Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (пока оценок нет)
Загрузка...

Система мотивации в отделе продаж

Только лучше, только вперед: мотивация отдела продаж

От эффективной работы персонала зависит успех компании: сегодня это утверждение стало своеобразной догмой. Однако, по данным аналитического центра НАФИ, каждый третий штатный сотрудник российской организации считает, что его руководство не использует систему мотивации или применяет ее неэффективно. А жаль – игнорируя методы, мотивирующие персонал, компания теряет около 30% возможного заработка.

Что такое система мотивации отдела продаж? Как ее построить и поддерживать?

Разберем основные инструменты системы.

О мотивации

Можно сказать, что мотивация – это в своем роде психологический прием, подталкивающий человека к определенному действию. В случае с персоналом выстроенная система мотивации побуждает сотрудника действовать на благо организации, добиваться поставленных целей и качественно выполнять свои обязанности.

Мотивация менеджера по продажам может быть материальной и нематериальной. Каждый способ независимо от его вида должен отвечать конкретным требованиям и быть:

Хороший вариант для создания прозрачности мотивации – сделать стенд, на котором каждый день будет обновляться информация о достижениях сотрудников и размере заработанных средств каждого на сегодня. Этот прием заставляет усердно трудиться тех, кто впереди, и мотивирует не отставать от лидеров более слабых продажников.

Мотивирующая стратегия должна соответствовать компании и учитывать интересы человека. Идеально, когда за ценный вклад в компанию, сотрудник, увлекающийся туризмом, получает в качестве награды за работу путевку, а не чашку или очередной блокнот.

Не менее важен факт того, что компания применяет оба вида мотивации – только тогда система будет работать без сбоев и давать хорошие результаты.

Подтолкнем «рублем»: материальная мотивация

Этот вид мотивации является приоритетным в современных компаниях и представляет собой финансовые вознаграждения в любых проявлениях: премии, бонусы, компенсации, прямой процент от продаж, льготное обучение, туристические путевки, а также социальные гарантии и пакеты.

К материальной мотивации относятся и отрицательные меры, такие как штрафы за рабочие нарушения, невыполнение планов, разжигание конфликтов между работниками.

Материальная мотивация работает в любом коллективе: сотрудники становятся дисциплинированными, чувствуют ценность своего вклада в компанию, стараются лучше работать и показывать хорошие результаты. Для безупречного функционирования системы в долгосрочной перспективе требуется регулярное ее совершенствование, изменение и дополнение.

«В формировании доходной части одним из самых важных является отдел продаж, руководители которого должны мотивировать своих подчиненных, в том числе и материально. Таковы правила бизнеса»

Примеры материальной мотивации

Способ 1. Будь впереди, зарабатывай больше!

В компании вводится аксиома: кто выполняет (перевыполняет) план, получает в 2-3 раза больше, чем тот, кому это не удалось. Значительная разница между привычным окладом и премиальным в случае выполнения условий станет решающим рычагом мотивации каждого сотрудника. Конечно, размер премиального оклада не может быть слишком большим, не то сотрудник-звезда задумается о собственном бизнесе и построении схемы мотивации в своей компании.

Способ 2. Умеешь продавать? Платим сразу!

Суть метода заключается в выплате «быстрых денег» менеджеру за достижение плана, например, в конце каждой недели. Выплаты также можно ввести за продажу дорогостоящих товаров, чтобы преодолеть боязнь менеджеров перед большим чеком. Соревнование в виде «Кто первым продаст холодильник, тот получит зарплату к концу недели» окажется очень мотивирующим, ведь не нужно ждать даты зарплаты: деньги можно получить уже завтра.

Способ 3. «Естественный отбор»

Чтобы запустить «естественный отбор», компания действует по следующему принципу: тот, кто выполняет план продаж, зарабатывает больше рыночного уровня, а тот, кому план не под силу, получает зарплату меньше рыночного уровня. Преимущество этого способа мотивации в стабильной ротации штата сотрудников и формировании команды из сильных продажников. Мотивация эффективна, когда основной костяк коллектива складывается из хороших работников, выполняющих план, и нескольких продавцов-звезд, которые показывают самые высокие результаты. Слабые же сотрудники «отсеиваются» естественным путем, не выдерживая нагрузки.

Крупнейшие компании Whole Food Market и Nordstrom в качестве мотивационного инструмента используют не только проценты с продаж, но и предоставляют своим сотрудникам пакеты акций, масштаб действий которых расширяется параллельно росту работника по карьерной лестнице.

К преимуществам материальной мотивации можно отнести универсальность и эффективность. К минусам системы некоторые эксперты относят возможность появления обратного эффекта от фиксированных бонусов, а также немалые финансовые затраты. Однако недостатков у грамотно внедренной системы быть не должно.

«Не помню случаев, когда сверхвысокие доходы менеджера по продажам разорили компанию. А вот случаев, когда «экономия» на мотивации работников приводит к отрицательной селекции, плохим результатам отделов продаж и уходу компании с рынка, много»

Всего несколько простых шагов, и материальная мотивация отдела продаж будет работать и приносить результаты. Как ее правильно выстроить? Об этом можно узнать на авторском курсе Радмило Лукича «Построение и настройка отдела продаж»

«Доска почета»: нематериальная мотивация

Нематериальная мотивация используется в случае, если компания устанавливает цель «вдохновить» сотрудников на эффективную работу без использования финансовых средств. Рассмотрим эффективные нематериальные методы.

Метод 1. Наставничество

Сотрудник, работающий рука об руку со старшим другом, наставником, чувствует поддержку, заботу со стороны компании и стремится показать хорошие результаты работы. Наставничество дает и обратный результат: если работнику поручают подтянуть более слабого коллегу, он понимает свою значимость для компании и начинает работать еще лучше, чтобы соответствовать присвоенному статусу наставника.

Метод 2. Соревнования

Даже стабильно высокий уровень зарплат в компании не гарантирует стойкую мотивацию работников. Выполняя одну и ту же работу на протяжении длительного времени, сотрудник все же начинает работать с меньшим упором. Отличный вариант нематериальной мотивации — проведение соревнований по продажам с временными рамками и финальным призом (например, самое удобное кресло в компании). Для лучшего эффекта создается мотивационная доска, отображающая результаты, а конкурентная атмосфера поддерживается на ежедневных планерках.

Преимущество нематериальной мотивации – отсутствие затрат со стороны организации в получении сплоченного и эффективного коллектива. Однако к каждому работнику придется подобрать «ключ», разбирая личностные мотивы его успешной работы и инструменты для самомотивации. Также следует учесть, что не все нематериальные методы являются универсальными: то, что идеально подойдет для одной организации, может отрицательно повлиять на работу другой. Придется искать индивидуальную схему формирования мотивационной системы.

Например, все знают, что в качестве нематериальной мотивации своих сотрудников компания Google выбрала предоставление им современных офисов: удобных, стильных и просторных, с бесплатным массажем, деликатесами, площадками для игры в бильярд, футбол или баскетбол в рамках офиса. Все просто: устраивайся, где тебе удобно, и генерируй идеи.

Компания EpiFinder следит за питанием и физическими нагрузками своих сотрудников. При анализе эффективности отдельного работника и выявлении низких показателей, руководство узнает у него причины и предоставляет возможность сходить в ресторан или отдохнуть.

«Мотивированные сотрудники делают гораздо больше того, что требуют от них должностные инструкции. А это значит, что вы получаете гораздо больший результат за те же деньги»

Бен Брукс, генеральный директор компании PILOT

Эффективная система мотивации менеджера по продажам – не роскошь, а необходимость современной компании, причем с внедрением материальной и нематериальной сторон. Правильно организованная программа мотивации позволяет стать каждому работнику более организованным, целеустремленным и делает офисное пространством тем местом, куда всегда хочется возвращаться.

«Материальная мотивация – один из ключевых факторов в достижении результатов в работе менеджера по продажам. Другие два фактора, не менее важные, – это обученность персонала и условия работы, созданные компанией. Одним словом, кроме того, чтобы хотеть, необходимо также уметь и иметь возможность эффективно работать. Если бы мотивация решала все, я бы давно уже стал чемпионом Уимблдона»

5 способов мотивации руководителя отдела продаж + примеры

Под способами мотивации сотрудников рассматриваются и бонусы за продажи, и возможность карьерного роста, и комфортное рабочее место. Как повысить мотивацию нематериальными способами, мы уже писали, и теперь решили рассказать о материальных способах мотивации, причем не рядовых сотрудников, а руководителей отделов продаж, ведь именно они должны задавать настрой менеджерам.

Содержание:

Из чего складывается мотивация начальника отдела продаж

Коуч по построению отделов продаж Екатерина Уколова провела интервью с владельцами малого бизнеса. По итогу она составила список из 5-ти действенных способов мотивации руководителя отдела продаж, которые позволяют увеличить прибыль компании до 300%:

Твердый оклад

Размер фиксированной части зарплаты должен обеспечивать руководителю определенный «фундамент», а премия — стимулировать на достижение целей компании.

Бизнес-тренер Вадим Дозорцев уверен, что фиксированная часть обязательно должна присутствовать и ни в коем случае не должна зависеть от выполнения плана продаж, так как эту сумму руководитель получает за факт выполнения управленческих функций.

Вадим Дозорцев, эксперт в области управления продажами, в своем блоге:
— Специфика бизнеса влияет на соотношение постоянной и переменной части. В отраслях с долгим циклом продаж лучше выстраивать это соотношение 50/50. В бизнесе с традиционным циклом фикс должен быть выше, а премия составлять 20-30% от прибыли.

Бонусы за выполнение и перевыполнение плана продаж

Константин Бакшт, директор консалтинговой компании по построению отделов продаж уверен, что главной целью РОПа должно быть выполнение плана продаж компании. Следовательно, его личный бонус от суммы плана должен быть самой сильной мотивацией.

А чтобы стимулировать РОПа не только на выполнение плана, но и его перевыполнение, бонус можно поделить на 2 части, и за перевыполнение выплачивать большую сумму. К примеру, мотивация руководителя отдела продаж может быть такой:

  • план выполнен на 100% — бонус 20%
  • от 120% и выше — бонус 30%

Надбавка за стабильность выполнения плана

Ее выплачивают РОПу не как получится, а только если отдел продаж выполнял план 2 месяца подряд и более. Чтобы способ был эффективным и действительно мотивировал, Константин Бакшт советует разбить сумму бонуса на 2 части:

  • бонус за выполнение плана отдела в текущем месяце — должен быть не очень большим,
  • бонус за удержание этого плана второй месяц подряд — должен быть побольше, чтобы ради него РОПу было интересно работать.
Читайте также:  Как педагогу бесплатно пройти курсы повышения квалификации

Константин Бакшт, директор компании Baksht Consulting Group, в своем блоге:
— Допустим, мы назначили бонус за стабильность в размере 40 000 рублей за выполнение плана два месяц подряд. Тогда бонус за выполнение плана оценим в 30 000 рублей. Получается, если отдел продаж не выполнит план в текущем месяце, то РОП недополучит 30 000 + 40 000 рублей. Также он не получит 40 000 рублей и в следующем месяце, даже если план будет выполнен. Такой прогноз потерь должен хорошенько мотивировать РОПа на увеличение продаж.

Личные продажи и разработка KPI для РОПа

Чтобы менеджеры прислушивались к руководителю, он должен быть для них примером: закрывать сделки с высокой конверсией, решать нестандартные ситуации, работать с VIP-клиентами и тд. Чтобы он не потерял эти навыки и периодически демонстрировал их подчиненным, личные продажи необходимо включить в список его личных KPI. Но бонус за личные продажи не должен быть высоким, иначе РОП просто забудет про свой коллектив и потеряет интерес к управлению.

Михаил Графский, бизнес-тренер сегмента B2B, для блога Clientbridge:
— РОП должен помогать продавать своим сотрудникам. Ему необходимо быть рядом с ними, чтобы анализировать активность и качество работы своего персонала. А если руководитель вместо этого будет заниматься своими личными продажами, то работа менеджеров останется без контроля.

Портал Zapusti.biz пишет, каким требованиям должны отвечать KPI руководителя:

  • цель указана в точных цифрах,
  • не более 5-7 целей,
  • план должен быть достижимым,
  • доля личных показателей не более 10% от общего плана,
  • KPI должны быть направлены на достижение целей компании.

Удержания и штрафы

Удержание части заработанной суммы собственники бизнеса применяют, чтобы устранить постоянное недочеты. Вадим Дозорцев привел примеры, за что стоит стоит оштрафовать руководителя отдела продаж:

  • ошибки в отчетах,
  • сокрытие проблем, связанных с управлением.

Но прежде нужно выяснить причину этих проблем и применять удержания только в том случае, если РОП сделал это намеренно. Если же у него просто недостаточно управленческих знаний, то полезнее будет отправить его на обучение.

Когда ты долго делал отчет, а тебя штрафуют за неверные подсчеты

Как контролировать руководителя отдела продаж, чтобы не убить его мотивацию

Для того, чтобы система мотивации руководителя отдела продаж работала, РОП должен понимать, каких результатов от него требуют, а также видеть, какие показатели он выполнил в текущем месяце, а какие нет, и какой бонус был начислен. В противном случае может возникнуть путаница, и руководитель отдела продаж лишится части честно заработанных денег, а значит, вы лишитесь его лояльности. Прозрачное и понятное начисление бонусов возможно в правильно настроенной CRM-системе.

Выставить KPI и в пару кликов, сформировать любые отчеты, чтобы отслеживать результаты отдела продаж и личные результаты РОПа, можно прямо в ней. Как правильно это сделать, рассмотрим на примере облачного сервиса SalesapCRM.

Директор компании ставит в системе личные цели руководителю отдела продаж в зависимости от его KPI и видит в режиме online, сколько процентов он выполнил и сколько ему еще осталось до дедлайна.

Так выглядит окно с личными целями сотрудника в SalesapCRM

Самое главное, что все эти данные видит и директор, и сам РОП. Следовательно ни у кого не возникнет вопросов по поводу начисления бонусов. Как правильно внедрить KPI и мотивировать сотрудников на выполнение показателей, читайте в нашем блоге.

Автор: Ирина Изендимирова

Хотите эффективнее управлять бизнесом?

  • checkзахват заявок с сайта, почты и соцсетей;
  • checkавтоматизация процессов и аналитика;
  • checkкалендарь для записи клиентов;
  • checkкалькулятор стоимости услуг;
  • checkшаблоны документов и писем;
  • checkIP-телефония, e-mail- и sms-рассылки.

Что учесть, разрабатывая систему мотивации для продажников

Денежные поощрения

Долгое время считалось, что основная и чуть ли не единственная мотивация менеджера по продажам — деньги. Так ли это сейчас?

Да, материальная мотивация по-прежнему на первом месте. Если человека не стимулируют деньги, то по складу характера он не продавец.

Материальная мотивация должна быть понятна и прозрачна, чтобы каждый менеджер мог легко высчитывать, сколько заработает в конце месяца. Самая частая ошибка при внедрении системы мотивации — слишком сложные формулы с большим количеством коэффициентов. Менеджерам трудно рассчитать свой доход, из-за этого у них снижается мотивация совершать активные действия, чтобы заработать.

В моей практике был отдел продаж, который продавал аудиторские услуги. Расчет процентов для менеджеров разработала служба персонала без участия руководителя отдела. Описание расчета занимало пять (!) страниц. В итоге даже руководитель отдела рассчитывал премию с помощью финансистов, а менеджеры не понимали, сколько они получат в конце месяца. Отдел ни разу не выполнил поставленный план продаж.

Еще одна типичная ошибка — слишком часто менять систему мотивации. Для многих сотрудников, в том числе и менеджеров по продажам, важный критерий выбора места работы сейчас — стабильность. Постарайтесь не нарушать эту стабильность без необходимости, только ради экспериментов.

Обеспечивайте постоянную качественную маркетинговую поддержку департамента продаж. Делайте все, что возможно, с помощью маркетинга, чтобы менеджерам было легче продать клиенту товар или услугу, и создайте систему «утепления» клиентов. Убеждайте сотрудников отдела продаж, что и все остальные подразделения компании работают в том числе и для того, чтобы у компании было больше клиентов.

Неденежные поощрения

Актуальный тренд систем мотивации — нужно учитывать деление всех менеджеров по продажам на три категории:

Для «звезд» один из главных стимулов — признание их лучшими. Это может выражаться во всевозможных статусных поощрениях: «крутое» кресло, дорогая канцелярия, поездки на престижные конференции. Например, в одной автомобильной компании ключевых сотрудников отдела продаж, которые проработали в организации более трех лет и стали лучшими по результатам года, отправляли на мировые презентации новых моделей автомобилей или на тест-драйвы той марки, которую они продают.

Для многих также важно, как называется их должность, поэтому иногда успешным менеджерам добавляют «регалий» и переводят в «директора по развитию», «ведущих менеджеров по продажам». Или их удостаивают звания «лучший продавец», «результат года», присваивают им номинации по достижениям продаж определенных сегментов продуктовой линейки или за самый высокий средний чек, за продажу новых продуктов и так далее.

Как правило, «звезды» хотят, чтобы их мнение учитывали при разработке и принятии решений, которые касаются продуктов компании и системы продаж.

Для «звезд» мотиватором будет и свободный график работы, а для «середнячков» — возможность брать один-два дня удаленной работы, регулировать начало рабочего дня или дополнительный выходной. Например, в небольшую компанию по продаже на аутсорсинг бухгалтерских услуг было сложно привлечь квалифицированных менеджеров по продажам, поскольку у компании не было сильного бренда, а уровень зарплаты не превышал рыночный. Внедрение сокращенного рабочего дня (до 17:00) для тех менеджеров по продажам, которые выполняли план на 80%, привлекло в компанию молодых мам и повысило лояльность действующих сотрудников. Чудес, конечно, не произошло, менеджеры не стали перевыполнять план, но он стабильно держался на 70–80%.

Одно из главных преимуществ работы в продажах — возможность быстро построить карьеру. Выстраивайте систему карьерного роста в компании и возможности продвигаться по грейдам (это и карьерный, и материальный рост). Разрабатывайте систему кадрового резерва, попасть в которую будет преимуществом для работника, проводите занятия по развитию карьеры. Это очень мотивирует менеджеров, особенно начинающих, и объединяет сразу несколько стимулов: развитие в рамках компании, возможность больше зарабатывать, иметь стабильность, карьеру и признание.

Для начинающих менеджеров мотиватором будет обучение, развивающая обратная связь от руководителя, поддержка наставников и понятные рабочие задачи.

Всех менеджеров по продажам радует признание их заслуг, а для сотрудников поколения Y и особенно Z не менее важна и самореализация. Это возможность принимать участие в других проектах компании, получать интересные задачи, инициировать новые продукты или способы продвижения.

Например, в компании по продаже образовательных услуг при достижении определенных показателей менеджер по продажам мог стать руководителем проекта по развитию или созданию нового продукта. Помимо дополнительного бонуса сотрудник получал управленческий опыт, возможность участвовать в совещаниях топ-менеджмента и реализовать свои идеи.

Что точно не работает

Больше не работает страх перед увольнением: хороший и даже «средний» менеджер по продажам быстро найдет себе работу. Штрафы — тоже неэффективный способ мотивации: кроме сопротивления и ощущения несправедливости они не дают никаких результатов. Если менеджер не справляется или грубо нарушает процесс продаж — увольте его. Для остальных работает разумная доля «страха»: менеджер должен опасаться потерять часть своей базы, если не хочет или не успевает работать с ней по определенным стандартам, или перейти на другой сегмент рынка, получить ограничения на «теплые» лиды, то есть лишиться возможности хорошо зарабатывать.

Например, в компании по продаже образовательных услуг более 40% базы принадлежало менеджеру по продажам, который работал в компании дольше всех. При этом процент и качество работы с базой были очень низкими. После того как руководитель отдела передал 15% базы другим сотрудникам, менеджер стал выполнять план даже на меньшей по размеру базе.

Анализируйте систему мотивации: насколько она помогает реализовывать цели компании. Конечно, это не панацея, так как помимо мотивации для выполнения планов продаж важны и остальные элементы системы: качественный продукт, грамотная система продвижения, выстроенные бизнес-процессы и т. д.

Риск «взлома» системы мотивации

При разработке и внедрении системы мотивации нужно учитывать, что очень часто сотрудники пытаются «взломать» систему. Проще говоря, менеджеры пытаются найти лазейки в системе и использовать их в свою пользу. Варианты могут быть разные:

  • При разделении клиентских баз по сегментам рынка менеджер не переводит «своего» клиента, который по критериям относится к другому сектору, менеджеру, отвечающему за этот сектор, из-за нежелания его терять.
  • Если бонусы выплачиваются ежемесячно, менеджер искусственно задерживает и переносит оплату от клиента на следующий месяц, когда это ему выгодно, по мере выполнения плана.
  • Если есть существенный бонус за перевыполнение плана, менеджер суммирует и переносит продажи на конкретный период.
Читайте также:  Какое нужно оборудование для производства подсолнечного масла?

Кейс из крупного образовательного холдинга. В компании хорошо было налажено маркетинговое привлечение клиентов и действовала удобная система покупки услуг на сайте. Менеджерам по продажам выплачивали бонус за клиента, только если этому клиенту был выставлен счет за два месяца до совершения покупки. Логика простая: если клиент самостоятельно купил услугу на сайте, значит, менеджер с ним не работал или работал плохо.

Что сделали менеджеры? Они стали отмечать в СRM, что якобы звонили постоянным клиентам и выставили им счета. Менеджеры рассчитывали на обычное совпадение. Компания активно продвигала свои образовательные мероприятия определенным очень знаковым на рынке событиям, поэтому вероятность того, что клиенты купят участие в мероприятии, была достаточно высока. Если отметить в СRM, что клиенту выставлен счет, а тот потом и правда купит участие, хотя и через сайт, не общаясь с менеджером, то у последнего появится основание для бонуса. Получалось, что счетов выставлено на десятки миллионов, а в конце месяца приход оплат в разы меньше. Менеджеры уверяли, что клиенты «просто передумали».

Что делать руководителям, чтобы обнаружить «взлом» системы? Выход только один: постоянно анализировать все данные и все элементы системы. Вводить тестовый период, сравнивать с данными прошлых периодов, смотреть на изменения клиентской базы. Не бывает идеальной системы, и всегда найдутся люди, кто готов воспользоваться этой неидеальностью.

Осторожно: изменение системы мотивации

Да, часто менять систему мотивации не стоит. Но в то же время важно понимать, что система мотивации не что-то статичное. Периодически нужно проводить аудит, задавать вопрос: насколько действующая система отвечает целям компании?

«В прошлом году мы проанализировали систему мотивации менеджеров по продажам и поняли, что ряд KPI нуждается в корректировке, — рассказывает Мария Курчакова, руководитель управления по работе с персоналом ГК «МИЦ». — Кроме того, для создания эффективной системы мы сбалансировали «жесткие» и «гибкие» KPI, чтобы те максимально отвечали текущим целям в продажах. Основными «жесткими», например, традиционно стали приход денежных средств и конверсия, а гибкие мы имеем возможность выбирать и включать от периода к периоду в зависимости от целей бизнеса».

«Мы убедились, что важнейшим фактором, влияющим на продавцов, является возможность внутреннего обучения и развития. С этой задачей в нашей компании успешно справляется собственный Корпоративный университет».

Меняя систему, нужно думать не только о разработке наиболее эффективных KPI, но и о том, как своевременно и доходчиво донести до менеджеров цель изменений и устройство новой системы, чтобы те начали разбегаться из-за паники — «Теперь всё будет непонятно и плохо!».

«Мы с коллегами из HR-подразделения вместе с руководителями коммерческого блока встречались с сотрудниками, объясняли суть изменений и то, каким именно образом выполнение плановых показателей повлияет на доход каждого продавца, как каждый сотрудник может зарабатывать больше и развиваться в компании, — продолжает Мария Курчакова.

Лучше сразу готовиться к тому, что этот период — донесение до менеджеров новой системы и начальные этапы ее внедрения — будет для HR-службы очень жарким. Во многих компаниях, у которых отдел продаж располагается в другом регионе, чем головной офис, HR-директора и их помощники в таких случаях на несколько недель переезжают в город, где находится отдел.

Мотивация сотрудников отдела продаж

Мотивация сотрудников отдела продаж должна строиться с учетом 7 главных принципов, дополняться конкурсами и штрафами. Разбираем, как настроить ее максимально эффективно.

Еще больше идей для роста выручки можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.

Узнай, как получить 70 шаблонов для настройки отдела продаж ценность 1 500 000 руб.

Мотивация сотрудников отдела продаж

Читайте в статье:

  • Мотивация сотрудников отдела продаж: планы
  • Мотивация сотрудников отдела продаж: денежная
  • Мотивация сотрудников отдела продаж: приз, поездка, исполнение мечты
  • Мотивация сотрудников отдела продаж: штрафы
  • Мотивация сотрудников отдела продаж: конкуренция
  • Мотивация сотрудников отдела продаж: продвижение по карьерной лестнице

Мотивация сотрудников отдела продаж: планы

В основе мотивации сотрудников отдела продаж лежит планирование их каждодневной деятельности. Как бы вы не мотивировали продавца, но ему будет сложно сориентироваться, если он не понимает сколько и каких действий необходимо совершать на ежедневной основе.

Поэтому прежде, чем объявлять систему мотивации, разберитесь со «счетчиками». «Счетчики» — представляют собой показатели, которые послужат чек-поинтами для подчиненных и будут регулировать их деятельность в течение всего рабочего дня. К таковым относятся в зависимости от настроенного бизнес-процесса количество звонков, встреч, составленных и высланных коммерческих предложений, выставленных счетов и т.д.

Так, например, менеджер, чтобы с успехом закрыть свой индивидуальный план должен работать не только качественно, но и делать 100 звонков, высылать 10 предложений, выставлять 5 счетов в день. Подобные внутридневные цифры делают цели персонала отдела продаж измеримыми и достижимыми.

Как рассчитать эти показатели? Воспользуйтесь методом декомпозиции плановой прибыли.

1. Руководство (собственник) определяет плановый размер прибыли, исходя из имеющейся у него информации о внутренних и внешних факторах.

2. Дальше по известной доле прибыли в обороте компании вычисляется объем выручки.

3. Объем выручки делится на показатель среднего чека, чтобы понять, сколько примерно нужно сделать продаж в планируемом периоде.

4. По конверсии от входа в воронку до оплаты выясняется необходимое количество качественных лидов.

5. Имея цифру по планируемому трафику и показатели промежуточной конверсии, рассчитывается количество действий для каждого этапа продаж на весь прогнозируемый период.

6. После этого полученные цифры делятся на количество рабочих дней. И вот вы уже понимаете сколько всего и каких действий должен производить весь отдел каждый день.

7. Теперь распределите то, что получилось между сотрудниками. Таким образом, каждый из продавцов будет знать свою «дневную норму выработки».

Мотивация сотрудников отдела продаж: 6 принципов материальной мотивации

Материальная мотивация — денежное вознаграждение за выполнение плана. Как правильно мотивировать, вы можете узнать на тренинге для продавцов. Показываем, как добиться роста продаж, используя 6 главных принципов мотивации сотрудников отдела продаж.

1. Прозрачность

Сотрудники должны иметь четкое представление, сколько они заработали на конкретный момент. Для этого стоит использовать любую визуализацию. Красочные таблицы или графики помогут увидеть эффективность работы сотрудников отдела. Это своеобразный тренинг по продажам для менеджеров.

2. Принцип Дарвина

Он помогает обновлять состав сотрудников отдела. Принцип работает таким образом: кто выполняет план работы, тот получает выше рынка труда, кто не выполняет – ниже. Недовольные зарплатой слабые сотрудники увольняются.

3. Быстрые деньги

Позвольте сотрудникам заработать быстро. Скажите, что тот, кто сегодня выполнит дневной план, сможет сразу забрать свой бонус наличными.

Обычно это 1000-2000 руб. Такой прием применяется, если нужно быстро изменить ситуацию. Бывает, что необходимо просто закрыть план и тогда продавцы бросаются это делать с большим рвением.

А иногда в силу возникших внешних обстоятельств, например, сезонно возросший спрос, «быстрые» деньги помогают не просто выполнить план, а перевыполнить его в 3-4 раза. И такие случаи — нередкость.
Главное заранее просчитайте «себестоимость» применения принципа «быстрые» деньги. Польза от таких инвестиций должна кратно превышать расходы на разовые премии сотрудникам.

4. Большие пороги

Бонусная схема для сотрудников отдела может быть такой:

  • сделал меньше 80% плана — нет бонуса
  • сделал от 80% до 100% плана — около 1% от выручки
  • вышел за 100% план — около 2%
  • перешагнул 120−130% плана — 4%

Ни в коем случае не выплачивайте работнику стимулирующий «аванс» наперед, даже если он не дотянул план.

Всегда помните, что бонусы, которые вы выплачиваете своим продавцам – самая важная и большая часть их заработка. Но она не работает в отрыве от таких 2 частей мотивации сотрудников отдела продаж как твердый оклад и мягкий оклад.

Твердый оклад обеспечивает человеку покрытие его базовых потребностей на еду, проезд и связь. Его размер может быть разным в зависимости от региона. Сейчас уже мало компаний, где сотрудники отдела продаж готовы работать за голый процент. Относительно всей заработной платы продавца он не должен превышать 30%.

Мягкий оклад назначается за выполнение ключевых показателей эффективности – KPI. Эти показатели определяются в процессе анализа продаж. Если что-то сильно влияет на объем выручки, то именно оно и должно быть внедрено в качестве KPI. Внедряя оклад за выполнение этих показателей, вы убиваете сразу 2 зайцев: повышаете вероятность выполнения плана и приучаете персонал к дисциплине. «Дисциплина» оплачивается в размере от 10% до 20% зарплаты продавца, выполнившего план.

5. В три раза больше

Поощряйте старательных продавцов бонусами и надбавками. Преподайте продавцам правило: кто делает план, тот получает в три раза больше того, кто его не делает.

6. За что отвечаю, за то получаю

Не стоит платить продавцу лишних денег. Продавец отдела должен получать столько, о чем изначально договорились. Никаких лишних надбавок. Это демотивирует подчиненных.

Мотивация сотрудников отдела продаж

В статье изложен материал, прочтение которого даст разработчику системы понимание целесообразности применения тех или иных инструментов стимулирования сотрудников применительно к менеджерам по продажам. Рекомендую также познакомиться с другими материалами на эту тему. Сначала хорошо изучите опыт других, желательно успешных, компаний. Надеюсь, что с помощью нашей статьи к Вам придёт “озарение” и станет понятно – как разработать систему мотивации сотрудников отдела продаж.

Читайте также:  Как стать лучшим: стратегия успеха Джека Уэлча

Следует обратить внимание, что все написанное в статье касается тех сотрудников, в чьих задачах и должностных обязанностях прописаны функции прямых продаж. То есть именно они являются “лицом компании” для потребителей её продукции. Для сотрудников логистики или отгрузок, или экономистов или маркетологов система мотивации должна быть разработана с учётом специфики их работы.

Задачи, которые можно решить с помощью правильной мотивации

При разработке системы мотивации сотрудников прежде всего необходимо определить цели и задачи такой системы. Они должны быть объективны и легко измеримы, без слишком “заумных” показателей. Более подробно об этом можно прочитать в статье Премирование работников за результаты работы: какие показатели выбрать.

Когда вы будете измерять степень достижения этих целей и задач, станет понятной эффективность системы мотивации. Если показатели пойдут “в плюс” и результаты продаж будут улучшаться, может сработать принцип “у победы много отцов”. Могут найтись такие сотрудники, которые скажут, что продажи улучшились не по причине новой системы мотивации, а из-за их каких-то особых усилий или “ноу-хау”. Сложно будет определить истину. Но уверенным можно быть только в том, что если продажи будут ухудшаться – виноватой будет мотивация продавцов, система премирования.

Давайте попробуем придумать задачи системы мотивации для отделов продаж. Конечно же, они будут производными от того, какую стратегию маркетинга сейчас применяет компания. Достаточно упрощенно можно выделить несколько вариантов:

  • проникновение на рынок, когда необходимо рекламировать и продвигать свой товар на уже существующем рынке;
  • развитие рынков, когда компания осваивает новые рынки, новые сегменты потребителей, новые каналы сбыта и предлагает существующий товар;
  • развитие товара, которое предусматривает разработку и совершенствование своих товаров для увеличения реализации существующим потребителям и на старых рынках;
  • диверсификация товаров и рынков для разных сегментов потребителей.

Все перечисленные выше задачи достаточно легко измерить. Они хорошо подходят для разработки системы мотивации отделов продаж или отдельных сотрудников.

Структура дохода сотрудников

Для грамотной разработки системы мотивации продавцов в первую очередь необходимо определится со структурой их дохода (компенсационного пакета). По требованиям трудового законодательства полностью отказаться от постоянной части заработной платы невозможно. Поэтому ключевым вопросом будет определение правильного соотношения постоянной и переменной части.

Для собственника бизнеса оптимальным выглядит вариант, когда сотруднику выплачивается минимально возможный размер заработной платы в виде оклада. А весь остальной доход в виде премии зависит от количества и качества продаж.

В то же время, такие схемы выплат не выглядят привлекательными для сотрудников. Ведь результат продаж во многом зависит от командной работы, а не только таланта продавца. И при плохой организации система продаж “крадёт” доход сотрудника. Даже если “гений продаж” сумеет хорошо прорекламировать образцы товаров, договориться о цене и завершить сделку, проблемы качества или логистики могут дать крайне отрицательный эффект для всего бизнеса.

Другая крайность – выплачивать фиксированную заработную плату продавцам независимо от результатов продаж. Казалось бы, сотрудники должны быть довольны, но это не так. Именно они будут сопоставлять свой уровень дохода с затраченными усилиями. И если при небольших усилиях они будут получать такую же зарплату, как и при “авральном” режиме работы, несложно догадаться – количество продаж будет стремиться к минимально допустимому уровню.

Рекомендация такая, чтобы соотношение постоянной и переменной части было примерно одинаковым. Тогда будет соблюдаться баланс между интересами работодателя и сотрудника. При этом важным становится вопрос наличия в компании системы измерения показателей и оценки персонала по результатам этих измерений. Непродуктивно и расточительно для бизнеса держать в штате сотрудников отдела продаж с результатами ниже среднего значения.

Как часто стимулировать продавцов

Немаловажно определить периодичность системы мотивации. Вариантов не так много:

  • календарные выплаты (ежемесячно, ежеквартально и др.)
  • выплаты по факту продаж

Выплаты по факту продаж более сложные к реализации, но и более эффективные с точки зрения мотивации. Закрыл сделку – получил деньги. Формируется хорошая положительная связь между результатом и вознаграждением.

Календарные выплаты более консервативны, но и более удобны. Например, сложно выплачивать премию по факту продаж, если таких продаж было 30 штук в месяц, или в час.

Выплаты по факту рекомендуются в ситуации, когда сделки по продажам достаточно редкие и существенные по выручке. Во всех остальных случаях лучше использовать календарные выплаты премии.

Индивидуальный подход – миф или необходимость

Теперь несколько слов о субъектах мотивации, о людях. Менеджеров по продажам можно условно разделить на три категории. Первая из них – это “рабочие лошадки”. Вторая категория – “звездочки”. И третья категория продавцов – случайные люди, “балласт”.

Разные люди, разные внутренние мотивы. которые привели их на работу в Вашу компанию. Если будете всех “вгонять” в одну систему мотивации – будут выживать только те, кому система мотивации будет подходить “по духу”. Остальные будут работать непродуктивно, зарабатывать мало. Хорошо, если им это надоест и такие люди уволятся. Но чаще бывает по другому. Сотрудники уходят в режим ожидания и стараются просто “пересидеть” эту ситуацию. Делают работу по минимуму, изображают бурную деятельность и так далее.

Поэтому для выстраивания системы мотивации стоит очень хорошо подумать о формате взаимодействия с группами сотрудников отдела продаж. То есть можно рассмотреть такой вариант, что новички в продажах или стабильно “средние” сотрудники работают в штате компании по трудовому договору. А вот “звездочкам” может предлагаться партнерство или создание нового отдела (филиала) под его руководством. Введение должности директора по продажам – тоже неплохой вариант для такого случая.

Большинство компаний неохотно рассматривают такие варианты, стараясь обезопасить свой бизнес. Опасаются потери важных клиентов, утечки конфиденциальной информации. Иногда не готовы “раздувать” штат службы продаж. Решать в любом случае собственникам бизнеса или топ-менеджменту. Практика показывает, что традиционная система продаж вполне эффективна и позволяет держаться в бизнесе. Но переход на качественно другой уровень продаж при такой системе не происходит. Мотивация менеджеров по продажам в этом случае выходит на первый план.

Варианты схем премирования

Мотивация отдела продаж может выстраиваться следующими способами:

  1. Процент от выручки
  2. Премирование за выполнение показателей
  3. Сочетание первых двух вариантов

Первый вариант, процент от выручки может быть приемлемым при реализации стратегий развития рынков для существующего товара или развития товара для существующих рынков. Не подходит в условиях, когда нужно “заходить” на рынок, так как поначалу продажи будут небольшими, а усилий приложить нужно не меньше, чем при больших продажах. Такую систему достаточно сложно применять там, где факты продаж происходят достаточно редко (по крайней мере, реже, чем раз в месяц).

Премирование за выполнение показателей лучше применять там, где есть хорошо регламентированная система продаж. Все продавцы знакомы с “воронкой продаж”. Так вот систему мотивации можно привязать к выполнению сотрудником всех необходимых действий и шагов по коммуникациям с клиентами (звонки, встречи, презентации и пр.). При этом мы должны понимать, что выполнение этих показателей гарантированно приводит к продажам.

Вариантом премирования за выполнение показателей является премирование за выполнение плана продаж. Расчетным или статистическим способом каждому продавцу устанавливается план продаж, в зависимости от процента выполнения которого и начисляется премия.

Примеры показателей

Чаще всего применяется смешанная система мотивации. Часть переменного дохода привязана к размеру продаж (через процент), а часть – к выполнению других показателей. Процент от продаж определить достаточно просто: необходимо принять решение, какую часть выручки от реализации компания готова отдавать менеджеру по продажам в виде зарплаты.

Например, если за месяц было продано продукции на 1 500 000 рублей, то при установленном проценте от продаж 1% в заработную плату продавцу начисляется 15 000 рублей в виде премии.

В таблице ниже перечислены показатели, которые можно применить для премирования не только сотрудников отделов, но и руководителей отделов продаж.

В целом, все эти показатели могут быть встроены в систему расчёта премии продажников, главное правильно распределить вес каждого из них в общей сумме премии.

Небольшая ремарка: сознательно не указываем как показатель “процент от прибыли”. Такой показатель, по нашему мнению, не приемлем для наёмных сотрудников по ряду причин.

Не только деньги мотивируют

Мотивация менеджеров по продажам зависит не только от размера денежных выплат, нельзя об этом забывать. В статье мы рассказали об одной стороне системы мотивации, но нельзя упускать и аспекты нематериальной мотивации сотрудников. Ведь если компания нацелена на долгосрочную и эффективную работу – нужна команда единомышленников, а не группа подчиненных сотрудников в отделе продаж.

Для достижения такого результата рекомендуется применять следующие способы нематериальной мотивации:

  • номинирование на лучшего сотрудника или переходящий кубок “За лучшие продажи”
  • совместные тренинги и обучение
  • корпоративные мероприятия по итогам крупных сделок (или перевыполнения плана)
  • награждение ценным призом за лучший результат и т.д.

При выборе способов нематериального стимулирования продавцов руководителю отдела продаж не лишним будет проявить фантазию. Очень хорошо будет, если к разработке таких нематериальных стимулов будут привлечены сами сотрудники. Именно они могут предложить самые лучшие идеи.

В представленном материале сделана попытка дать общие рекомендации, как выстраивается мотивация менеджеров по продажам. Конечно, не существует универсальных рецептов. Всегда нужно учитывать разницу в номенклатуре, системе продаж и многих других факторах, характеризующих работу сотрудников. Но общие принципы остаются неизменными. Зависимость размера вознаграждения от результата продаж – главный их них.

Ссылка на основную публикацию