Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (пока оценок нет)
Загрузка...

1 ключевой элемент отдела продаж — Клиентская база.

1 ключевой элемент отдела продаж — Клиентская база.

Клиентская база — это самый важный актив любой компании, который требует грамотного управления не меньше, чем финансы. Ведь от качества и количества клиентов зависит и прибыль организации.

Наверное, самая большая ошибка, которую можно совершить в бизнесе, это не вести клиентскую базу. Тем не менее практика показывает, что бывает и такое, особенно в малом бизнесе. Одни компании предпочитают покупать базу, другие долго и тщательно её собирают по крупинкам. Клиентская база должна собираться, развиваться и непрерывно пополняться. Это аксиома продаж.

Почему клиентская база важна для компании?

  1. Доказано, что склонить клиента на первую покупку сложнее в 7 раз, чем на последующие. То есть работать с теми, кто уже когда-то у вас покупал, в несколько раз проще, чем с новыми клиентами. Соответственно, продажи существующим клиентам имеют большую вероятность закончиться успешно, чем потенциальным.
  2. Необходимо вести с клиентом непрерывную работу. Клиентам надо системно напоминать о себе: рассылкой или звонками. Если кто-то не обращался к вам дольше среднего периода покупки, вносить его в список по реактивации. С теми клиентами, которые уже купили, можно использовать техники увеличения среднего чека: перекрёсные продажи и допродажи. Эти инструменты способны повысить продажи в среднем на 27%. Всё, что требуется от вас, — предложить и, в случае с допродажами, обосновать более высокую цену. Компания теряет до 20% объёма продаж, если не ведёт с клиентской базой системной коммуникации.
  3. Клиентскую базу необходимо информировать об акциях, выгодных предложениях, скидках, распродажах и иных маркетинговых мероприятиях. Правильно организованная распродажа способна принести месячный доход за 5-10 дней.
  4. Работая с клиентской базой, вы будете держать клиентов «тёплыми», а также более точно попадать в их потребности и, как следствие, больше касаний завершать продажей.
  5. Если вы решите продать свой бизнес, опытный предприниматель проявит интерес к вашей клиентской базе в первую очередь. Продающийся бизнес вызывает подозрения, т.к. его зачастую продают «мёртвым», т.е. неинтересным клиентам. Поэтому наличие активной клиентской базы — это один из ключевых факторов, определяющий стоимость бизнеса при его продаже.

Независимо от того, на какой стадии воронки продаж находится клиент, с ним надо правильно выстраивать работу и коммуникацию. Если вы полагаете, что завоевать и удержать клиента можно только выгодной ценой, то это не совсем правильно. Стоимость — это лишь один из факторов. Если ваша целевая аудитория принадлежит к населению с доходами ниже среднего уровня, то цена становится решающим фактором. Для среднего класса важно соотношение цены и качества.А для людей с высокими доходами в приоритете качество и сервис.

Если поинтересоваться различными исследованиями по выявлению факторов, оказывающих влияние на лояльность клиента, то обнаружится, что в редких случаях цена бывает на первых позициях. Чаще всего она не входит даже в ТОП-5 позиций. Есть множество направлений бизнеса, где роковым фактором оказывается не цена, а, например, доставка в срок или доставка в географическую точку с неразвитой инфраструктурой. На лояльность розничных покупателей влияют ассортимент/размер товара, доступность торговой точки, скорость обслуживания, лёгкость заказа, возможность заказа онлайн, наличие курьерской доставки, способ оплаты и т. д. На конкурентном рынке цена снижена до возможного предела. Снизить её ещё больше — значит работать себе в убыток. Поэтому завоевать клиента нужно не количеством, а качеством, в том числе в работе с клиентом.

То есть получить лояльного клиента можно не только с помощью понижения цен. Как раз наоборот, лояльный клиент менее чувствителен к цене, т.к. понимает, что платит за сервис.

Времена, когда потребители боролись за товар, прошли. Их сменила война продавцов за покупателя. Поскольку товар идентичен и доступен, даже крупные вложения в маркетинг могут не окупиться. Успех продажи зависит от того, насколько хорошо вы знаете своего клиента, и абсолютно любой бизнес должен иметь прописанный и достоверный портрет клиента.

Вести клиентскую базу можно даже в Excel или вручную. И это лучше, чем ничего. Помните: клиентская база — это главный актив. Поэтому требует защиты. Если информация о клиенте вносится в Excel, то смышлёный менеджер может её увести и построить на ваших клиентах свой бизнес. Это весьма распространённая практика среди стартапов. Поэтому CRM-система — оптимальная платформа для формирования клиентской базы и работы с ней.

  • хранить историю взаимоотношений с тысячами клиентов. Если ваш менеджер уволился или заболел, его отсутствие не повлияет на качество работы с клиентом;
  • защитить клиентскую базу от воровства. Для удаления и выгрузки базы из CRM-системы необходимо иметь специальные права;
  • настроить системные события по коммуникации с клиентом: реактивацию, реанимацию, постпродажную работу;
  • повысить качество работы с клиентом и сервис. Это сделает клиентов более лояльными и повлияет на вашу репутацию;
  • собирать контакты во всех точках взаимодействия с клиентом. Клиентская база должна регулярно пополняться. Необходимо вести работу со старыми клиентами и регулярно привлекать новых. Даже у тех, кто позвонил вам в офис и поинтересовался стоимостью продукта, нужно брать контакты и вносить их в CRM. Это ваши потенциальные клиенты, которые сами заявили о себе;
  • сделать ваш бизнес автоматизированным, независимым от людей и максимально прибыльным.

Стоит подчеркнуть, что во многих компаниях до сих пор не ведётся клиентская база. По нашим исследованиям, около 40% не имеют системы сбора и хранения контактов клиентов. Почти в 2 раза больше участников не ведут список клиентов, с которыми был контакт, но дело не дошло до продажи (например, позвонили уточнить цену и пропали). По этой клиентской базе можно работать и дожимать лидов до покупки.

Можно вести клиентскую базу и в Excel, но эта программа не заменит вам воронку продаж — статистику по количеству звонков, встреч, заинтересованных клиентов, выставленных КП или счетов, подписанных договоров, оплат, нужно вести для того, чтобы вы знали свои сильные и слабые этапы работы с клиентом и могли работать над ними. Такую воронку нужно иметь по каждому сотруднику отдела продаж и другим каналам привлечения клиентов.

А также CRM поможет настроить системные события, не зависящие от людей: реактивация спящих клиентов, автоматический дожим до оплаты, постпродажная работа и другие.

Хотите внедрить в своей организации CRM или получить бесплатную консультацию? Тогда звоните нам по телефону: +7(843)202-38-93

Клиентская база

Клиентская база – база данных компании о всех ее актуальных и потенциальных клиентах (юридических лицах и индивидуальных предпринимателях) во всех каналах сбыта, содержащая необходимую информацию для осуществления деловых отношений. Наличие клиентской базы позволяет осуществлять продажи на регулярной основе, анализировать эффективность существующей системы сбыта, выстраивать стратегию и тактику дальнейшего развития бизнеса компании.

Читайте также:  Мужчина-учитель - вымирающая профессия

В компаниях сферы FMCG выделяют следующие виды клиентской базы:

  1. Общая клиентская база (ОКБ) – база данных клиентов, которые по роду своей деятельности потенциально способны закупать товар компании. Формируется в процессе сенсуса территорий и других методов анализа рыночной среды. Является основным видом клиентской базы, на основе которой создаются все остальные.
  2. Активная клиентская база (АКБ) – база данных клиентов, которые в отчетном периоде закупили товар как минимум один раз (продолжительность отчетного периода определяется максимальным сроком оборачиваемости товара, в большинстве компаний FMCG отчетным периодом является месяц). АКБ является составной частью ОКБ, содержит не только паспортные данные клиентов, но и историю совершенных продаж.
  3. Неактивная клиентская база (НКБ) – база данных клиентов, которые по роду своей деятельности потенциально способны закупать товар компании, но в отчетном периоде ни разу этого не сделали. Внутри НКБ возможно выделение:
  • Перечня клиентов, которые ранее закупали товар компании, но перестали это делать по каким-либо причинам («спящие» клиенты);
  • Перечня клиентов, которые ранее не закупали товар компании, но готовы это начать делать при определенных условиях;
  • Перечня клиентов, которые ранее не закупали товар компании, и не готовы начать это делать в силу каких-либо объективных или субъективных причин.
  1. Маршрутная клиентская база (МКБ) – база данных клиентов, посещение которых осуществляется в соответствии с регулярными маршрутами полевых сотрудников. Имеет отношение к розничному каналу сбыта, обслуживаемому полевыми силами. Как правило, включает в себя АКБ данного канала сбыта и небольшую, наиболее перспективную часть НКБ с целью поддержания отношений и возобновления сотрудничества.

Иногда в связи с разного рода частными задачами возможно выделение дополнительных видов клиентской базы, например, перечня новых клиентов, перечня клиентов с хроническими проблемами в оплате товара, перечня клиентов, попадающих под условия проведения трейд-маркетинговых акций, и т.д.

Находясь на маршруте с одним из торговых представителей, территориальный менеджер попросил показать ему потенциальные торговые точки на территории. Торговый представитель отвез его в одну из таких точек. Территориальный менеджер решил продемонстрировать, как правильно подключать потенциальные точки, и провел показательную продажу идеи сотрудничества, живописно расписав клиенту все конкурентные преимущества своей компании. Когда в конце территориальный менеджер поинтересовался у клиента, с кем из поставщиков он сейчас работает, получил ответ «Как с кем? С вами…» На немой вопрос в глазах ошарашенного территориального менеджера торговый представитель ответил: «Ну так вы же просили показать потенциальные торговые точки, а у этой еще о-о-очень большой потенциал…»

Активная клиентская база: 5 приемов мотивации торговых представителей

Быстро подключить важных клиентов и за полгода увеличить продажи с $300 тыс. до $9 млн: кейс о долгосрочных и краткосрочных стимулах.

Для увеличения продаж или экспансии на рынок производители часто бонусируют торговых представителей дистрибьютора за активную клиентскую базу. Однако рост активной клиентской базы не всегда приводит к росту продаж, а активация точек часто идет слишком медленно. Николай Дорощук, эксперт по дистрибуции в странах СНГ и Европы рассказывает, как увеличить продажи с $300 тыс. до $9 млн за счет эффективной мотивации торговых представителей.

Почему не работает бонус за АКБ:

бонус слишком маленький и не возбуждает торгового представителя;

бонус не предусматривает градации по типам торговых точек, поэтому подключают самые мелкие (с ними проще работать);

бонус имеет статус спецзадачи и носит краткосрочный характер. Торговым нет смысла заниматься АКБ постоянно: сделали раз, заработали и — забыли.

Как замотивировать дистрибьютора и его торговых представителей, быстро подключать важные торговые точки и удерживать их долгий период в активности?

  • Мобильный супервайзер
  • Остаться на плаву: как дистрибуция спасла шоколадный бизнес
  • Умные патроны «Нева Милк»
  • 6 шагов к отказу от ценовой промоакции
  • Активная клиентская база: 5 приемов мотивации торговых представителей

Приведу пример мотивации торговых представителей в продаже продукта категории SaaS. Перед компанией стояла задача быстро получить большое количество подписчиков. За клиента, который оформлял ежемесячную подписку, торговый получал разовый бонус 2$ на каждый 1$ полученного дохода.

Да, я не ошибся — за 500$ продаж, компания платила агенту бонус 1 000$. Я понимаю, что для товарной дистрибуции это звучит как космические убытки. Но не спешите с выводами. В чем же был секрет такой системы мотивации с экономической точки зрения?

По условиям бонусной программы, клиент должен был продлить ежемесячную подписку в том же объеме минимум на 4 месяца. И если клиент сработал в первых двух месяцах на 500$, а в третьем — всего на 300$, то агент лишался бонуса: 1 000$ у него забирали.

Получается, что в случае успешного контракта компания платила агенту бонус в 40% от суммы продаж за 5 месяцев: 1 000$ бонус за 2 500$ дохода по клиенту (500$ первая сделка + 4 последующих сделки по 500$). Но это самый максимальный размер бонуса, по факту он был меньше, так как не все сделки срабатывали. В среднем компания выходила на бонус в размере 25% от суммы сделки. Очевидно, что компания инвестировала не в агентов, а в быстрорастущую и стабильную клиентскую базу, в развитие бренда.

Если делать проекцию на товарную дистрибуцию, то 40% это может быть размер бонуса от общей зарплаты агента. А рычаг в 40% от зарплаты — существенный мотиватор.

Чтобы возврат бонуса не выглядел как демотиватор (штраф), руководство компании перед стартом программы объяснило суть бонуса 2$ за 1$ сделки.

«Мы платим вам бонус авансом, а не растягиваем его на четыре месяца. Ваша задача не только быстро активировать, но и удерживать клиента, поэтому не перегружайте его на первой сделке. А чтоб почувствовать размер бонуса сразу, начинайте подключать крупных клиентов».

Обучение сотрудников и градация бонуса

Доля отказов клиентов в течение четырех месяцев составляла от 10 до 40%, в зависимости от торгового представителя. Руководство компании проанализировало модели поведения сотрудников, выявив факторы, отличающие успешных агентов. Эти факторы были переведены в программу обучения, чтобы помочь всем сотрудникам зарабатывать больше. После этого программа мотивации была перестроена с учетом доли отказов. Компания использовала «квартильный метод анализа», где торговые квартиля получали 4$ за 1$, второго квартиля — 3$ за 1$, третьего квартиля — 2$ за 1$, и четверного квартиля — 1$ за 1 $.

Программа мотивации имеет длительный эффект, но нужен был еще краткосрочный стимул. Руководство не хотело выделять лучших торговых представителей (чемпионов). Поэтому было принято решение выделять команды, которые добивались лучших показателей по итогам месяца. Победившая команда получала не деньги, а коллективный бонус — поход в боулинг, оплаченный уикенд с семьями участников команды и так далее. То есть те вещи, которые еще больше сплачивают команду.

Более детально этот кейс и новые программы мотивации дистрибьюторов на базе метрик КПД разберем на международном бизнес-форуме КПД 2018 .

Читайте также:  Как сделать обновление 1С

1 ключевой элемент отдела продаж — Клиентская база.

Клиентскую базу можно условно разделить на несколько категорий:

Активные клиенты, это клиенты с которыми у компании есть договор и осуществляются поставки продукции, далее АКБ.

Потенциальные клиенты, это клиенты с которыми компания не работает, не имеет договора поставки, но понимает, что данные клиенты существуют и представляет интерес, далее ПКБ.

Потерянные клиенты, это клиенты с которыми у компании есть договор, но продаж нет по разным причинам (делистинг, испорчены отношения, дебитор, проблема с возвратом и т.д.).

Основные вопросы, которые необходимо сформулировать для определения качественного развития КБ:

Активная клиентская база (АКБ).

Для работы с активной клиентской базой необходимо:

1. Определить каналы продаж.

2. Составить рабочий список активных клиентов по каналам продаж, он должен содержать подробные сведения о клиентах.

3. Выполнить деление клиентов на АВСDE по прибыльности и потенциалу в каналах продаж.

4. Определить приоритеты (стандарты) для вертикального развития клиентов.

5. Определить инструменты для вертикального развития клиентов.

6. Установить целевое задание менеджерам по продажам.

Определены каналы продаж, т.е. компания должна понять с какими типами клиентов она будет работать, например: интернет магазины, розничные магазины, сетевые магазины, конечные пользователи (B2C, B2G), потому что у каждой из этих групп клиентов будет своя специфика по их конечным покупателям, номенклатуре, объему продаж, коммерческим условиям, способу коммуникации, частоте заказов, логистическим условиям и т.д. Имея понимание о клиенте мы можем разделить их по каналам продаж и далее управлять этим каналам.

В противном случае мы будем иметь однотипный подход ко всем клиентам, предлагать услуги, в который клиент не нуждается или наоборот мы не предложим то, что ему необходимо в данный момент. При таком подходе КПД будет низким.

Вся информация о КБ должна быть собрана в единый массив (CRM система, 1С, Excel и другие электронные носители), причем для внесения изменений или дополнений в информацию о клиенте должен быть только 1 способ или доступ и по определенному регламенту. Информация о клиенте должна быть интегрирована для всех пользователей согласно их позиции в компании. Недопустимо хранение информации о клиенте у отдельного менеджера.

В противном случае информация о клиентах будет не достаточной для планирования и работы с ним, вся информация будет разрознена и привязана к персоналиям, отсюда риски потери клиента, утечки ценной информации, банальные ошибки.

Внутри каждого канала необходимо ранжировать клиентов согласно показателям прибыльность клиента и его потенциала. Как правило выделяют критерии:

  • А клиенты с максимальной текущей прибыльностью и максимальным текущим потенциалом;
  • В клиенты высокой текущей прибыльностью и высоким текущим потенциалом;
  • С клиенты с не высокой текущей прибыльностью и высоким потенциалом;
  • D клиенты низкой текущей прибыльностью и низким потенциалом;
  • Е клиенты с отрицательной прибыльностью.

Деление клиентов по АВСDE позволяет понять источники роста объема продаж, определить наиболее значимых клиентов для развития вашего бизнеса, определить клиентов приносящих вам убытки и определить клиентов, от которых в наибольшей степени будет зависеть судьба вашего бизнеса (закон Парето 20/80). И главное данное деление позволит вам определить степень усилий, которые вы будите затрачивать на работу с каждой из этих категорий. (Матрица мероприятий по работе с КБ).

В противном случае вы можете упираться в работу с клиентом, который не способен принести дополнительной ценности для вас и наоборот вы оставите без внимания клиента, который в потенциале может быть для вас наиболее ценным.

Условия, точнее стандарты, вертикального развития клиента, т.е. то как мы видим идеальную картину представленности в нем, наш идеальный клиент.

  • розничный клиент: количество товарных категорий, количество артикулов внутри категории, размещение в пространстве магазина (в отделах) и на полке отдела, основное место продаж и дополнительное место продаж, специальная выкладка, размещение дополнительного оборудования, размещение POS материалов;
  • интернет магазин: количество товарных категорий и их глубина представленности, контент, способы продвижение в интернет;
  • конечные пользователи: насколько удовлетворена их потребность вашим товаром исходя их их видов деятельности, каков уровень сервиса, каков уровень лояльности клиента.

В противном случае, если нет четкого понимания как должен выглядеть ваш идеальный клиент, каждый ваш клиент будет идеальным, возможности, которые есть у клиента будут не использованы, соответственно КПД остается низким.

Инструменты для вертикального развития клиента, т.е. за счет чего мы добиваемся своих целей по развитию клиента:

  • управленческие методы развития клиентов, когда мы знаем чего мы хотим добиться развивая клиентов мы ставим соответствующие задачи торговому персоналу, причем делаем это максимально подробно и в обязательном порядке контролируем на ежедневной /еженедельной /ежемесячной основе. В данном случае необходимо максимально применять технические средства как постановки задач так и их контроля;
  • мотивация торгового персонала, как минимум по части показателей, но при этом данные показатели должны меняться с интервалом в 1-2, иногда 3 месяца, в этом случае вы закрываете весь набор показателей за обозримый период времени. При таком подходе торговый персонал вырабатывает навык и привычку по отношению к тому или иному показателю деятельности, этот навык будет обладать инерционным эффектом при смене фокусного показателя.

Важно в данном пункте это система и дисциплина.

В противном случае, если нет инструментов достижения идеальной картины в работе с клиентом (даже если картина у вас есть), то она так и останется в ваших картинах.

Потенциальная клиентская база (ПКБ).

1. Есть список потенциально интересных клиентов.

2. Есть план по активации потенциальных клиентов.

3. Есть история контактов с потенциальных клиентов.

Есть список потенциально интересных клиентов, т.е. не всех подряд, а только тех, которые относятся к вашему рынку. В том случае, если ваше покрытие уже достигло своего предела, то в этом случае есть смысл раздвигать рамки. Зачем нужен этот список?

  • знать емкость рынка, на котором вы работаете на основании этого можно строить долгосрочные планы развития (используя показатели среднего чека и количества активных и потенциальных клиентов);
  • всегда иметь представление не только о количестве но и качестве этих клиентов, и направлять свои усилия в наиболее перспективных из них;
  • как минимум один раз в год обновлять этот список, путем проведения сенсуса.

В противном случае, ваша клиентская база будет неминуемо снижаться (это естественный процесс), источника новых клиентов у вас не будет, а те новые и неизвестные достанутся тем, кто проворнее вас.

Есть план активации потенциальных клиентов, нужно не просто их знать, но и планомерно работать над активацией клиентов. У каждого менеджера должен быть план по активации клиентов, выполняя который он постоянно будет пополнять вашу клиентскую базу. Важно в данном пункте это система и дисциплина.

Есть история контактов с потенциальными клиентами, история важна самим менеджерам по продажам, т.к. в голове удержать все не возможно, а контакты могут быть 1 в месяц, квартал или даже год (во время договорной компании), важно не упустить нить встреч и договоренностей. Информации должно быть как можно больше, начиная от ФИО менеджера его контактов, пристрастий, ДР и т.д. другими, возможными ЛПР. Это важно т.к. всегда найдется повод напомнить о себе, ДР, 23-е февраля, 8-марта, НГ и т.д.

Читайте также:  Альбом с фотографиями однокашников может оказаться основой для студенческого бизнеса

В противном случае, мы можем стучаться в одну и ту же дверь, получать один и тот же ответ и снова по кругу. КПД подобной деятельности крайне низкое.

Потерянные клиенты.

1. Есть список потерянных клиентов, выделен ТОР по прибыль/потенциал.

2. Есть план возврата потерянных клиентов.

3. Есть история контактов с потерянных клиентов.

Есть список потерянных клиентов, потеря клиентов, по тем или иным причинам происходит всегда, иногда можно потерять крупного клиента, а иногда перспективного. Потерю клиента надо расценивать как урок, значит что-то было сделано не так, и извлечь из него пользу. При этом потерянный клиент не должен исчезнуть из нашего поля зрения, т.к. все меняется (люди, поставщики, условия и т.д.), стоимость же возврата его может быть значительно меньше чем поиск и активация нового.

Важно напомнить или напоминать о себе в нужное время и, конечно, принести свои извинения клиенту.

Пункты 2 и 3 по возврату потерянных клиентов аналогичны работе с потенциальными клиентами.

Необходимо проводить на регулярной основе чистку КБ, 1 раз в год, как правило в сезон наименьших продаж или перед началом сезонных продаж, когда можно отвлечь торговый персонал на решение подобного рода задачи. Эта процедура подразумевает не только избавление от не существующих клиентов (закрытых), но и проверка полноты и правильности содержащейся информации по ним. Кроме этого на данном этапе необходимо проверить и пересмотреть (при необходимости) канал продаж и его ранжир согласно классификации АВСDE, сделать это нужно на основании статистики продаж предыдущих периодов и/или специальных форм в виде опросников, которые будут содержать иную качественную информацию по каждому из клиентов. Конечно данный процесс должен быть автоматизирован (опросник в СRM например). Важно понимать, что данная информация будет необходима при дальнейшем планировании продаж, логистики, маркетинговых активностей, численности торгового персонала, потребностей в складских запасах, финансовых ресурсах, т.е. КБ будет являться фундаментом, на котором будет стоять ваша компания следующий отчетный период.

Активная клиентская база: 5 приемов мотивации торговых представителей

Быстро подключить важных клиентов и за полгода увеличить продажи с $300 тыс. до $9 млн: кейс о долгосрочных и краткосрочных стимулах.

Для увеличения продаж или экспансии на рынок производители часто бонусируют торговых представителей дистрибьютора за активную клиентскую базу. Однако рост активной клиентской базы не всегда приводит к росту продаж, а активация точек часто идет слишком медленно. Николай Дорощук, эксперт по дистрибуции в странах СНГ и Европы рассказывает, как увеличить продажи с $300 тыс. до $9 млн за счет эффективной мотивации торговых представителей.

Почему не работает бонус за АКБ:

бонус слишком маленький и не возбуждает торгового представителя;

бонус не предусматривает градации по типам торговых точек, поэтому подключают самые мелкие (с ними проще работать);

бонус имеет статус спецзадачи и носит краткосрочный характер. Торговым нет смысла заниматься АКБ постоянно: сделали раз, заработали и — забыли.

Как замотивировать дистрибьютора и его торговых представителей, быстро подключать важные торговые точки и удерживать их долгий период в активности?

  • Мобильный супервайзер
  • Остаться на плаву: как дистрибуция спасла шоколадный бизнес
  • Умные патроны «Нева Милк»
  • 6 шагов к отказу от ценовой промоакции
  • Активная клиентская база: 5 приемов мотивации торговых представителей

Приведу пример мотивации торговых представителей в продаже продукта категории SaaS. Перед компанией стояла задача быстро получить большое количество подписчиков. За клиента, который оформлял ежемесячную подписку, торговый получал разовый бонус 2$ на каждый 1$ полученного дохода.

Да, я не ошибся — за 500$ продаж, компания платила агенту бонус 1 000$. Я понимаю, что для товарной дистрибуции это звучит как космические убытки. Но не спешите с выводами. В чем же был секрет такой системы мотивации с экономической точки зрения?

По условиям бонусной программы, клиент должен был продлить ежемесячную подписку в том же объеме минимум на 4 месяца. И если клиент сработал в первых двух месяцах на 500$, а в третьем — всего на 300$, то агент лишался бонуса: 1 000$ у него забирали.

Получается, что в случае успешного контракта компания платила агенту бонус в 40% от суммы продаж за 5 месяцев: 1 000$ бонус за 2 500$ дохода по клиенту (500$ первая сделка + 4 последующих сделки по 500$). Но это самый максимальный размер бонуса, по факту он был меньше, так как не все сделки срабатывали. В среднем компания выходила на бонус в размере 25% от суммы сделки. Очевидно, что компания инвестировала не в агентов, а в быстрорастущую и стабильную клиентскую базу, в развитие бренда.

Если делать проекцию на товарную дистрибуцию, то 40% это может быть размер бонуса от общей зарплаты агента. А рычаг в 40% от зарплаты — существенный мотиватор.

Чтобы возврат бонуса не выглядел как демотиватор (штраф), руководство компании перед стартом программы объяснило суть бонуса 2$ за 1$ сделки.

«Мы платим вам бонус авансом, а не растягиваем его на четыре месяца. Ваша задача не только быстро активировать, но и удерживать клиента, поэтому не перегружайте его на первой сделке. А чтоб почувствовать размер бонуса сразу, начинайте подключать крупных клиентов».

Обучение сотрудников и градация бонуса

Доля отказов клиентов в течение четырех месяцев составляла от 10 до 40%, в зависимости от торгового представителя. Руководство компании проанализировало модели поведения сотрудников, выявив факторы, отличающие успешных агентов. Эти факторы были переведены в программу обучения, чтобы помочь всем сотрудникам зарабатывать больше. После этого программа мотивации была перестроена с учетом доли отказов. Компания использовала «квартильный метод анализа», где торговые квартиля получали 4$ за 1$, второго квартиля — 3$ за 1$, третьего квартиля — 2$ за 1$, и четверного квартиля — 1$ за 1 $.

Программа мотивации имеет длительный эффект, но нужен был еще краткосрочный стимул. Руководство не хотело выделять лучших торговых представителей (чемпионов). Поэтому было принято решение выделять команды, которые добивались лучших показателей по итогам месяца. Победившая команда получала не деньги, а коллективный бонус — поход в боулинг, оплаченный уикенд с семьями участников команды и так далее. То есть те вещи, которые еще больше сплачивают команду.

Более детально этот кейс и новые программы мотивации дистрибьюторов на базе метрик КПД разберем на международном бизнес-форуме КПД 2018 .

Ссылка на основную публикацию