Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (пока оценок нет)
Загрузка...

Как торговцы одеждой переживают кризис

КомментарииСокращения, закрытия и рост цен: Как бренды одежды переживают кризис

Из-за изменения валютного курса серьёзно пострадали продавцы, закупающие товары за границей. The Village узнал, почему в начале года цены будут повышаться, а компании закрываться

В этом году фэшн-индустрию в России трясло сильнее других. Из страны ушли марки River Island, New Look и Esprit; Zara закрыла свой флагманский магазин на Тверской. The Village спросил представителей компаний, стоит ли ждать новых закрытий.

Денис Ерхов
JNBY, Wood Wood, Items

Мировой модный рынок сейчас в целом находится в кризисе. Новые марки почти не появляются, спрос на старые падает, на закупки ездит всё меньше байеров — этой зимой отменили главную выставку B&B, которая проводилась на протяжении многих лет. Очередная эпоха консюмеризма подошла к концу. Производство теряет рентабельность, потому что цены постоянно растут. Так сложилось, что замедление развития международного рынка наложилось на ещё большее замедление российского рынка моды. Даже в Китае в последние два года развитие замедлилось.

Любая дальнейшая дестабилизация российского рынка заставит каждого ретейлера пересматривать модель ведения бизнеса. Самый простой вариант — сократить или вовсе отменить часть заказов, убрать самые некоммерческие модели, закрыть нерентабельные проекты. Если компания занимается дистрибуцией, то ей стоит быть осторожнее: пересмотреть договоры со своими партнёрами, отказаться от отсрочек по платежам, потому что сейчас происходит небывалое закрытие проектов. После банкротства магазина денег обратно не получить. Очевидно, что этот кризис подчистит рынок, переварит сомнительные проекты. Возможно, небольшие игроки перейдут на продажу предыдущих коллекций, так как цены на них при закупке будут заметно ниже. Вероятно появление новых интересных секондов и стоковых магазинов. Сейчас в большинстве компаний сокращают от 10 до 30 % сотрудников. На улице оказываются много хороших кадров, безработица быстро растёт. Закроется ещё много проектов, в феврале несколько крупных компаний объявят о банкротстве.

Возможности открываются для местных дизайнеров. В некоторых регионах скоро появятся новые фабрики по производству тканей. Уже сейчас многие магазины приступили к увеличению доли российских поставщиков, многие ищут, ну или по крайней мере думают об этом. Вопрос в том, смогут ли российские дизайнеры наладить производство и остальные процессы.

Алла никитина
сотрудник масс-маркет-бренда

Сейчас весь масс-маркет на грани. Многие ничего не предпринимают, хотя и понимают, что в следующем году могут просто вскинуть лапки кверху. Проблема заключается в том, что российский одёжный бизнес в основном закупает товары в странах Юго-Восточной Азии (Китай, Индия, Бангладеш), всё фиксируется в долларовых контрактах. Они заключаются где-то за полгода, то есть сейчас начнут покупать коллекции на осень-зиму 2015−2016. На текущую зиму закупали по курсу 35−38 рублей за доллар.

Возьмём одну и ту же футболку, чья стоимость закупки — один доллар. Розничная цена состоит из закупочной стоимости в долларах плюс расходы на доставку, плюс расходы на таможню, плюс НДС, плюс маржа. Понятно, что цена должна расти пропорционально росту курса доллара. В этом сезоне при старом курсе футболка стоила 150 рублей, а теперь она должна стоить в полтора раза дороже. Но масс-маркет не может увеличить цену, потому что клиенты масс-маркета — самые чувствительные к цене. Синхронные повышения начнутся, вероятно, с января. А пока все держат руку на пульсе.

Эдуард Остроброд
вице-президент компании Sela

Конечно, столь большая курсовая разница для нас оборачивается некоторыми потерями. В связи с этим мы разработали антикризисную программу, которая включает в себя в том числе оптимизацию расходов.

Мы проводим работу с поставщиками и арендодателями, избавляемся от всего лишнего, без чего можно обойтись. Сейчас многие компании на рынке будут закрываться, а те, кто останутся и будут поставлять новые коллекции, будут востребованы покупателями. Людям всё равно надо одеваться.

Мы расширяем свои франчайзинговые точки и предлагаем партнёрство, особенно тем, у кого: есть франчайзинговые точки, но они перестали приносить доход или марка уходит с рынка; уже есть помещение под магазин — мы предлагаем им открыть Sela; топ-менеджерам компании, которые давно подумывают о своём деле.

Мы с уверенностью смотрим в будущее, хотя и понимаем, что расстановка сил изменится и многие уйдут с рынка.

Как торговцы одеждой переживают кризис

В конце прошлого года об уходе из России объявили сразу несколько популярных зарубежных продавцов одежды. К примеру, уже закрылись или закроются в ближайшее время магазины сетей Esprit, OVS, River Island, New Look и Seppala. Отечественные производители и продавцы модных товаров готовы занять их место, однако и им придется непросто. Из-за зависимости от импорта компании вынуждены поднимать цены, что приведет к еще большему ослаблению спроса. «Фонтанка» выяснила, что мешает российским сетям продавать товары made in Russia и откроет ли кризис новые возможности перед отечественными предпринимателями.

Декабрьский обвал рубля обеспечил высокие продажи продавцам бытовой техники, но в январские каникулы интерес потребителей переместился к магазинам одежды.

Привлеченные скидками и распродажами, покупатели пополняли гардероб как в обычных магазинах, так и Интернете, рассказали «Фонтанке» участники рынка.

«Декабрьские продажи нас не порадовали, но в праздники рост продаж сопоставимых магазинов (работающих более одного года) составил 15%», – говорит коммерческий директор Baon Анна Сироткина.

«В сравнении с январем прошлого года рост входящих заказов увеличился на 24%», – рассказали в компании KupiVIP E-Commerce Services, управляющей интернет-магазинами таких брендов, как Mexx, Motivi, Karen Milen, «Снежная королева».

Впрочем, ретейлеры признают, что либо были вынуждены уменьшить масштабы распродаж по сравнению с прошлым годом, либо повысить «исходную цену», чтобы дать хорошую скидку.

Сокращения потребительского спроса продавцы модных товаров ожидают уже в марте. «Накопления у населения заканчиваются – часть потрачена на технику, машины, квартиры, часть сконвертирована в валюту. При этом цены на продукты питания существенно возросли, что тоже требует введения экономии в семейном бюджете», – говорит Анна Сироткина.

Снижению продаж будет дополнительно способствовать подорожание продукции самих одежных сетей: чтобы иметь возможность заплатить зарубежным поставщикам за осенне-зимнюю коллекцию, ретейлерам придется повысить цены на коллекцию «весна-лето». По оценке участников рынка, рост стоимости может составит от 20 до 60%.

Уйдут самые слабые

Сильнее всего кризис ударил по компаниям, развивающим зарубежные бренды по системе франчайзинга. В конце 2014 года с российского рынка ушла EM&F, управлявшая сетями Esprit, OVS и River Island. Франчайзи британской New Look компания Delta распродает остатки и в ближайшее время закроет оставшиеся магазины. Финская группа компаний Stockmann заявила о планах до конца 2015 г. закрыть оставшиеся магазины Seppala. Прекратить работу со своими партнерами в России в ближайшее время может также немецкая Gerry Weber.

По мнению генерального директора Y Consulting Дарьи Ядерной, в ближайшее время рынок могут покинуть и другие бренды — в первую очередь те, чья сеть не превышает 30 магазинов. «Их административные расходы и аренда будут слишком высоким бременем, а снижать цену они также не смогут, так как работают с небольшой маржинальностью и не имеют экономии на масштабе», – говорит эксперт.

Покупателей покидающих рынок иностранных игроков уже готовы себе забрать отечественные ретейлеры. «С уходом с российского рынка зарубежных брендов покупательский поток будет перераспределяться среди оставшихся игроков», – комментирует генеральный директор петербургской «Мэлон Фэшн Груп» (сети be free, Zarina, Love Republic) Кестутис Саснаускас.

Однако и отечественным сетям придется непросто. Большинство брендов, работающих в сегменте масс-маркет, размещают заказы на свою продукцию в странах Юго-Восточной Азии, преимущественно в Китае, а также в Пакистане, Индии, Бангладеш, Вьетнаме. А значит, из-за ослабления рубля вырастет цена и на их продукцию.

Впрочем, в отличие от коллег, закупающих продукцию у европейских и американских франчайзеров, у российских предпринимателей, работающих с южноазиатскими производителями, есть больше пространства для маневра. «Сейчас мы ведем активную работу с поставщиками в разных странах: с подавляющим большинством нам удалось договориться о более выгодных условиях работы», – говорит Кестутис Саснаускас.

По оценке директора KupiVIP E-Commerce Services Мирослава Зубачевского, цены в крупных российских сетях вырастут в ближайшие полгода на 10 – 15%. Анна Сироткина прогнозирует рост в 25 – 30%.

Сдерживание цен на таком уровне потребует от компаний также сокращения собственной маржи, ожесточенных торгов с арендодателями, серьезного сокращения расходов на маркетинг, а иногда и упрощения самого изделия, считает Дарья Ядерная. Тем более что сдерживать цены, чтобы не потерять покупателей, будут и крупные иностранные игроки, развивающиеся на российском рынке без посредников.

Перспективы импортозамещения

На сегодняшний день среди крупных сетей в России собственное производство есть у «Глории Джинс» (27 фабрик в Ростовской и Волгоградской областях и республике Кабардино-Балкария), у Kira Plastinina (швейное производство в Московской области), «Твое» (хлопкопрядильное, трикотажное и чулочно-носочное производство в Ивановской области).

Читайте также:  Франшиза пекарни: отзывы. Как выбрать лучшую франшизу для пекарни.

Впрочем, как сообщалось ранее, владелец «Глории Джинс» Владимир Мельников планирует переместить большую часть производства в Юго-Восточную Азию, а свой головной офис — в Гонконг. У Kira Plastinina на отечественной фабрике изготавливается премиальная линия Lublu Kira Plastinina и только 15% основной коллекции. «Твое» производит в России только трикотаж.

По словам участников рынка, массовый переход на отечественное производство в данный момент невозможен. Основная проблема – это отсутствие сырьевой базы, как для тканей, так и для фурнитуры (пуговицы, кнопки, молнии, различные виды отделки).

«Несмотря на то, что Россия является крупнейшим добытчиком нефти, производство синтетических тканей у нас не налажено. А в Азии огромный выбор, и за счет жесточайшей конкуренции по привлекательной цене», – говорит Анна Сироткина.

По этой же причине год назад петербургский производитель и ретейлер «Экстра» (магазины «Юность», ChikipibaRoom) в прошлом году перенес производство из Северной столицы в Китай. «Даже с учетом нынешнего курса производить там выгоднее, а также есть возможность расширить ассортиментную линейку», – комментирует Елизавета Мороз, руководитель интернет-магазина компании «Юность». Впрочем, производство сумок и рюкзаков компании по-прежнему остается в Петербурге.

Единственный вид продукции, который имеет смысл производить в России, – это вязаный трикотаж, при производстве которого за счет вязальных машин можно обеспечить минимум ручного труда и использовать отечественную пряжу, отмечает Анна Сироткина.

Made in Russia

Если крупному бизнесу выгоднее закупать большие партии в Китае, то в малом и среднем бизнесе импортозамещение вполне возможно, считает Дарья Ядерная. Однако петербургские производители, которые в большинстве своем ориентированы как раз на небольшие мультибрендовые магазины и интернет-ретейлеров, возможности, которые перед ними открывает кризис, оценивают весьма осторожно. Причина все та же — зависимость от импортных материалов.

«С одной стороны, мы видим возможность увеличить долю рынка, заместив иностранных конкурентов. С другой стороны, большую часть нашей продукции мы производим из европейских материалов, цены на которые растут с каждым днем», – говорит Алина Никулина, руководитель отдела маркетинга петербургской фабрики нижнего белья «Трибуна».

По ее словам, сейчас перед компанией поставлена цель расширять сотрудничество с российскими поставщиками. «Мы активно их ищем, но пока результатами похвастаться не можем. Материалы для одежды в России найти, наверное, реально, но белье и купальники – это другое. Требования к качеству данных материалов строже», – отмечает она.

Сокращения спроса со стороны оптовых клиентов компания пока не наблюдает. Ситуация может измениться, если производитель будет вынужден повысить цены. Однако, когда именно это произойдет и на какой процент, в «Трибуне» не сообщают.

Компания «Петербургский швейный дом» прогнозирует рост цен на свою продукцию на 20 – 30%. «Мы закупаем ткани за рубежом, преимущественно в Германии. Часть курсовой разницы будем компенсировать из прибыли, чтобы не потерять клиентов», – отмечает генеральный директор Светлана Макарихина.

В «БТК Групп», напротив, повышать цены в ближайшее время не планируют, за счет чего рассчитывают на рост оптовых продаж сбыта примерно на 10 – 15% по сравнению с прошлым годом. Как пояснили в компании, для части продукции (например, школьной формы) используются материалы из стран Таможенного союза. «Для мужского костюма используются ткани из Италии, Болгарии, Франции, но в текущей ситуации мы, безусловно, будем более внимательно рассматривать российских поставщиков сырья, хотя предложение не очень велико», – пояснили в компании.

Также компания рассчитывает расширить рынок сбыта за счет стран СНГ и Балтии, где благодаря ослаблению рубля российская продукция стала более конкурентоспособной.

Более оптимистично настроены и представители не массового сегмента. «Я стараюсь смотреть на кризис позитивно. Западные марки будут дороже, и россияне переориентируются на отечественные», – говорит петербургский дизайнер Наталия Лескова. По ее словам, хотя продукция шьется исключительно из европейских тканей, доля материалов в себестоимости продукции составляет около 30%, таким образом общий рост цен составит 10-20%. Кроме того, она намерена сокращать издержки, самостоятельно импортируя ткани, вместо того, чтобы покупать их у российских дистрибьюторов.

МнениеЧто происходит с магазинами в кризис и как это изменит наш гардероб

«Люкс и дешевые тряпки — вот что нас, вероятнее всего, ждет»

Последствия нарастающего мирового экономического кризиса мы ощущаем каждый день. Недавно мы писали о том, что Topshop в опасности. Вчера, 8 декабря, мировое представительство нидерландской компании Mexx объявило о банкротстве — сеть не справилась со снижением покупательской активности. Однако магазины Mexx пока не будут закрываться — компании нужно распродать имеющийся в наличии товар и попробовать найти покупателя на свои активы.

Мы продолжаем серию материалов о том, какое будущее ждет ретейл в России. В этом выпуске мы поговорили с Анной Лебсак-Клейманс — генеральным директором аналитического и консалтингового агентства в индустрии моды России Fashion Consulting Group, существующего с 2000 года. Мы расспросили ее о том, кто сегодня в опасности, кто останется на плаву, каким станет ассортимент магазинов и почему скоро все перейдут на мультифункциональные вещи.

О глобальном разделении
труда и видах ретейла

Индустрия моды — многоступенчатая система от производителей тканей и дизайнеров до производств, где отшивают вещи. В конце этой цепочки стоят байеры и ретейлеры, в задачи которых входить закупить и продать коллекцию конечному потребителю. Однако за последние десятилетия в мире эти компетенции разделились. С одной стороны, сформировался четкий круг европейских и американских специалистов в создании интеллектуального продукта: идей, маркетинга, торговых марок, коллекций. С другой стороны, есть специалисты в области производства и швейных технологий. Индустрия «швейных машин» сосредоточена в Азии, где качество стоит меньшие деньги, чем в той же Европе.

Рынок сбыта можно поделить на традиционных и вертикальных ретейлеров. Традиционный розничный бизнес — это универмаги вроде ЦУМа и «Стокманна», концепт-сторы, мультибрендовые магазины. Суть их компетенций — сервис продаж. Они закупают оптом готовый продукт и продают его в розницу с надбавкой в два или три раза, чтобы покрыть расходы на аренду торговых и складских площадей, оборотные средства (закупка следующей коллекции), зарплату персонала, рекламу и так далее. После закрытия всех расходов у ретейлера остается чистая прибыль, которая в лучшем случае составляет 10–15 %. На сегодняшний день инвестиции в магазин окупаются в среднем за пять-семь лет.

В 80-е и 90-е появился новый тип ретейлера — вертикальный. Он вырос из традиционного. Это такие компании, как Inditex и H&M. Они не закупают коллекции у других торговых марок — они их сами производят и сами продают. Вертикальный ретейлер знает, сколько нужно произвести товара, чтобы заполнить свои торговые площади. Задача такой компании — гибко реагировать на спрос и открыть магазин в местах скопления своей публики. Это может быть магазин на проходной улице в городе или лот в торговом комплексе. Обычно масс-маркет-компании не создают авторский дизайн, а находят бренды-ориентиры и перерабатывают их бестселлеры. Некоторые из них, как Uniqlo, даже ткань производят самостоятельно, минуя посредников и все этапы, о которых говорилось в начале. Таким образом, успешный вертикальный ретейлер способен поднять уровень прибыли до 25 %.

О ситуации на российском рынке и прошлом

Сегодня чистая прибыль компаний (та самая маржинальность) составляет
10–15 % у горизонтальных ретейлеров и 20–30 % — у вертикальных.

8–10 лет назад нормы прибыли были совершенно иными, так как рынок был низкоконкурентным и в стадии бурного развития. Компании с новыми продуктами только появлялись, открывались первые торговые центры, магазины с европейским масс-маркетом. Мировые премиальные и массовые бренды делали свои первые шаги в России, «тестировали» новый рынок с помощью российских представителей-партнеров. Это было лучшее и очень щедрое время для российских компаний-дистрибьюторов. В то же время самые активные российские розничные компании того периода, такие как Sela, OGGI, Savage, Baon, быстро прирастали новыми магазинами, снимали сливки с этого еще не насыщенного рынка. Магазины отбивались через год работы. Но это был ненормативный рынок, и в оценке сегодняшней ситуации нельзя на него ориентироваться. До 2006 прирост рынка был 15–20 % в год, а сейчас составляет 4–5 %. С кризисом 1998 года ситуацию сравнивать также нельзя. В 1998 году рухнула банковская система, да и у людей не было накоплений, не было среднего класса. Природа кризиса была другая.

Времена изменились. Произошло относительное насыщение рынка. На место голодного и эмоционального покупателя пришел рациональный и требовательный потребитель. Сегодня ситуация на рынке достаточно сложная. Из-за ослабления рубля и падения спроса прибыль компаний в этом сезоне приближена к нулю. В связи с обвалом национальной валюты розничный бизнес находится в растерянности. У большинства компаний товар привезен из-за рубежа, где коллекции были закуплены на доллары или евро. И сегодня пришло время оплачивать новую весеннюю коллекцию, которая должна поступить в магазины в феврале. Для это нужно конвертировать свои вырученные рубли опять в валюту. А в течение осеннего сезона обороты магазинов упали
на 20–30 %, и при этом стоимость валюты поднялась на 40 %.

Читайте также:  Что нужно для патента по общественному питанию

Что делать? Поднимать цену — значит совсем растерять и так «притихших» покупателей. Опустить цену — полностью «обескровить» бизнес. Простая арифметика: вот была у вас закупка, например, на 100 тысяч долларов. Вы на нее потратили весной 3,4 миллиона рублей, а теперь на такой же объем товара вам нужно 5,4 миллиона рублей, притом что все ваши расходы сохранились, а обороты упали на 20 %. Таким образом, 10–20 %, которые были прибылью, с падением спроса для многих превратились в ноль с минусом. При такой ситуации магазины в лучшем случае остаются в режиме холостого функционирования «в ноль». Не забывайте, что коэффициент наценки даже
в 3,5 раза со всеми скидками и распродажами превращается в 1,8–2,2.

Как рознице выживать в кризис

«Уровень правопорядка в стране определяется не наличием воров,
а умением властей их обезвреживать»

«Эра милосердия», А. и Г. Вайнеры

«Даже мертвая рыба может плыть по течению»

Санкции и эмбарго, рекордные минимумы барреля и рубля, ЕГАИС и «Платон» – для торговли наступили черные дни. Сужается рынок, падает покупательская способность населения, сокращаются возможности ассортиментом отличаться от конкурентов, а ценовую борьбу приходится вести с крупнейшими сетевыми игроками. С начала кризиса российский рынок покинули около 60 крупных федеральных брендов, включая fashion-ритейлеров, продуктовые сети и операторов общественного питания. И это только официально публикуемая в сети статистика, которая не располагает данными о локальной рознице или одиночных торговых объектах, свернувших свой бизнес за последние полтора года.

Однако, некоторые компании в это же время совершили прорыв, открыв по 500 торговых точек, и анонсируют курс на дальнейшее развитие. И, несмотря ни на что, каждая табличка «Аренда» рано или поздно сменяется баннером «Мы открылись». О чем это говорит? О том, что «ветер воет, а караван идет», и кризис в мире, стране или отрасли не означает априори кризис каждой отдельно взятой компании. Положение компании – это способность ее менеджмента противостоять внешним вызовам, и чем сильнее негативное воздействие извне, тем сильнее должно быть направленное противодействие изнутри. К фатальным последствиям внешний кризис приводит при отсутствии грамотной стратегии и мотивации на достижение результата.

«Спасибо, Кэп!» или начнем с очевидного

Первый шаг, с которого начинается движение от края – это признание факта, что само все не наладится, что кризис есть и он тут на долго, а значит, и антикризисный план нужен. Необходимо провести доскональный аудит и оценить «запас прочности», то есть понять, на сколько хватит имеющихся ресурсов при развитии событий по оптимистичному, реалистичному и пессимистичному сценариям. Если негативный сценарий вас окончательно не напугал, то на его основе начинайте разработать пошаговую стратегию, учитывающую новые реалии. Вот, что при этом нужно учесть в первую очередь:

  • В кризис ваш главный враг – упущенное время. Оно работает против вас. Потому что результат, достаточный сегодня, можно расценивать как неудовлетворительный завтра и негативный послезавтра. Поэтому интенсивность реанимационных мер должна быть, как минимум, пропорциональна негативному влиянию ситуации, чтобы оставаться на месте, и превосходить его, чтобы двигаться вперед. Если сегодня доходы упали на 10%, то чтобы двигаться вперед затраты надо сокращать на 30%.
  • Принцип «все так делают, значит, и у нас сработает» в данном случае применять опасно. То, что работает у других, может не сработать у вас. Не бывает универсальной «дорожной карты», есть только тенденции, вехи, теории. Разрабатывать антикризисную программу можно только персонально, с учетом этих вех, теорий и тенденций, но используя ваши индивидуальные вводные данные.

  • «Больших семь шапок из овцы не выкроить никак». В кризис самыми эффективными мерами обычно являются радикальные и непопулярные решения. Способа одновременно сократить ФОТ в два раза, повысив при этом лояльность персонала и уровень сервиса в придачу, не существует. А если и существуют некие тайные знания, которые помогают воплотить этот миф в реальность, путь их поиска и применения будет слишком долгим и дорогим.

Количество не всегда переходит в качество

Для сетей очень важен эффект масштаба, особенно на стадии выхода на рынок: это и снижение доли управленческих издержек в затратах каждого объекта, и оптимизация логистики, и узнаваемость бренда, и более выгодные товарные контракты. В итоге, с увеличением количества магазинов качественный состав сети получается неоднородным: всегда есть передовые объекты, есть середнячки, которые выполняют план в высокий сезон и проваливаются в период спада, но, держатся в границах рентабельности, и есть аутсайдеры – убыточные объекты. Во времена кризиса приоритет смещается в сторону безубыточности. Если даже в режиме жесткой экономии объект не выходит хотя бы «в ноль», надо его закрывать и чем быстрее, тем лучше.

Когда система подводит, помогает форматирование

В теории все знают, что прежде, чем открываться, надо разработать концепцию и формат, утвердить критерии подбора помещений и далее по тексту. В жизни все происходит иначе: одно помещение было в собственности, другое подвернулось по хорошей цене, третье взяли потому, что собственник купил квартиру в элитном доме и захотел открыть свой «придворный» магазин, четвертое – ну, надо же было где-то срочно открывать… В итоге, наша розница может включать одновременно и минимаркет 80 м 2 , и 200-метровый магазин в спальном районе. и приличный супермаркет в престижном квартале. В итоге разное все: торговая площадь, складские возможности, оборудование, ассортимент и покупательский спрос. Все более-менее работает, но вот наступает спад, кризис, санкции, выручка падает — и начинается экстренная оптимизация: в этом магазине мы хорошо печем и продаем пирожки, а в этом их нет, значит, срочно развозим пирожки по всем магазинам. А здесь у нас четыре пивных холодильника — и пиво продается, и бонусы, опять же, значит срочно во все магазины еще по 3 холодильника поставить. Знакомая практика? В долгосрочной перспективе этот метод еще никого не спас. Разрабатывать концепцию уже поздно, но выбрать ключевые признаки, проанализировать то, что есть, и поделить магазины на несколько форматов – кризис для этого самое лучшее время. А дальше «причесывать» уже в рамках сформулированных для каждого формата критериев. С одной стороны, это начало неизбежного движения к оптимизации процессов, с другой, диверсификация – это шанс сохранить хотя бы часть бизнеса до лучших времен. В условиях внешних изменений разноформатному бизнесу проще адаптироваться и выживать. Компания «Restart Retail Studio» специализируется как раз на таком форматировании ритейла.

Закупки по-новому

Долгие годы розница существовала в прекрасной реальности, в которой к закупщикам выстраивалась очередь поставщиков практически по всем товарным группам. Фиксированные цены и длительный коммерческий кредит, оплата места на полке и рекламная поддержка, упаковка и маркировка по запросу, возвраты и обмены, штрафы за недопоставку – розница выработала максимально комфортные условия по снижению любых рисков, связанных с оборачиваемостью запасов, образованием неликвидов и падением маржи. Но времена изменились, и приоритеты отдела закупок тоже надо смещать. Задача зарабатывать никуда не делась, но теперь закупщик должен еще и обеспечить конкурентный и привлекательный ассортимент, что особенно непросто сделать по категориям «Фреш»: мясо, рыба, овощи, гастроном. Придется проявлять гибкость: подстраиваться под объемы и сроки поставок, менять порядок оплаты, подписывать разовые контракты, искать производителей, а не ждать, когда они придут сами, стремиться к эксклюзивным контрактам с мелкими сельхоз производителями. В кризис вам критически важно научиться управлять оборачиваемостью и взять ее под жесткий контроль.

Антикризисный маркетинг

В первую очередь при наступлении кризиса сокращают бюджеты на развитие, маркетинг и рекламу – самые затратные направления. Но кризис покупательской способности заключается в том, что меняются потребительские предпочтения и формируются новые покупательские привычки. Компания, которая не пытается исследовать эти изменения, понять тенденции и «застолбить» свое место в новой структуре спроса, лишается всех конкурентных преимуществ и рискует покинуть рынок. При оценке возможностей и рисков следует помнить, что приоритеты смещаются по двум направлениям:

  • Рост выручки и снижение затрат сами по себе не являются целевыми показателями при выработке антикризисной маркетинговой стратегии. Ее целью в первую очередь является достижение уровня безубыточности;
  • При оценке потенциальной эффективности маркетингового мероприятия одним из основных критериев становится скорость получения отдачи.

Если преобразовать эти тезисы в алгоритм действий, то получится, что сокращать надо постоянные затраты на мероприятия, имеющие накопительный, медленный или отложенный эффект. То есть привычные программы лояльности, такие как накопительные дисконтные карты, ежемесячные буклеты и каталоги, сбор «фишек» за покупки и обмен на подарки надо заменить на разовые акции, простые в реализации и контроле. Ситуация всегда может стать еще хуже. Очень хочется затаиться и пересидеть тяжелые времена на «подножном корме». Многие считают, что кризис – не время для перемен, ведь любые перемены требуют вложений. Ошибочность такого подхода заключается в том, что все недоработки, большие и мелкие, на которые долгое время не обращали внимания, начинают проявляться в самый неподходящий момент в строгом соответствии с законами Мерфи: «Предоставленные сами себе события имеют тенденцию развиваться от плохого к худшему». Поэтому инвестировать так или иначе придется: в оптимизацию бизнес-процессов, в инновации, в автоматизацию – в то, что поможет повысить эффективность. Кризис – это данность сегодняшнего дня, с которой бессмысленно спорить. Свершившийся факт, который необходимо признать, чем раньше, тем лучше, потому что понимание проблемы – это первый шаг на пути к ее решению. А какими будут последствия кризиса для вашей компании, зависит только от вас. Главное – не игнорировать проблемы, а трезво оценить ситуацию и приступить к их решению. Ведь не зря говорят, что черная полоса иногда может быть взлетной.

Читайте также:  Десять самых интересных изобретений 2007 года

Об авторе:

Лисовая Елена, генеральный директор «Restart Retail Studio»

«В моем активе имеется добротное экономическое образование, существенно подправленное пятнадцатилетней практикой в ритейле. И реальный опыт на всех участках стартапа: от расчета перспективности открытия и потенциальной зоны охвата до джамперов и шариков с логотипом, от компрессоров и конденсаторов до потолков Грильято, от слаботочной проводки до планограмм, от abc-анализа до чертежей…

Я ответственно заявляю, что открыть магазин — это еще не все. Дальше начинается самое сложное: поддерживать заданный уровень, мотивировать и обучать персонал, анализировать продажи и корректировать ассортимент, зонирование, промо-активность и программы лояльности. искать конкурентные преимущества, контролировать затраты, внедрять новые технологии. И все время идти дальше»

9 вещей, которые должен сделать ритейлер в кризис

Волна кризиса в Российской экономики вкупе с санкциями вынуждает отечественных ритейлеров подстраиваться под новые реалии. В первую очередь падение рубля задело покупателя, а уже как следствие – продавца. Чтобы остаться на плаву в это непростое время, ритейлерам нужно сфокусироваться на работе с покупателем.

Ведь про нее за время экономического подъема многие продавцы, разбалованные постоянным ростом спроса на все группы товаров, успели забыть. Кроме того, важно поддерживать актуальный ассортимент, и адекватный, с точки зрения покупателя, уровень цен.

1. Анализируйте аудиторию

Проще всего анализировать аудиторию крупным торговым сетям, в которых действуют дисконтные программы и персональные накопительные карты. Но и средние магазины должны уже сейчас искать пути знакомства со своим покупателем. Для этого можно провести анкетирование аудитории в обмен на скидку, или же проанализировать спрос относительно ассортимента.

Ритейлеры, проигнорировавшие необходимость регулярного анализа, вероятнее всего «утонут», захлебнувшись лишними тратами на закупку товаров, ставших неинтересными целевому покупателю. Та же участь постигнет и торговые предприятия, излишне сузившие круг товаров. Поэтому очень важно в непростой для торговли период балансировать на запросах покупателей. Для этого следует выбрать основной костяк продукции, за которой покупатель приходит в магазин, а уже вокруг него формировать сопутствующий ассортимент.

2. Делайте выгодные предложения

Крупным ритейлерам в период кризиса стоит уделять максимум внимания продвижению собственных брендов. Товары, купить которые можно только в одном месте, могут стать хорошими магнитами для покупателя. Но лишь в том случае, если продукция будет конкурентоспособной. Козырем для собственного бренда может быть как уровень качества, так и цена.

Несетевым магазинам выпускать собственную продукцию, как правило, не выгодно. Но можно в качестве уникального предложения использовать и товары от поставщиков, не работающих с сетевыми гигантами. Так, продуктовые магазины, торгующие молочными продуктами или рыбой, закупаемой напрямую у фермеров или рыбаков, пользуются спросом даже на фоне разительного снижения уровня доходов россиян.

3. Повышайте качество обслуживания

Когда снижать цены невыгодно, нужно повышать уровень сервиса. Особенно эффективно этот прием показывает себя в люкс-ритейле. Резкое снижение стоимости товаров высокой ценовой категории может отпугнуть аудиторию, в том числе при учете разительного снижения спроса на «люкс» в тяжелые экономические времена. И чтобы его сохранить можно «поиграть» с невидимыми скидками. А именно за ту же цену предложить покупателю больше сервиса.

Лучше всего такой подход к кризисной оптимизации подходит косметическим торговым сетям. Как ни странно, в тяжелые для кошелька времена женщины умудряются инвестировать в собственную внешность даже больше, чем в периоды роста экономики. А заметно увеличить число женских трат на красоту помогает улучшение обслуживания, яркая упаковка, мелкие презенты, рост числа акций и распродаж.

4. Оптимизируйте штат

Многие процессы в ритейле сегодня можно автоматизировать без потери качества сервиса. А значит, в угоду сохранению бизнеса стоит поискать возможности оптимизации штата торгового предприятия. Иначе говоря, следует прибегнуть к грамотному сокращению штата предприятия.

Так, популярная в последние годы децентрализация управления изжила себя. Начинать сокращение стоит именно с управленцев. Большинство задач, решаемых руководителями среднего звена, можно без потерь распределить между высшим руководством. Хотя бы до стабилизации рынка надо избавиться от сложных управленческих лестниц. И наоборот, «чистка» рядов административной части компании должна восполниться увеличением (при необходимости) штата сотрудников фронт-офиса.

Что касается среднего и малого бизнеса, вопрос оптимизации штата может решаться путем уменьшения числа отделов, а вместе с тем и продавцов.

5. Оптимизируйте ассортимент

Сегодня важно не спешить с радикальными решениями. Есть масса примеров, когда излишне радикальный подход вместе с паникой руководства становился причиной банкротства серьезных игроков рынка ритейла. Оптимизацию ассортимента стоит проводить на основе всестороннего анализа покупательской способности, спроса, уровня предложения, числа и качества аналогов и пр. Иными словами, брать за основу рынок, не ограничиваясь внутренними показателями ритейлера.

Сильнее всего в кризис страдает средний ценовой сегмент. Его аудитория легко переходит на более дешевые товары и маржинальность «середнячка» мгновенно снижается. Но это не повод полностью изымать из продажи товары средней стоимости. Предварительно стоит попробовать вернуть спрос через акционные предложения, рекламу, мерчендайзинг. И только если не сработает, имеет смысл переходить к более грубой сегментации товаров и избавление от «золотой середины».

6. Увеличивайте ценовой разрыв

Есть у русского человека страсть в преддверии праздников тратить в магазинах неподъемные для его личного бюджета суммы. Причем праздничные покупки, как правило, делаются в большей степени в люкс-сегменте, тогда как в будние дни средний покупатель себе таких трат не позволяет. Во время экономического кризиса будничная экономия среднего россиянина только усилится, тогда как отказывать себе в праздничных «бонусах» мало кто станет. Ритейлерам стоит сыграть на этом, увеличив ценовой разрыв между товарами ассортимента.

Подход, при котором теряется средний класс, и границы цены становятся более явными, уравновешивает прибыльность обеих ценовых сегментов. Откровенно дешевые товары будут окупаться за счет большего спроса, а меньший спрос на «люкс» «отобьется» ценовым пределом.

7. Начните продавать товары базовой группы

Когда денег мало, среднего покупателя начинает беспокоить вопрос, как починить то, что сломалось. Тогда как в хорошие времена его же волновало, как сломавшееся заменить. Продавцам электроники, бытовой техники и автомобилей самое время начать инвестировать в запчасти и услуги по ремонту больше, чем в закупки новинок.

Это же правило для продуктовых ритейлеров работает при усилении упора на продукты базовой продуктовой корзины. Полуфабрикаты, сколь высокого качества они бы ни были, в кризис продаются хуже, чем мука, сахар, крупы, сезонные овощи и фрукты. Экономический спад стимулирует покупателя больше делать самостоятельно, чтобы максимально экономить.

8. Предложите покупателю заплатить завтра

Иными словами, если есть возможность, предлагайте рассрочку. Такой подход удержит покупателей товаров дорогого сегмента, даже если их уровень достатка в кризис заметно снизится.

От хорошего тяжело отвыкнуть, и если будет возможность купить смартфон в рассрочку, то привыкший к умным устройствам покупатель едва ли упустит этот шанс и предпочтет дешевый телефон. Рассрочка, к слову, давно уже предлагается не только продавцами техники, но и обувными магазинами, бутиками, ювелирными торговыми сетями.

9. Вкладывайте в PR-продукта, а не магазина

Инвестиции в PR-акции в кризис будут как нельзя кстати. Но только в той ситуации, если реклама будет эффективной. В периоды спада экономики средний покупатель больше подвержен рекламным воздействиям, он может безболезненно менять предпочтения в покупках, отказываться от привычных вещей. Но это работает только с функциональной рекламой. Когда покупатель стеснен в средствах, он охотнее прислушивается к рекламным посланиям, перечисляющим характеристики и преимущества конкретных продуктов, а не магазинов.

Девять вышеупомянутых рекомендаций не являются панацеей от кризиса, но их умелое использование в работе торгового предприятия повысит шансы на выживание в сложный экономический период. Кроме того, эффективность этих советов доказана десятками ритейлеров, сумевших не только пережить кризисы прошлых лет, но и заработать в этот период.

Ссылка на основную публикацию