Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (пока оценок нет)
Загрузка...

Взаимоотношения собственников и Топ-менеджеров

Как построить эффективное взаимодействие между собственником и наемным топ-менеджером

Маркиян Новак, партнер United Consultants, рассказал, почему связка «собственник-топ-менеджер» иногда не работает и что необходимо сделать, дабы взаимодействие было эффективным.

Вопрос построения эффективного и взаимовыгодного взаимодействия между собственником бизнеса и наемным управленцем актуален для многих рынков. Чтобы выстроить такое взаимодействие между собственником и наемным управленцем, важно соблюдать несколько ключевых принципов.

Прежде всего стоит понять, что мотивирует собственников бизнеса и чего они боятся. У собственников особое отношение к своему бизнесу, и зачастую их беспокоит, что они не найдут топ-менеджера, который сможет сохранить, а в будущем и развить их бизнес. Во-первых, собственники считают, что топ-менеджеры никогда не будут относиться к их бизнесу как к своему собственному, не будут «гореть» их идеей и делом. Это убеждение обрекает поиск наемного топ-менеджера на провал.

Во-вторых, собственники имеют завышенные ожидания от наемных управленцев, полагая, что они будут так же самоотверженно и увлеченно развивать компанию или же сразу решат все проблемы их бизнеса. Естественно, наемному управленцу тяжело оправдать эти ожидания, ведь он — не собственник бизнеса, а решение многих бизнес-задач зачастую требует совместного участия и собственника, и топ-менеджера, при этом не каждый собственник готов к изменениям.

В-третьих, у собственников нет кредита доверия наемным управленцам. Они стремятся проверять и контролировать каждое решение своих топов, а такой подход зачастую демотивирует топ-менеджера и раздражает собственника.

Эти опасения собственников естественны, но именно они мешают выстроить эффективное взаимодействие с наемным управленцем.

У наемных управленцев есть свои представления о том, каким может быть сотрудничество с собственником, и не всегда эти представления соответствуют действительности.

Так, большинство топ-менеджеров из международных компаний со штаб-квартирами за пределами региона не работали напрямую с собственниками. Зачастую их разделяли несколько уровней управленцев, которые переводили ожидания собственника или акционеров на язык понятных задач и четких KPI. Соответственно, топ-менеджеры видят бизнес-цели, способы их достижения и ожидаемые результаты не так, как собственники локального бизнеса. Кроме того, бизнес-процессы в международных и украинских компаниях выстроены по-разному, и требования к топ-менеджерам в этих компаниях различны. Часто наемные управленцы не учитывают этих различий и не способны адекватно оценить, насколько их навыки и опыт работы в международной компании будут соответствовать требованиям собственника украинского бизнеса.

Управленцы высшего звена, которые работали напрямую с собственником, обычно опасаются, будет ли их вознаграждение соразмерным их вкладу в развитие компании, будет ли оно выплачено в полном объеме, и совпадает ли их видение результата с видением собственника. Кроме того, нередко наемные топ-менеджеры опасаются, что проект, которым собственник «горит» сегодня, в будущем может оказаться менее приоритетным для него. Это значит меньше инвестиций в проект и меньше возможностей для карьерного роста управленца. Также топ-менеджеры опасаются, что стиль общения, формат постановки задач и оценки результатов украинских собственников будет существенно отличаться от западных стандартов ведения бизнеса. К сожалению, бизнес-культура в украинских компаниях далека от общепринятых принципов цивилизованного мира, и очень часто это мешает наладить эффективные взаимоотношения между собственником и наемным топ-менеджером.

В действительности список опасений и тревог как собственников бизнеса, так и наемных топ-менеджеров может быть намного длиннее. Перечисленные выше — самые распространенные. Рекомендуем соблюдать несколько ключевых принципов, чтобы выстроить эффективное взаимодействие между собственником и управленцем в самом начале сотрудничества.

Рекомендации для собственников:

    Не строить иллюзий о топ-менеджере как о человеке, который полностью заменит собственника или сразу же решит все проблемы его бизнеса.

Честно ответить себе на вопрос о том, готов ли он делегировать топ-менеджеру часть своих полномочий. И если уверенности в правильности решения нет, нанимать управленца не стоит.

  • Строить бизнес-отношения, основываясь на формализованных договоренностях, достигнутых во время переговоров. Моменты, которые важно зафиксировать: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели; показатели и как они будут измеряться; процедуру выплаты вознаграждения; процедуру выхода топ-менеджера в случае прекращения сотрудничества.
  • Рекомендации для топ-менеджеров:

      Не строить иллюзий о собственнике, основываясь на предыдущем опыте работы в других компаниях и других отраслях: компании и их подходы к ведению бизнеса — разные.

    Строить бизнес-отношения, основываясь на формализованных договоренностях, достигнутых во время переговоров. Моменты, которые важно зафиксировать: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели; показатели, и как они будут измеряться; процедуру выплаты вознаграждения; процедуру выхода топ-менеджера в случае прекращения сотрудничества.

  • Соблюдение этих простых правил позволит создать основу для эффективного взаимодействия собственника и топ-менеджера в будущем.
  • Тем не менее, во взаимоотношениях «собственник — наемный топ-менеджер» могут быть определенные критичные точки, когда, например, нужна дополнительная мотивация для эффективного топ-менеджера или нужно сохранить преемственность при выходе управленца из организации. Общие рекомендации для таких ситуаций будут следующими:

      Комплексно оценивать вклад наемного управленца в развитие бизнеса собственника.

    Учитывать интересы и дополнительную мотивацию для талантливого топ-менеджера в долгосрочной стратегии развития бизнеса.

  • Оценивать и прогнозировать риски возможного выхода топ-менеджера из компании и продумывать план действий для сохранения преемственности бизнеса.
  • Топ-менеджерам мы рекомендуем не бояться озвучивать свои карьерные ожидания и амбиции.

    Более детальный план действий для удержания эффективного топ-менеджера, который достигает целей и обеспечивает определенные результаты, может быть следующим:

      Периодически сверять, достигаются ли бизнес-цели и совпадают ли его интересы с интересами наемного управленца. Кроме того, важно не пропустить тревожные сигналы о том, что топ-менеджер думает о выходе из бизнеса, чтобы вовремя предпринять необходимые действия.

  • Оценивать работу наемного управленца комплексно. Важно, что наемный управленец снимает нагрузку с собственника и высвобождает ему больше времени для поиска новых горизонтов. Сам же топ-менеджер занимается операционным управлением компанией, развитием команды и выполнением других задач. И если для повышения эффективности такого управленца нужна дополнительная мотивация, как например, партнерство, доля прибыли или доля в компании, стоит подумать об этом, ведь эффективных тандемов собственника и наемного управленца не так много на рынке.
  • Так же нередки случаи, когда талантливые топ-менеджеры страдают от «профессионального выгорания», симптомами которого являются эмоциональное истощение и упадок сил. Все это снижает эффективность управленца. Либо же происходит изменение приоритетов. Поэтому важно вовремя заметить тревожные симптомы у топ-менеджеров, чтобы на ранних стадиях, пока урон бизнесу не нанесен, определить оптимальный план действий. Среди вариантов, которые стоит рассматривать, — частичный отход от управления организацией (в западной практике этот период называют career break), например, для получения MBA, либо ротация на другие направления бизнеса или новые проекты, либо увольнение из компании, как крайняя мера. Найти талантливого топ-менеджера — дороже, чем удержать эффективного управленца. Поэтому стоит, как можно раньше определить проблему и вместе с наемным управленцем найти решение, которое сохранит бизнес.

    Взаимодействие топ-менеджеров и собственника (совладельцев) бизнеса

    По отношению к организации как хозяйствующему субъекту можно выделить три основных действующих лица:

    • 1) владение фирмой (бизнесом) осуществляет владелец;
    • 2) инвестирование в бизнес выполняет инвестор;
    • 3) управление бизнесом реализует топ-менеджер.

    Собственник представляет лицо, единолично владеющее правом принятия основополагающих решений в организации (группе организаций). Как правило, владелец имеет более 50 % голосов высшего органа управления организации, занимающейся данным бизнесом. Собственник может планировать обогащение как за счет текущей (операционной) прибыли организации, полученной от ее основной деятельности, так и за счет прибыли от перепродажи организации.

    Инвестор — поставщик первоначального или дополнительного капитала. Это лицо, имеющее средства для инвестирования и принимающее решения о направлении инвестирования в доходные активы (в отрасль, организацию или проект) с целью получения отдачи на инвестированный капитал при допустимой норме риска. В зависимости от стратегии инвестирования различают стратегических и портфельных инвесторов. Стратегические инвесторы готовы и собираются осуществлять функции стратегического управления, т. е. готовы брать на себя ответственность за выработку и принятие стратегических решений, а портфельные — готовы и собираются осуществлять только функции стратегического контроля.

    Топ-менеджер — это руководитель высшего уровня управления, принимающий системные решения, обеспечивающий предсказуемость в развитии организации и достижение желаемых результатов деятельности.

    Анализируя весь спектр взаимодействия владельца со своей организацией, можно выделить три возможные модели отношении собственника к бизнесу, отличающиеся друг от друга: управление деятельностью, управление развитием и управление инвестициями. Выбор той или иной схемы предопределяет:

    • 1) степень участия владельца в управлении;
    • 2) распределение ответственности в принятии решений между собственником и наемным топ-менеджером;
    • 3) характер взаимодействия владельца с управляющим;
    • 4) требования к опыту, знаниям, квалификации и личностным качествам наемного директора;
    • 5) набор инструментов контроля, необходимых собственнику для получения достоверной информации о состоянии организации.

    Модель управления деятельностью в целом означает сохранение прямого управления владельцем (владельцами) бизнесом. Основные характеристики модели:

    • 1. Владельцы осуществляют оперативное и стратегическое руководство организацией, управляют стоимостью бизнеса.
    • 2. Владельцы (все или некоторые) являются топ-менеджерами и курируют основные направления деятельности организации. При этом один из совладельцев занимает должность первого лица организации.
    • 3. Владельцы составляют план работы организации, утверждают ее бюджет, совместными усилиями вырабатывают план развития бизнеса.

    В рамках данной модели управления собственник обязан:

    • • обеспечить достижение результатов организации в целом и того бизнес-направления, которое он курирует;
    • • своевременно корректировать планы текущей работы организации и проектов развития;
    • • обеспечивать других совладельцев своевременной, полной и достоверной информацией, необходимой для их эффективной работы и принятия совместных решений;
    • • принимать решения о дополнительных инвестициях в развитие бизнеса.
    Читайте также:  Как получить большой кредит?

    Управляющий (из числа владельцев) отвечает за организацию деятельности компании в целом и ее отдельных направлений, их согласованность, обеспечение необходимыми ресурсами в рамках утвержденного бюджета, принятие решений об изменении бизнес- процессов компании.

    Модель управления развитием — в данном случае собственник передает наемному директору оперативное руководство организацией, оставляя за собой управление стратегическим развитием и стоимостью бизнеса. Основные характеристики модели:

    • 1. Владельцы не входят в правление организации и не занимают никаких должностей.
    • 2. Первое лицо организации (управляющий, генеральный директор) нанимается не из числа собственников.
    • 3. Владельцы выбирают и утверждают планы развития организации, бюджеты и условия привлечения инвестиций из тех вариантов, которые для них разрабатывает управляющий.

    В рамках этой модели владелец обязан:

    • • выбирать направления развития организации;
    • • утверждать бюджеты основной деятельности и новых проектов;
    • • своевременно принимать решения об изменении стратегии и направлений развития бизнеса;
    • • определять политику в отношении дополнительных инвестиций в развитие организации.

    В случае выбора данной модели собственник должен делегировать наемному директору все функции, связанные с оперативным управлением деятельностью организации, и полномочия, необходимые для их осуществления, а также для реализации проектов развития в рамках утвержденной стратегии. Ни при каких условиях, за исключением форс-мажорных обстоятельств или выхода управляющего за рамки своих полномочий, владелец не должен вмешиваться в оперативное руководство организацией. Со своей стороны наемный менеджер обязан:

    • • добиваться результатов, определенных планом развития и бюджетом организации;
    • • выстраивать работу организации в целом и ее отдельных бизнес-направлений, координировать их действия;
    • • осуществлять оперативное управление текущей деятельностью;
    • • отслеживать изменения во внешней среде и/или внутри организации и своевременно информировать владельцев о необходимости преобразований;
    • • предоставлять собственникам своевременную, полную и достоверную информацию, необходимую для контроля и принятия решений;
    • • обеспечивать сохранность репутации, деловых связей и стоимости бизнеса, переданных владельцами в управление.

    Данная модель предполагает разграничение полномочий и ответственности между собственником и менеджером. Для обеспечения эффективного взаимодействия владелец должен задать ряд формальных ограничений, в рамках которых менеджер сможет самостоятельно принимать решения. Эти ограничения устанавливаются по двум параметрам: финансовым и маркетинговым.

    Финансовый лимит вводится:

    • • по затратам и прибыли (в рамках утвержденного бюджета);
    • • периоду окупаемости проектов развития;
    • • стоимости решений, принимаемых управляющим самостоятельно (заключение контрактов, изменение условий с клиентами, поставщиками и партнерами, корректировка статей бюджета и др.).

    В том, что касается маркетинговых параметров, собственник устанавливает ограничения в рамках выбранной стратегии, т. е. самостоятельно определяет:

    • • целевые группы клиентов;
    • • товарный ряд;
    • • каналы распределения;
    • • позиционирование организации.

    Таким образом, модель управления развитием предполагает отход собственника от оперативного руководства при постоянном участии в формировании стратегии развития организации, определении ее позиций и поведения на рынке, а также основных маркетинговых и финансовых показателей.

    Модель управления инвестициями предполагает максимальную отстраненность совладельцев от управления бизнесом: наемному менеджеру передается руководство оперативной деятельностью и развитием организацией. Владелец оставляет за собой только право участия в управлении стоимостью бизнеса, по сути, выступая в роли инвестора. Для данной модели характерны следующие особенности:

    • 1. Владельцы не входят в правление организации и нс занимают никаких должностей.
    • 2. Топ-менеджер нанимается не из числа собственников.
    • 3. Владельцы предоставляют в управление наемному директору капитал (бренд, технологии, помещения, оборудование, персонал, инвестиции и т. д.), определяют финансовые показатели (объем чистой прибыли и т. п.) и ограничения но отрасли, в которой организация функционирует.
    • 4. Управляющий самостоятельно выстраивает деятельность организации и разрабатывает стратегию ее развития для достижения заданных результатов.

    При этом собственник обязан:

    • • обеспечивать организацию капиталом;
    • • принимать решения о дополнительных инвестициях;
    • • устанавливать принципы распределения прибыли;
    • • делегировать наемному директору все функции, связанные с оперативным и стратегическим управлением, и полномочия, необходимые для их реализации;
    • • не вмешиваться в руководство текущей деятельностью и развитием организации.

    В круг обязанностей управляющего входят:

    • • выбор направлений развития бизнеса;
    • • выстраивание и реорганизация деятельности компании в зависимости от изменений внешней среды;
    • • обеспечение достижения организацией финансовых показателей, установленных владельцами;
    • • предоставление собственникам своевременной, полной и достоверной информации о результатах деятельности организации;
    • • сохранность репутации, деловых связей и стоимости бизнеса, переданного в управление.

    Ограничения, задаваемые собственником в рамках данной модели, также устанавливаются по двум параметрам (финансовому и маркетинговому).

    • • эффективность использования предоставленного капитала за определенный период;
    • • размер дивидендов;
    • • стоимость организации и ее ликвидность;
    • • стоимость решений, принимаемых менеджером самостоятельно, по привлечению кредитов или использованию активов (менеджер должен иметь полномочия для приобретения (продажи) части имущества на определенную сумму без согласования с собственниками).

    Единственный маркетинговый показатель, который собственники должны установить сами и изменения по которому менеджер обязан согласовывать с владельцами, — это отраслевые ограничения. Менеджер имеет право самостоятельно определять целевую группу клиентов и номенклатуру товара, а также выбирать каналы и способы их распределения, но в рамках заданной отрасли.

    Типичные причины, требующие привлечении или усилении роли топ-менеджмента организации:

    • 1. «Проблемы роста». Нужны другие инструменты управления, мотивации, другие технологии ведения бизнеса. Не всегда владелец оказывается готов к таким крупным переменам.
    • 2. Естественный предел компетентности. Причиной может стать коренное преобразование профильного рынка, когда владелец бизнеса просто не способен перестроиться в соответствии с изменившимися правилами игры.
    • 3. Трудности в удержании «сети бизнесов». Возникают при диверсификации бизнеса и построении группы компаний, дополняющих основной бизнес. Усилий владельца становится недостаточно, не хватает времени и сил. Оперативные и стратегические задачи каждого бизнеса становятся настолько разнородными, что удерживать все компании практически невозможно, внимание непроизвольно концентрируется только на ключевых активах.
    • 4. Исчезновение интереса к работе из-за однообразия и предсказуемости. Через 5-10 лет работы с бизнесом у владельца снижается готовность к изменениям, отмечаются апатия и некоторое безразличие к оперативной деятельности бизнеса.
    • 5. Неупорядоченность взаимоотношений между владельцами. В момент создания большинства бизнесов доли собственности делились пропорционально количеству акционеров. Однако с течением времени акционеры неизбежно приходят к тому, что кто- то из них влияет на эффективность заметно больше, чем все остальные. Возникают группы и группки со своими интересами и планами.
    • 6. Появление новых приоритетов в жизни. Бизнес перестает для собственника быть первым приоритетом в жизни — эффективность бизнеса заметно уменьшается.

    Взаимоотношения собственника и топ-менеджера

    Во взаимоотношениях участников бизнеса при передаче владельцем собственности во временное пользование и распоряжение возникает проблема, которая называется «принципал-агент». Принципалом является собственник ресурса, а агентом — временный владелец или распорядитель. Собственник старается добиться максимальной прибыли при этом избежать риска неверных решений, менеджер же старается максимально полно использовать ресурсы организации при решении задач и тем самым увеличить свои полномочия и размер вознаграждения [2]. Суть проблемы «принципал-агент» заключается в том, что собственнику бизнеса трудно проверить, на сколько, точно достоверна предоставляемая менеджером информация о прибыли и убытках, доходах и затратах. Это является важным источником конфликтов собственника и менеджера.

    Рассмотрим основные причины, мешающие счастливой жизни как собственников, так и наемных топ-менеджеров компаний.

    В практике компаний наблюдается тенденция, согласно которой все большее значение приобретает идеологический подход к мотивации [1]. Суть в том, что при достижении определенного уровня дохода деньги перестают играть главную роль в мотивации управленца, а на первый план выходит его внутреннее стремление к достижениям и самореализации [3]. В этом случае мотивирующими факторами для наемного руководителя могут стать сложность и масштабность поставленных задач, признание собственником его управленческого таланта, большая ответственность и возможность участвовать в принятии стратегических решений, возможность поделиться опытом, должностные полномочия, статус и принадлежность к определенному социальному кругу и др. Немаловажную роль играют личность собственника, акционеры компании и их философия бизнеса, команда управленцев, а также бренд компании, ее репутация, доля на рынке и конкурентные преимущества. В современных условиях свою роль в мотивации топ-менеджеров могут сыграть также прозрачность и открытость компании, ее стабильность, стиль управления, налаженная система управленческого и финансового учета. Дополнительным стимулом является «белая» заработная плата.

    Еще одна проблемная зона в отношениях наемных руководителей и собственников — существенная разница в психологическом плане. Человек, начавшим с нуля, с торговли в ларьке, и доросший до огромной ритейловой компании, так или иначе отличается от человека, начавшего карьеру после вуза наемным менеджером. Уровень ответственности у владельца бизнеса на порядок выше, чем у наемного топ-менеджера. Директор может после работы не думать о бизнесе. У него есть гарантированное вознаграждение и четко очерченная область ответственности, тогда как собственник, даже передав управление, не забывает об ответственности никогда.

    Собственник рискует своими деньгами, когда передает полномочия наемному менеджеру, и подбирать кандидата на должность управляющего компанией надо, конечно же, тщательно и с осторожностью. Другое дело, что, даже найдя, казалось бы, идеального кандидата, собственник бизнеса часто не может смириться с тем, что отныне принимать решения будет не он сам. Собственник уже привык контролировать все и вся, и ему сложно поверить, что кто-то сможет справиться с этой задачей не хуже, а иногда и лучше него самого. Еще одна черта многих собственников, мешающая установлению эффективных взаимоотношений с топ-менеджерами — неумение (или нежелание) четко формализовать задачи, которые ставятся перед менеджерами. Нередко бывает так, что собственник управляет своим бизнесом, принимает решения, полагаясь на интуицию. В этом случае ему нелегко дать четкое определение целям компании и вывести критерии оценки эффективности работы топ-менеджмента.

    Читайте также:  Директор фирмы сменил фамилию: вносим изменения в документы

    Наемный менеджер приходит в компанию со своими определенными целями. Если они совпадают с целями, которые ставит перед компанией ее собственник, то проблем, как правило, не возникает. Однако часто у него есть собственное представление о том, куда и как должна двигаться компания. Иногда наемный менеджер намеревается полностью перестроить всю структуру компании в соответствии со своим видением.

    Опасность отхода собственника от управления компанией заключается в ослаблении контроля над управлением бизнесом. Это может привести к потере позиций компании на рынке, что недопустимо, учитывая жесткую конкуренцию. Уступить лидерство в своем сегменте рынка очень легко, а восстановить потерянные позиции не так просто. Поэтому собственник всегда должен быть в курсе всех событий в компании и быстро реагировать на любые изменения. Если говорить о выборе нового топ- менеджера, необходимо руководствоваться следующими критериями:

    • • умение работать в команде;
    • • умение объединить людей в единую команду, работающую как хорошо отлаженный часовой механизм;
    • • способность правильно поставить задачу и «замотивировать» членов команды на их выполнение.

    Самый главный критерий при выборе нового руководителя — его личные лидерские качества, как в бизнесе, так и в жизни.

    Собственники, которые не научаться делегировать полномочия, будут привязаны к своему бизнесу и не смогут развиваться в другой сфере. Топ-менеджеры, которые безответственно подходят к своим обязанностям, не понимают целей собственника или не умеют аргументировать свою позицию, не будут востребованы как управленцы. Это естественный процесс, и ускорять его искусственно не стоит».

    Владелец ожидает от сотрудничества с наемным менеджером как минимум сохранения бизнеса и в идеале — его развития, повышения конкурентоспособности. Наемный менеджер рассчитывает на высокую компенсацию и поддержание своей профессиональной репутации. Поскольку эти цели взаимозависимы, то один должен, насколько возможно, способствовать другому в достижении цели. Сотрудничество владельца и наемного менеджера может быть весьма позитивным.

    • 1. Калинина И.А. Трудовые ресурсы, высшее образование и рынок интеллектуальной собственности Нормирование и оплата труда в промышленности. 2014. № 12. С. 53-56.
    • 2. Масленников В.В. и др. Теория менеджмента. Учебник и практикум / Москва, 2015. Сер. 58 Бакалавр. Академический курс (2-е изд., пер. и доп)
    • 3. Масленников В.В., Антонов В.Г. Стратегический менеджмент для собственника. Вестник Университета (Государственный университет управления). 2014. № 6. С. 13-22.

    Проблемы взаимоотношений собственника и менеджера организации

    Секция: Социология

    XL Студенческая международная заочная научно-практическая конференция «Молодежный научный форум: общественные и экономические науки»

    Проблемы взаимоотношений собственника и менеджера организации

    В статье рассматриваются основные проблемы, возникающие между собственником и менеджером. Рассматриваются модели поведения менеджеров. Предлагаются пути эффективного взаимодействия собственника и наемного менеджера.

    Корпоративное управление подразумевает систему отношений между владельцами компаний, собственниками и теми, кто компаниями управляет, менеджерами. Взаимоотношения между управленцем и собственником непосредственно оказывает влияние на качество работы. Владелец компании желает заработать деньги, приумножить свою собственность, и чтобы его компания имела хорошую репутацию на рынке. Менеджер же, не являясь собственником, таких задач перед собой не ставит. Он хочет иметь хорошую зарплату и продвигаться по карьерной лестнице.

    Логика конфликта собственника и менеджера состоит в том, что собственник старается добиться максимизации прибыли, и при всем этом не допустить риска неправильных решений, менеджер же старается максимально полно использовать ресурсы организации при решении задач и тем самым увеличить свои полномочия и размер вознаграждения [5].

    Проблема построения приемлемых взаимоотношений между собственниками и менеджерами сегодня особенно актуальна. Мировой опыт показывает, что у менеджеров высшего звена компаний есть личные мотивы принятия тех или же иных управленческих решений в рамках компании.

    В соответствии с теоретической концепцией Майкла Дженсена, управленческий персонал стремится максимизировать скорее не стоимость своей компании, а чистые потоки свободных денежных средств, которыми он может более или менее свободно распоряжаться. Эмпирические исследования поведения управляющих, и прежде всего управляющих в крупнейших американских корпорациях, неплохо согласовываются с этой теоретической концепцией, тем самым более отчетливо обозначив конфликт интересов собственников акционерного капитала и аппарата управления, а вместе с ним издержки, порождаемые делегированием полномочий в рамках корпорации [1].

    Американские менеджеры считаются мастерами достигнуть наибольшей выгоды из сложившейся ситуации. То, что не сулит выигрыша или сыграло свою роль, как правило, забрасывается или же забывается. Данная сторона американской деловитости породила три «деловых правила»:

    1. Делай то, что окупается, т.е. приносит доход.

    2. Выбирай эффективные средства для достижения целей.

    3. Умей находить и применять нужные ресурсы.

    Американский управленец верен и предан обязательствам, своему слову и подписанному договора. Он сделает то, что должен был. По правилам этики бизнеса невыполненное обещание, нарушенное слово влекут за собой худшее из наказаний – подрыв доверия к менеджеру [3].

    Разумеется, ключевым желанием управленца остается создание условий для роста собственного материального вознаграждения и уж тем более создание гарантий того, что практически никакие потрясения, как макроэкономические, так и внутрифирменные, не повлияют на его состояние в компании. Менеджер всеми возможными методами пробует понизить риск своего увольнения или же риск собственной невостребованности, а именно это и позволяет осуществлять контроль над финансовыми потоками. И даже рост стоимости компании, обусловлен чаще всего желанием управленцев обеспечить контроль финансовых потоков и увеличить личное вознаграждение.

    Управление финансовыми потоками разрешает менеджеру расценивать результативность принимаемых решений, прежде всего, относительно к собственной персоне, а значит, и стремление к этому у любого талантливого управленца станет со временем только расти.

    В частности, поведение определенного управленца почти во всем находится в зависимости от степени его участия в уставном капитале руководимой компании, от его возраста, здоровья, уровня личного благосостояния. Эмпирические исследования демонстрируют всевозможные варианты стоимости компаний и доли его участия в управлении в качестве собственника. Но, в общем, отмечается направленность понижения эффективности управления с ростом доли высшего менеджмента компаний в уставном капитале. Полностью наемный управленческий персонал компании с низким участием также не показывает максимум эффективности, хотя более полезен собственникам, нежели менеджеры-собственники. Это говорит о том, что наилучшим вариантом считается малозначительное участие менеджмента, что и реализуют на практике почти все корпоративные образования. Менеджеры же в основном делятся на два типа поведения. Первые стараются привнести что-то новое на предприятие, реализуют свои новые идеи для блага организации. Второй же тип просто действует в соответствии с мнением собственника. Он неохотно вносит что-то новое, а старается использовать давно проверенные временем методы. Разумеется существует не одна модель поведения менеджеров.

    Рассмотрим несколько стандартных моделей поведения менеджеров. В теории иерархии, заложенной Гордоном Дональдсоном менеджер практически постоянно предпочитает не платить дивиденды акционерам, а применять накопленную прибыль компании для финансирования интересующих его текущих и много обещающих планов. В случае если же привлечение внешнего финансирования ликвидировать невозможно, менеджмент предпочитает перемещаться иерархически от наименее опасных для себя инструментов рынка свободных капиталов к наиболее опасным [6].

    Модильяни и Миллер в своих работах продекларировали независимость цены компаний от дивидендной политики на рынках, где дивиденды считаются типичным индикатором успеха деятельности менеджмента фирмы и степени его заботы о интересах акционеров. Более применимой для менеджмента дивидендной политикой станет политика минимально возможных, но превышающих среднюю прибыльность на рынке капиталов размеренных дивидендов в виде зафиксированного коэффициента и малозначительного прироста во времени.

    Вышеперечисленные модели поведения менеджеров не являются абсолютными в силу разных теоретических ограничений и особенностей национальных рынков капитала. А именно, поведение определенного менеджера находится в зависимости от степени его участия в уставном капитале руководимой компании, от его и биологического возраста, здоровья, уровня личного благосостояния. Эти модели в основном отображают поведение наемных менеджеров, нежели поведение менеджеров с различной долей участия в собственности корпорации. Поэтому типовые модели поведения менеджеров отчасти вписываются в российскую практику.

    Процессы приватизации сформировали модель корпоративного управления в РФ, представляющую собой «инсайдерский капитализм», в которой, как не трудно догадаться, противоречие между собственниками и менеджерами сводится к минимуму. Вследствие этого при рассмотрении корпоративного управления российских компаний следует опираться на концепцию соучастников, предметом которой считается анализ взаимоотношений компании с собственниками, кредиторами, сотрудниками, клиентами, поставщиками, потребителями, государством, а также социальная ответственность компании. Единая заинтересованность в успехе бизнеса не предполагает общности личных целей каждой группы, другими словами их конгруэнтности. Управление и контроль осуществляется многоуровневой иерархией менеджеров, исполняющих предпринимательскую функцию, а собственники поставляют капитал для функционирования компании. Вследствии конфликт интересов «принципал-агент» или «менеджер-собственник» обоснован тем, что, действуя жестко в интересах принципала (собственника), агент (менеджер) сможет ущемлять интересы личные, а, действуя в собственных интересах, менеджер ущемляет интересы собственника. Часто менеджеры, располагая информационным превосходством и не чувствуя контроля со стороны акционеров, употребляют ресурсы компании в собственных целях, принужденно раздувая собственный статус в компаниях, либо решают неоправданно опасные управленческие решения. А время от времени, напротив, показывают «организационную слабину», наслаждаясь своим стабильным положением в компании [2].

    Взаимоотношения между собственником и менеджером имеют все шансы привести как к негативным, так и позитивным последствиям. Большая часть обоюдных претензий в плане чисто человеческом появляется конкретно оттого, что данные ожидания сторон не были впору оговорены. Собственник бизнеса, к примеру, ждет, что топ-менеджер станет разделять его трепетное отношение к «хорошим (учитывая мнение владельца) людям», а тот, наоборот, видит в них исключительно обленившихся неумеек. Либо топ колеблется в кадровых решениях, а владелец нервничает, потому как желает, чтобы кто-то вместо него поменял главные фигуры в компании фирмы. Поэтому собственнику бизнеса не стоит жалеть времени на то, чтобы задать больше вопросов нанимаемому им управленцу. Наверное, это самое обычное и универсальное средство уменьшить риск появление конфликтов при предстоящем общении. Хотя они все равно будут, вопрос лишь в масштабе и степени доверия, которые к тому времени станут достигнуты во взаимоотношениях. А совместно и конфликты разрешать легче. Кроме того, топ-менеджер должен четко осознавать, как свою зону ответственности, так и зону свободы и отвечать за совместные с собственником бизнеса действия или бездействие [4].

    Читайте также:  Финансы для фриланса

    У менеджера есть выбор. Управленец может просить долю акций, беря на себя ответственность совладельца, либо продолжать спокойно жить, работая на наемного руководителя. Он может принимать на себя ответственность или просто выполнять инструкции руководителя. Также каждый менеджер должен сам решить для себя готов ли он взять на себя ответственность за решения, которые он принял, независимо от мнения руководителя. В случае удачного выбора управленец получит желаемое. Но, если решение привлечет за собой негативные последствия, собственник может изъявить желание отказаться от его услуг и будет прав.

    На основе вышеизложенного можно дать несколько возможных советов для менеджера, устраивающегося на работу и собственника, который нанимает такого управленца.

    При найме менеджер должен согласовать не только лишь стоимость контракта, но и размер прав и обязанностей, юридические гарантии и т. д. Все следующие конфликты скрываются конкретно в том, как тщательно стороны договорились при первой сделке о цене, степени полномочий и ответственности. Необходимо обязательно обговорить все детали о полномочиях и ответственности, если управленец считает, что он не готов брать на себя такие обязательства, возможно стоит пересмотреть договор или вообще поискать другое место работы. Так как в последствиях несогласованные решения могут повлечь за собой гнев владельца компании, и он не только отстранит менеджера от должности, но и согласно условиям контракта, откажется заплатить вам за работу, сославшись на некомпетентность и не соблюдение условий договора. Поэтому управленец в первую очередь должен быть осведомлен о своих полномочиях и возможной юридической ответственности.

    Собственнику бизнеса не стоит жалеть времени на то, чтобы задать больше вопросов и побеседовать с нанимаемым им менеджером, узнать его лучше. Возможно, попросить его пройти некоторые тесты на профпригодность. В дальнейшем это может помочь владельцу компании с выбором. Вероятно, собственник должен пригласить на собеседование специалиста, который проверит, насколько компетентен данный работник на этой должности. Разумеется, собственнику следует брать менеджера на стажировку, проверить, как он будет справляться с проблемами в реальных условиях. Следует отправлять менеджера на различные семинары, повышать его профессиональные навыки. Владельцу необходимо периодически общаться со своим топ-менеджером лично, это помогает прояснить ситуацию и узнать его лучше. Возможно, это самое обычное средство, является лучшим, для того, чтобы уменьшить риск появления конфликтов в дальнейшем.

    В заключение следует сказать, что любая из компонентов взаимодействия в паре «собственник бизнеса – топ-менеджер» заслуживает отдельного освещения – слишком непроста затронутая тема. Но принципиально можно выделить, что им обоим необходимо учиться договариваться, устранять конфликты, в случае если они будут возникать. Каждый должен стараться не только ради своих личных интересов, но и ради команды и успешного продвижения бизнеса. Это командная работа, где топ-менеджер и собственник должны работать в паре, искать способы решения возникающих проблем. Тогда их совместная работа приведет к успеху, компания поднимется на новый уровень и будет процветать. Владелец должен, когда это необходимо, доверить управленцу свой бизнес. Менеджер не должен забывать о своей ответственности. Собственнику и менеджеру необходимо договариваться и ставить интересы компании выше своих ради успешного процветания компании.

    Мастерская собственника. Взаимоотношения собственника и топ-менеджера

    Kaktus.media и консалтинговая компания «Дмитрий Чуприна и Партнеры» запускают образовательный проект «Мастерская собственника». Его цель — стимулировать людей начать свое дело и помочь тем, кто уже имеет свой бизнес, его развить. Ранее эксперт Елена Машукова в беседе с Дмитрием Чуприна рассказывала о построении HR-системы в компании. Сегодня генеральный директор кондитерского дома «Куликовский» Денис Гайворонский делится секретом взаимодействия собственника и топ-менеджера.

    — Денис является и собственником, и топ-менеджером организации. Какие механизмы включаются при передаче управления бизнеса собственником топ-менеджерам? Как этот процесс происходил у вас много лет назад?

    — Если брать опыт «Куликовского», то в компанию я изначально попал как консультант. Когда мы составили отчет компании, то увидели немного разбалансированную тусовку — то, что происходит в семейном бизнесе. Я увидел, что в организации присутствует трайбализм — такой национальный колорит.

    Когда в бизнесе работает один основатель с 1990-х годов и его окружают множество родственников, которые пустили свои корни в организацию, то от владельцев можно услышать: «Мы развивали компанию, сколько хватало наших знаний».

    У нас такая специфика в стране: когда многие собственники сидят в преклонном возрасте, у них мышление советское, постсоветское, которые прошли лихие 90-е. Они держатся за управление и думают, что лучше них никто не знает. В чем заключается плюс Куликовых? Я их уважаю и ценю за то, что они набрались смелости, чтобы отдать управление наемному менеджеру.

    Отдать наемному менеджеру бизнес необходимо, потому что ты можешь попасть в ловушку собственника. Эта ловушка, будто ты все знаешь. Поэтому дальше не вырастешь однозначно.

    Страх передачи основывается на внутреннем страхе потери. Ты считаешь, что если ты передал другим, отошел от бизнеса, то ты все потеряешь. И также присутствуют недоверие к молодому лицу.

    — Как прошел механизм передачи?

    — В первую очередь собственники осознали, что их знаний для развития бизнеса не хватает. Они набрались смелости и были готовы передать компанию в управление. Следовательно, им нужен был управленец.

    Наемным менеджерам советую провести диагностику компании. Прежде чем принять компанию, я поставил условие, что сотрудники будут соблюдать мои стандарты, мое решение, мои управленческие действия и они не должны отменяться собственниками, чтобы не было двойных стандартов.

    Второе условие было следующим: тех родственников, которые не будут соответствовать компетенции должности менеджера, необходимо заменить либо вывести из системы, грубо говоря, попрощаться. Я понимал, что родственников, которые стояли у истоков основания, было достаточно много, образовалась целая структура. В компании должен быть менеджмент, но никто из них этому не учился, у родственников не было достаточных знаний, обычных теоретических навыков, навыков современного бизнес-процесса.

    — То есть у тебя была система оценки менеджера, через которую ты проверял человека, и если он не соответствовал критериям, то менял его на другого. И тебе дали такую возможность в Кыргызстане?

    — Третий сильнейший фактор, на который должен осмелиться собственник — понять, что родственники, которые изначально были в компании, свой жизненный цикл изжили.

    Самый хороший подход, который применяется на Западе, называется «золотым парашютом» — надо попрощаться с родственниками так, чтобы с ними сохранить человеческие отношения, при этом чтобы бизнес реорганизовался и развивался дальше.

    — Какие есть особенности построения взаимоотношений топов, собственников и управленцев в Центральной Азии?

    — Я бы порекомендовал разделять отношения между собственниками, управленцами и подчиненными на три составляющие.

    Первое — принадлежность к мужскому или женскому полу.

    Второе — профессиональный признак, специальность.

    Третье — личностные характеристики.

    Надо учитывать, что если вы строите личные отношения и становитесь другом, то потом в рабочих процессах, когда возникает необходимость спросить или наказать, появляется просьба: «Дружище, ну пойми!» Поэтому нужны границы, границы и еще раз границы.

    — Что бы ты посоветовал собственникам, которые будут передавать наемным управленцам свой бизнес?

    — Топ-менеджер должен иметь навык работы не только в Кыргызстане или в Центральной Азии, но и за пределами СНГ, лучше всего в Европе и США. Чтобы он видел, как строится западный бизнес, имел понятие, что такое либеральный, качественный бизнес и что такой бренд.

    — А если собственник вырастил своего топа?

    — Тогда отправляйте его на год на Запад не только учиться в университете, но и поработать, вкусить весь плод менеджмента.

    Что хотелось бы подчеркнуть, я попал в «Куликовский» как консультант — именно собственники наняли консалтинговую компанию.

    Я очень рекомендую использовать консалтинговые услуги, потому что, находясь внутри своей системы, собственник перестает замечать некоторые вещи. Кажется, что все на ладони. На самом деле консультанты извне с опытом вскрывают такие вещи, о которых собственник не знал.

    Если консультанты изменят мышление учредителя – это уже будет первый шаг.

    — Спасибо большое, что пришел и дал свои советы. Потому что, возможно, собственник, который услышит, сэкономит годы и годы, переборов руководителей, у которых нет опыта, и будет с топ-менеджера требовать.

    Ссылка на основную публикацию