока оценок нет)
Загрузка...

7 причин, по которым быстрый рост может убить компанию

В чем опасность быстрого роста?

В последние годы российские компании развиваются бурными темпами. Однако рост всегда сопряжен с большим количеством проблем. Поэтому для многих динамичных компаний становится актуальным вопрос: в чем опасность быстрого роста?

Николай Николенко, первый заместитель председателя правления Промышленно-страховой компании:
– По мере роста компании кардинально меняется стиль менеджмента. От вертикали управления, жесткой иерархии и субординации осуществляется переход к горизонтальному типу менеджмента, так называемым «плоским» структурам управления. В процессе бурного роста компании возникает противоречие, которое заключается в желании топ-менеджмента управлять всеми процессами из одного центра и, с другой стороны, объективной потребностью нижестоящих звеньев самостоятельно принимать решения. В разрешении этого противоречия заключается успех дальнейшего развития компании. Необходимо не только решить вопросы делегирования полномочий нижестоящим звеньям и координации между ними на уровне горизонтальных связей, но и обеспечить готовность менеджеров среднего звена принять на себя эти полномочия. Таким образом, главная опасность роста компании заключается в том, что в случае консервации, сохранения вертикальных методов управления замедляются темпы роста компании, что может привести к стагнации бизнеса.

Яков Пак, директор по маркетингу сети кофеен «Идеальная чашка» (Санкт-Петербург):
– Проблемы роста характерны для большинства компаний, активно осваивающих свои рынки. Обычно они цикличны и связаны со структурным кризисом, который молодая организация переживает на первый, третий и седьмой год своей деятельности. Опыт компании «Идеальная чашка» и общий взгляд на проблему позволяет сформулировать так называемые три тезиса мяса. Первый из них – «мясо слишком жирное». В соответствии с этим наблюдением у организации возникает проблема маржи, связанная со скачкообразным увеличением косвенных издержек, обеспечивающих объем производства. Однако самого производства еще недостаточно для покрытия этих издержек. В этом случае необходим жесткий контроль над издержками, квотирование расходных статей во взаимосвязи с планом продаж. Второй тезис – «мясо быстро портится». Проблемы падения качественных показателей на единицу продукции испытывают практически все компании, интенсивно наращивающие объем производства. Что нужно? Стандартизация и формализация бизнес-процессов, внедрение системы качества. И наконец, третий тезис – «мясо без костей». Серьезная проблема развивающихся рынков и компаний – нехватка ресурсов, в первую очередь компетентных кадров, а также финансовых средств. Очевидно, что для решения этих проблем компания должна инвестировать в обучение и развитие персонала, активно искать источники капитала и формировать привлекательный инвестиционный имидж компании.

Игорь Бабаев, президент АПК «Черкизовский»:
– Наиболее бурный рост наша компания переживала после кризиса 1998 года. В этот период были приобретены пять мясоперерабатывающих заводов в различных регионах европейской части России, сформирован мощный птицеводческий блок из семи птицефабрик, создана сеть из 20 торговых домов по всей России. Я бы отметил две главные сложности, с которыми пришлось тогда столкнуться. Первое – это задача наладить управление группой в условиях, когда дочерние предприятия находятся от головного на расстоянии 1000 км и более. Решить проблему удалось благодаря выстраиванию эффективной холдинговой модели управления на различных уровнях – производственном, маркетинговом, сбытовом и т. д. Второе – это задача распространения высокой деловой и производственной культуры на включенные в группу предприятия. Она решалась за счет командирования на предприятия на длительные сроки квалифицированной команды менеджеров головного завода, Черкизовского МПЗ, которые кропотливо прививали на местах эту культуру. В итоге в настоящее время все предприятия АПК «Черкизовский» не только работают по единым технологиям на современном оборудовании, но и по единой схеме организации производства, сбыта, подбора и обучения кадров, финансовой отчетности.

Евгений Михеев, заместитель генерального директора по управлению розничной сетью компании «Эльдорадо»:
– Темпы развития компании «Эльдорадо» в прошлом году были одними из самых динамичных за всю историю ее существования: количество магазинов удвоилось (156 – на начало 2002 года, 316 – на конец года). Основными задачами, которые мы ставили перед собой, планируя такое развитие, были рациональное распределение финансовых ресурсов (доскональное бюджетирование каждого объекта), планирование поставок товаров, набор и обучение большого количества персонала. Наиболее проблематичной оказалась кадровая проблема: очень трудно найти в сжатые сроки, а затем и обучить целую армию новых сотрудников, начиная от продавцов и заканчивая менеджерами центрального офиса. В настоящее время мы проводим оптимизацию структуры управления компанией. Вообще мы считаем, что данный процесс в любой развивающейся организации должен быть постоянным, иначе в самые короткие сроки эффективность работы организации значительно ухудшается: появляются бюрократические барьеры, увеличиваются сроки принятия решений, а также затраты на персонал.

Марина Ганджунцева, заместитель генерального директора гостиницы «Националь»:
– С ростом компании у нее возникают новые приоритеты и задачи, и чем быстрее увеличивается ее структура, тем оперативней должны быть действия менеджмента. Наработанного опыта становится недостаточно. Более сложные задачи требуют более профессионального подхода, слаженной работы всей управленческой команды. Необходимо также интегрировать опыт руководителя с опытом других менеджеров. В борьбе за лидерство на рынке существует множество подводных камней, в том числе сохранение качества при увеличении количественных показателей. Применительно к гостиничному бизнесу, одна из первых проблем, вызванных увеличением структуры,– снижение уровня сервиса, предписанного категорией той или иной звездности. Кроме того, плохо налаженная система управления подразделениями делает компанию менее прозрачной для самого менеджмента, что мешает контролировать ее финансовые потоки.

Сергей Шашурин, президент компании «Сибинтек»:
– Слишком быстрое развитие компании может таить в себе опасность только в случае неконтролируемости и неуправляемости этих процессов. Собственно, быстрое и бурное развитие – это тот же кризис. Основные риски в данной ситуации следующие: отставание в изменении организационной структуры компании, психологическая неготовность руководителей и сотрудников к изменившейся ситуации. Кадры – это наиболее консервативная составляющая любой системы. Практика показывает, что сложнее всего происходит психологическая адаптация к новым условиям. Для избежания рисков необходимо: предвидеть возможность и время бурного развития, планировать соответствующие изменения в оргструктуре, заранее разработать план реорганизации оргструктуры, проводить правильную работу с кадрами с точки зрения подготовки к возможным изменениям.

Андрей Войнов, маркетинг-менеджер Thomson Multimedia:
– Любой быстрый рост, только если он не связан с нахождением новой, уникальной ниши на рынке, требует постоянных инвестиций – людских, финансовых или любых других – для своего обеспечения. Любые инвестиции, в свою очередь, требуют роста доходности для их оправдания, и, таким образом, слишком динамичные темпы роста в какой-то момент превращаются в неуправляемую пирамиду, которая в определенный момент рушится. На устоявшемся рынке я вижу лишь стабильное планомерное развитие компаний, а динамичные скачки возможны лишь либо разовыми сверхуспешными проектами, либо уникальными управленческими решениями.

Пять проблем, которые принесет с собой быстрый рост вашего стартапа

Аналитик в Kite Ventures

Быстрый рост стартапа — это очень здорово. Обычно он приходит после подтверждения спроса и привлечения первых инвестиций. Тем компаниям, которые уже вошли в эту стадию, можно позавидовать. Но проблемы, которые приносит быстрый рост проекта, невероятно трудно решать. Марк Фридлянд, аналитик в Kite Ventures, рассказывает о трудностях, с которыми могут столкнуться многие быстрорастущие стартапы.

Проблема 1. Нанимать людей станет сложнее

Предположим, сегодня в вашем бизнесе есть 5 самых важных процессов, и за каждый из них отвечает определенный член команды, которую вы тщательно собирали на старте. Представьте, что вы наращиваете выручку на 15% в месяц: теперь управлять всеми процессами в ручном режиме просто невозможно.

Не обойтись без новых людей, и их нужно искать, нанимать и мотивировать. Проблема в том, что первые 20 сотрудников пошли за вами, потому что их привлекла идея, культура стартапа и возможность что-то строить с нуля. Следующие 20 людей — это профессионалы, которые вместо стабильной карьеры выбирают ваш бизнес. Как их найти?

Читайте также:  Как полететь в космос в 2010 году - и сколько это стоит?

Как решить проблему? Ваш бизнес надо продавать не только клиентам и инвесторам, но и сотрудникам. Посмотрите на McKinsey: почему огромное количество умных и талантливых людей так мечтает там работать? Потому что они верят, что смогут там развиваться и стать ведущими профессионалами в своей отрасли. Людям невероятно важна самореализация, и работа в вашей быстрорастущей компании должна стать этой возможностью.

Один из самых простых способов продать эту идею сотрудникам — самостоятельно провести собеседования с первыми 20-30 кандидатами. Будущий коллега должен воодушевиться идеей работы с вами, увидев, насколько вас самих вдохновляет то, что вы делаете.

Привлекайте на свою сторону внушительные цифры и громкие имена («Наш рынок — 300 миллиардов долларов», «Среди наших клиентов — “Сбербанк” и ВТБ»).

Собирайте информацию о кандидатах в ходе найма и анализируйте ее. Например, можно создать таблицу и заполнять ее следующими данными: почему человек не принял предложение о работе (не устроила компенсация, не верит в идею), как долго вы с ним общались и так далее. В какой-то момент вы увидите тренды и сможете оптимизировать процесс найма сотрудников.

Проблема 2. Сохранять культуру стартапа вечно не получится

Один из самых прекрасных периодов в жизни стартапа — время, когда в команде меньше 20 человек. Отношения внутри нее можно назвать семейными: люди проводят много времени вместе, придумывают детали продукта, определяют будущее компании. В команде почти нет тайн и секретов.

Это прекрасное время, но если ваша идея имеет потенциал роста, оно закончится. В какой-то момент команда начнет увеличиваться, у каждого сотрудника будет своя зона ответственности. Если вы станете скучной компанией, это будет риском для вашего бизнеса: коллектив может развалиться полностью, и никакие столы для пинг-понга не помогут возродить командный дух.

Как решить проблему? Поможет культура, которую вы закладываете в ту самую прекрасную пору. Первые члены команды сформируют ценности компании, которые будут влиять на настроение и продуктивность людей в будущем. Эти ценности должны быть чем-то интимным и понятным вашей команде.

Например, у Airbnb это идея «Be a cereal entrepreneur», что дословно переводится как «Будь предпринимателем хлопьев». Во-первых, это игра слов (cerial звучит похоже на serial, а serial entrepreneur — устоявшееся выражение, обозначающее «серийный предприниматель»). Во-вторых, за этой ценностью стоит история, которую знают сотрудники компании.

В 2008 году у компании, проходившей через сложный период роста, был долг в 40 тысяч долларов. В это же время в США проходила предвыборная президентская кампания, случился финансовый кризис. Компания была на грани банкротства. В какой-то момент сооснователи Airbnb придумали сделать коробки с хлопьями и нанести на них сюжеты про кандидатов в президенты. Они сами создали дизайн коробок, сами их клеили и наполняли хлопьями.

В результате они продали все коробки во время предвыборной кампании и собрали средства на то, чтобы закрыть большую часть расходов. И идея, что при решении необычных задач важно уметь проявлять предпринимательский дух, лежит в основе сегодняшней культуры Airbnb.

Проблема 3. Прогнозировать расходы будет невероятно сложно

Бюджет — это основа основ. Как только у вас появились первые серьезные деньги, вы за них отвечаете. Если ваш стартап не взлетел по причине глупых недальновидных трат — это угроза вашей деловой репутации. Невнимательность к расходам непростительна.

Как решить проблему? Бюджет стартапа обычно основывается на выручке. Можно разработать очень сложную финансовую модель с двадцатью переменными, и она не будет работать из-за нестабильности бизнеса. Практически все переменные должны сводиться к выручке. Сделайте прогноз ее роста и, соответственно, прогноз развития, отталкиваясь от этих цифр.

Главное правило бюджета — возможность его обновлять каждый месяц или квартал при пересмотре прогноза по выручке.

Как только компания начинает расти высокими темпами и привлекает инвестиции, часто теряется контроль за расходами: менеджеры нанимают людей, бизнес переезжает в дорогой офис, появляется масса ненужных расходов. Самый простой способ избежать этой проблемы — ввести коэффициенты, которые вы будете отслеживать с командой. Например, отношение SG&A/Revenue.

SG&A — это расходы на продажу, управление компанией и общие расходы, в которые входят:

  • Зарплаты сотрудников (если они не включены в себестоимость услуг и производства)
  • Аренда офиса
  • Оплата поездок и перелетов

В определенный момент этот коэффициент должен перестать расти и начать падать или стабилизироваться на низком уровне.

Проблема 4. Контроль качества продукции и услуг

Если вы предлагаете потребителю IT-решения, которые постоянно улучшаете, этот абзац, скорее всего, не для вас. Если же вы конструктор еды или производитель стабилизаторов для экшн-камер, на этапе быстрого роста вас может ждать неприятность.

Когда в день вы получаете, условно говоря, 10 единиц продукта, у вас достаточно ресурсов и задора, чтобы пристально следить за его качеством. Когда у вас 10 тысяч единиц, это уже затруднительно. Кроме того, вам придется искать новых поставщиков и подрядчиков. Те компании, которые успешно работали с вашим маленьким бюджетом, вряд ли справятся с возросшими запросами.

Как решить проблему? Например, американский бритвенный стартап Harry’s меньше чем через год после основания был вынужден купить бритвенную фабрику в Германии: спрос увеличивался в геометрической прогрессии. Кроме того, предпринимателям было важно контролировать всю цепочку от изготовления бритв до их доставки потребителю.

Проблема 5. Отношения с инвесторами

Когда вы будете презентовать ваш стартап инвесторам, вы, конечно же, будете показывать запредельно оптимистичные цифры. Скорее всего, вы продемонстрируете им финансовую модель, позволите себе кое-какие допущения и сделаете некий прогноз.

На основе этого вы получите оценку и долгожданные инвестиции. Теперь у вас впереди ежеквартальный совет директоров, на котором вы будете отчитываться согласно утвержденному плану. Главная проблема здесь — отсутствие доверия и партнерских отношений с инвесторами.

Как решить проблему? Инвестор — это ваш партнер, который заинтересован в успехе бизнеса не меньше вас. Отношения с ним надо выстраивать с первого дня, договариваясь о регулярности и детальности отчетности, возможности влияния на принимаемые решения, потенциальной оценки на следующих раундах (от этого зависит будущая доля текущих инвесторов).

Не стоит перегружать инвесторов незначительными деталями, равно как и умалчивать о проблемах. Очень часто инвесторы могут помочь их решить — иногда советом, иногда реальным делом.

Например, у вас сложные отношения с дистрибьютором — инвестор может знать, как убедить его изменить подход. Не получается нанять менеджера по маркетингу — ваш инвестор может подсказать, откуда переманить человека.

Не забывайте, что давая вам деньги, инвестор рискнул своими (или чужими) средствами и репутацией. Эти риски нужно уважать.

7 уловок сознания, из-за которых мы принимаем неверные решения

Ребята, мы вкладываем душу в AdMe.ru. Cпасибо за то,
что открываете эту красоту. Спасибо за вдохновение и мурашки.
Присоединяйтесь к нам в Facebook и ВКонтакте

Ученые давно развенчали миф, что мы используем только 10 % нашего мозга. На самом деле даже при выполнении элементарных задач он задействован более чем наполовину. При этом мозг использует 1/5 часть всей нашей энергии. Нет ничего удивительного, что в процессе анализа данных он придумывает различные уловки, чтобы собрать важные сведения и на их основе как можно быстрее принять решение. Вот только это решение далеко не всегда является лучшим.

Мы в AdMe.ru собрали для вас несколько ошибок мышления, из-за которых мы порой делаем абсолютно неверные выводы и усложняем себе жизнь, а также советы, как не допустить такого поворота событий.

Читайте также:  Лизинг оборудования - его особенности и преимущества перед кредитом

1. Сладкий эксперимент

Представьте себе ситуацию: вам подарят пирожное, если вы вспомните один из самых своих счастливых дней, или готовы вручить целых 3 пирожных, если вы вспомните самое неприятное событие из вашей жизни. Что бы вы выбрали?

Большинство людей предпочтут второй вариант. Но удовольствие от поедания сладкого омрачается неприятными воспоминаниями, и такие люди отнюдь не становятся более счастливыми от того, что выбрали вариант с большим количеством пирожных. По этой же причине многие люди не бросают курить: получить удовольствие здесь и сейчас для них важнее угрозы неприятных последствий в будущем.

  • Совет: принимая любое решение, старайтесь руководствоваться не только сиюминутной выгодой, но и теми бонусами, которое оно сможет в дальнейшем вам принести. Покупка платья ценой в несколько ваших зарплат принесет кратковременную эйфорию, за которой последует месяц жизни на хлебе и воде. Нужно ли вам это?

2. Наш мозг любит нас обманывать

Наш мозг работает в различных режимах: мы можем использовать диффузное мышление и сравнивать разные варианты, а можем фокусироваться на объекте и игнорировать всю постороннюю информацию. Представьте себе, что вы решили приобрести новую мультиварку. Есть модель со стандартным набором функций, а есть навороченная новинка, которая может самостоятельно лепить и жарить котлеты и печь пирожки с румяной корочкой. Вы покупаете вторую модель, пусть даже она стоит вдвое больше, приносите ее домой и переходите к этапу испытания.

Оказывается, что домашними пирожками вы балуете себя редко, а пожарить в мультиварке за 1 раз можно только 6–7 котлет. Дело в том. что в режиме сравнения мы лучше определяем количественные различия, а в режиме испытания — качественные.

  • Совет: перед любой серьезной покупкой защитите себя, написав список всех причин, по которым вы покупаете этот товар, и те задачи, которые он должен выполнить. Так вам будет проще выбрать именно тот оптимальный вариант, который сможет удовлетворить все ваши запросы и при этом не будет иметь функций, которые в действительности вам не нужны.

3. Путь наименьшего сопротивления

Авторы книги «Nudge. Архитектура выбора» Ричард Талер и Касс Санстейн уверены, что люди очень часто делают выбор, который требует от них минимальных усилий, даже если для них это невыгодно, ну а компании этим активно пользуются. К примеру, раз в месяц вам приходит сообщение об автоматическом продлении подписки на какой-либо ресурс или журнал. Многие таким образом платят за издания, которых даже не открывают.

Представьте себе: вы устанавливаете новую программу, где есть варианты стандартной или выборочной установки. Изначально галочка стоит напротив надписи «стандартная установка», и большинство людей выбирают этот вариант автоматически, не желая лишний раз кликнуть мышкой и вникать в детали. Создатели программного обеспечения это знают и основываются на двух принципах: удобстве и выгоде. И такие значения «по умолчанию» довольно часто влияют на наш выбор.

  • Совет: не спешите сломя голову принимать самое простое и очевидное решение. Рассмотрите все альтернативные варианты и подумайте, какой из них в перспективе окажется наиболее полезным.

4. Необоснованный оптимизм

Оптимизм и вера в лучшее — без сомнения, прекрасные качества, но порой они играют с людьми злые шутки. В 2017 году Бюро переписи населения США сообщило, что 110 млн жителей страны были разведены или не состояли в браке, а это более 45 % всех американцев старше 18 лет. Почти половина браков заканчиваются разводом, но в момент церемонии все уверены: это навсегда. Даже те, кто идут под венец далеко не первый раз. Предприниматели, открывающие свой бизнес, тоже уверены, что уж они-то непременно поймают птицу счастья за хвост.

Ричард Талер и Касс Санстейн считают, что уверенность в собственной неуязвимости и исключительности заставляет нас смотреть только в одном направлении, не замечать подводных камней, не искать альтернативных вариантов и не иметь «подушки безопасности» на случай, если все пойдет не по плану.

  • Совет: перед принятием важного решения возьмите паузу и реалистично посмотрите на вещи. Не исключайте возможности полного провала и постарайтесь обезопасить себя в этом случае: оформите брачный контракт, откройте небольшой депозит, инвестируйте в разные проекты.

5. Пакт Одиссея

Согласно древнегреческому мифу, Одиссей, проплывая на своем корабле мимо острова сирен, приказал залепить всем уши воском, а себя самого велел привязать к мачте, чтобы не погибнуть от рук жестоких морских обитательниц. И план сработал: все остались живы.

Сейчас пактом Одиссея называют добровольно принятое человеком решение в чем-то себя ограничить. Хорошо, если речь идет о вредной привычке вроде курения или пирожных на ночь. Порой искушение может быть сильнее нас, и в таком случае очень здорово заручиться поддержкой со стороны. Но ведь многие люди добровольно ограничивают себя в хороших и приятных вещах. Например, покупают юбку подлиннее, считая свои ноги недостаточно красивыми.

  • Совет: если вы чувствуете, что вам не хватает силы воли принять верное решение, свяжите себя обязательствами. Записавшись в тренажерный зал, пообещайте отдать подруге свое лучшее платье, если забросите тренировки. Или подайте заявку на выступление, если боитесь выходить на сцену. Если вы отрежете себе пути для отступления, у вас не останется иного выхода, кроме как действовать в нужном направлении.

6. Искажение личной выгодой

Риелтор заинтересован в том, чтобы вы купили квартиру. Парикмахер — чтобы вы сделали новую стрижку. Продавец в магазине — чтобы купили продукты, у которых скоро истекает срок годности. В большинстве своем люди склоняют вас к поступкам и решениям, которые выгодны им самим. И дело здесь не только в желании побольше заработать: к примеру, ваш друг может вложить свои средства в биткоины и советовать вам сделать то же самое, чтобы если уж прогореть, то хотя бы не в одиночку.

Авинаш Диксит и Барри Нейлбафф в своей книге «Теория игр. Искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни» говорят о том, что люди стремятся использовать как можно больше ресурсов, причем зачастую в ущерб остальным. Они приводят в пример глобальное потепление: если каждый будет думать только о себе, то пострадают все.

  • Совет: не стоит слепо доверять людям, даже если кажется, что они пришли к вам с самыми благими намерениями. Подумайте, в чем может заключаться их мотивация. Порой даже полезно раскрыть карты и честно спросить об этом, показав, что вас не так-то просто одурачить.

7. Синдром утенка

Ученый Конрад Лоренц изучал поведение гусят и обнаружил, что только что вылупившийся гусенок принимает за маму первый движущийся объект, который он увидел. Синдромом утенка (хотя правильнее было бы именовать его «синдромом гусенка») называют ситуацию, когда человек сталкивается с новой для себя областью и считает лучшим первое, что видит на своем пути.

Часто наша любимая книга или песня — одна из первых, прочитанных или услышанных в детстве. Все дело в том, что, когда человек делает что-то в первый раз, в мозгу формируются нейронные связи и вырабатывается гормон удовольствия дофамин. Опасность такого поведения заключается в том, что мы считаем первое лучшим. Вспомните, как тяжело давался вашим родителям переход с кнопочных телефонов на смартфоны.

  • Совет: будьте более открыты всему новому, не бойтесь экспериментировать и не спешите с выводами. Не ждите мгновенных удовольствий — позвольте вашему мозгу проанализировать что-то необычное и испытать радость от этого. И не ограничивайте себя слишком уж сильно: порой можно позволить себе и маленькую слабость.
Читайте также:  Нагрузка на работодателей = нагрузка на сотрудников

Бонус: цените людей и события, что происходят с вами

Помните студенческие годы, когда радовала даже жареная на общей кухне картошка и возможность раз в сезон купить новое платье? Многие часто вспоминают это время потому, что это был тот самый базовый уровень счастья, с которого люди начинали строить свою жизнь. Такую особенность, заключающуюся в возвращении к относительно стабильному уровню счастья даже после серьезных изменений в жизни, называют гедонистической адаптацией.

Но со временем люди привыкают ко всему стабильному: к своим родным, дому, ежедневным привычкам. И очень важно принимать такие решения, благодаря которым в жизни происходят неожиданные, приятные и положительные события. Встречи с постоянно занятыми друзьями, захватывающая поездка, рождение ребенка — к этим событиям человек привыкнуть не может, и именно они привносят в нашу жизнь более долгосрочное ощущение счастья.

Какая из уловок нашего мышления показалась вам самой коварной? Бывало ли так, что вы совершали поступки, о которых потом жалели?

3 момента, которые нельзя игнорировать при быстром росте компании

Безусловно, для стратапов быстрый рост очень важен и необходим. И все же в гонке за завоеванием клиентов и умиротворением инвесторов рост может стать всепоглощающей одержимостью. Установка на «рост любой ценой» может сработать на раннем этапе, но в какой-то момент эволюции вашего бизнеса приоритетность его над всем остальным станет опасной стратегией.

Реальность такова, что компании, которые привлекают все больше клиентов на постоянной основе, нуждаются в новых людях и регулярной оптимизации бизнес-процессов, чтобы быть способными решать все более сложные задачи. Если вы не можете расширить команду и оптимизировать бизнес быстро, чтобы справиться с проблемами, все неизбежно начинает разваливаться. Чем быстрее вы будете развиваться, тем сложнее будет вам существовать.

Каждая компания отличается, но есть целый ряд универсальных показателей, которые говорят о том, что бизнес масштабируется слишком быстро. Иногда они не совсем заметны, например, когда кто-то из персонала начинает выгорать на работе. Есть и более очевидные: ваша прибыль непостоянна, вы нанимаете новых сотрудников, несмотря на большие убытки каждый квартал.

Большинство владельцев бизнеса могут разглядеть эти признаки почти сразу. Но главное, что стоит учитывать, — будет ли руководитель менять курс развития? Некоторые так и делают. В начале 2000-х годов Ларри Пейдж избавился от всего среднего управленческого персонала Google, но быстро понял, что одного руководителя на 100 инженеров недостаточно, чтобы справиться с астрономическим ростом корпорации. Сегодня мы видим, что Google смог справиться со своими проблемами. Но есть также бесчисленные примеры компаний, которые не смогли справиться с собственным успехом. Чтобы избежать участи таких компаний, важно помнить о следующих принципах.

Правила бизнеса: как угробить любую компанию

Несколько лет с интересом можно наблюдать как в нашей стране тонут в недавнем прошлом лидеры рынка. Можно вспоминать о мировых кризисах, кивать на трансформацию отраслей и искать причины в успехах конкурентов. Перед моими глазами в компаниях с многомиллиардными капитализациями меняли по три генеральных директора за два года. Стоит ли говорить о стабильности компании при таких обстоятельствах? Иногда такое управление похоже на игру в подкидного дурака. Если поискать причины, то эта версия кажется все реальнее.

С переходом к рыночной экономике в нашей стране вакуум бизнес-образования быстро заполнился школами MBA. Наиболее привлекательным смотрится специальность антикризисного менеджера, как человека способного вывести компанию из самого крутого пике. Предложение таких школ растет, цена падает и сейчас уже полно розовощекой молодежи с необходимыми сертификатами. За два года они постигают все секреты антикризисного управления.

Действительно, чего же там сложного? Встряхнуть бизнес-процессы, сократить 10% персонала, порезать «косты», переписать процедуры. Заканчиваются эти процессы ожиданиями «золотого парашюта» при уходе из компании. Сложнее определить таких «знахарей с секирой», если они уже получили диплом европейского или американского университета. Их успехи могут выглядеть правдоподобно, но лишь до реального выхода на работу. Есть возможность выявить таких горе-специалистов на начальном этапе по стандартным ходам, которые они делают, читая из тетрадки.

Как чаще всего они подходят к своей работе? Для начала, формируют команду под себя — менеджеру должно быть комфортно работать с подчиненными. Мнения не совпали — до свидания! На этом этапе везет аморфным личностям, у них не бывает возражений.

Следующий шаг такого менеджера сразу после формирования команды — принятие нереального бюджета. Акционеры должны вздрогнуть от обещаний и дать полный карт-бланш. В итоге выручка год к году — плюс 30%, расходы — минус 30%.

Для исполнения бюджета по расходам можно сократить 10-15% штата. Этот краткосрочный эффект экономии фонда оплаты труда всегда ощутим в деньгах. Помогут аргументы про неэффективный баласт, тенденции ведущих компаний, автоматизацию и роботизацию. Лучше приводить в пример американские компании, там всегда липко-сладкие истории безоблачных успехов. Параллельно с сокращениями, режут косты. Под этим мероприятием можно понимать что угодно — покупать бензина в два раза меньше обычного, не заказывать офисные принадлежности и бумагу для принтеров или выдать рекомендации печатать на бумаге с двух сторон.

Для пресечения всех волнений новые менеджеры заявляют, что формируют новую структуру. Только она может отражать идеальный бизнес-процесс на всех этапах. Наработки прошлых лет — результаты прошлых лет. Обычно изменяют всю «штатку», объединяют несколько дирекций, какие-то подразделения выводят как класс. Нет нерешаемых проблем, только косность мышления. Одновременно с этим менеджеры сообщают всем сотрудникам, что в компании тяжелые времена. В мире кризис, нефть дешевеет, а вам — больше никаких сверхурочных выплат и кофе.

На время формирования структуры парализуются перемещение и найм сотрудников. Вместе с сокращением штата это классный метод убить целые направления работы: растерять корпоративных клиентов, ключевых поставщиков и преданных менеджеров. Можно просто передать управление бизнесом службе HR. Начальники направлений всегда хотят больше людей, чтобы эффективнее работать, но они же тут не главные. Глава HR — надежный человек, который не даст им ошибиться. Вместе с контролем численности пусть бизнес обосновывает необходимость найма кадровикам. Не путай: не HR для бизнеса, а бизнес для HR! Этот метод хорош тем, что совершенно не приходится думать.

Для достижения плана по доходам нужно ставить задачу на пределе реальности. Именно ее амбициозность должны отражать в числах новые KPI. Например, «из каждого килограмма досок должно получаться два килограмма скворечников». Как? Это уже не твоя проблема! Пусть думают и лучше работают, бездари. Могут использовать больше гвоздей или собирать со скворцами уже внутри.

Если на время встряски компании будут трудности со свободным денежным потоком, важно заморозить все перспективное развитие. Нельзя ничего развивать, когда у компании тяжелый период. Даже жизненно необходимые проекты могут подождать до «золотого парашюта».

Чтобы побыстрее угробить бизнес, менеджеры обязательно внедряют новую систему отчетности. Это позволит запутать акционеров еще на пару месяцев. Вдобавок стоит позвать именитых консалтеров, лучше из совершенно другой сферы. Если твой бизнес — не FMCG, то консалтеры должны быть именно оттуда. У них все просто: склад-полка-покупатель. Всей кучей можно водить акционеров вокруг пальца до последнего.

Менеджеру нужно запомнить главное, не он плохой, просто он гораздо умнее этой толпы. В конце концов, у него есть MBA и диплом какого-нибудь американского вуза, в котором обыватель никогда не был. Если когда-нибудь рука дрогнет, то нужно вспомнить, что Google переводит сотрудников на home office, а Цукерберг обещает запускать дирижабли с Wi-Fi в пустынях.

Ссылка на основную публикацию