Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (пока оценок нет)
Загрузка...

Сценарии жестких переговоров

Сложные сценарии переговоров в продажах

Почему не всегда срабатывает «классическая» схема продаж? С какой целью участники переговоров прибегают к манипуляциям? Как во время процесса продаж противостоять «играм против тебя»? Ответы на эти и ряд других вопросов представила в своем докладе на конференции «B2B Master-2017» Людмила Мельник.

Справка

Людмила Мельник — бизнес-тренер, консультант, фасилитатор, ТОС-консультант, эксперт внешних и внутрикорпоративных коммуникаций, по первой профессии — психиатр. Тренерская специализация: сложные переговоры, жесткие переговоры, простые и сложные продажи, конфликты. Автор методик по технологиям ведения переговоров в условиях жесткой коммуникации, манипуляции и психологического давления, ролевому взаимодействию в коллективе. Автор 5-и книг: «Жесткие переговоры», «Практическая психология», Практическая конфликтология», «В поисках волшебного зеркала», «Ролевые игры на работе. О чем не пишут в трудовой книжке».

Темой выступления докладчик выбрала сложные сценарии переговоров, которые предполагают заранее продуманные способы построения общения с целью получения определенного результата. Причина – в том, что «классический сценарий» продаж, которому обучают на тренингах и семинарах, не всегда срабатывает, притом не только потому, что неверно используется.

Встречаются ситуации, когда переговорщик приходит на встречу с намерением совершить продажу, а на деле разговор переходит в совершенно неожиданное русло.

Почему это происходит?

«Потому что у вас есть прекрасный сценарий продаж, но клиентов у вас много, и у каждого из них своя голова. Более того: у каждого из них есть свой сценарий встречи. И чем сильнее этот клиент, тем большее разнообразие сценариев у него есть»,считает бизнес-тренер.

Особенно справедливо это в отношении B2B-продаж, когда часто встречаются настоящие «монстры», интересы которых совершенно не совпадают: одному нужно дороже, другому — подешевле. И чем большим количеством инструментов, техник и сценариев владеет переговорщик, тем больше денег он заработает. Кроме того, работая по одной заученной схеме, он сможет продавать только тем, кто использует такой же сценарий.

В отличие от «классических» переговоров, которые рассчитаны на win-win (обоюдную выгоду), в реальности сценариев проведения переговоров может быть намного больше. Вот только некоторые из них:

В качестве примера бизнес-тренер привела несколько сценариев.

Ультиматум в начале переговоров

Ультиматум – вещь, с которой многие продавцы справляются очень сложно. Даже элементарное «Нет!» со стороны потенциального покупателя — это тоже ультиматум. Или фраза о том, что «наша цена – такая то, по другой не берем». После такого начала переговоров продавец находится в тупике и не знает, что ему делать в соответствии с классической схемой продаж.

Почему предъявляют ультиматум? Причин тому может быть несколько. Иногда у клиента на самом деле нет другого выхода (ограниченные финансовые ресурсы, производственные проблемы и т.д.). Но чаще всего ультиматум ставят из расчета «А вдруг пройдет?», допуская,что продавец испугается срыва сделки или перехода в более низкий ценовой вариант, и согласится на предложенную цену.

Или в силу вступает вариант «А не пройдет — все равно добьюсь более выгодных для себя условий». Здесь предположения несколько иного плана: опытным переговорщикам известно, что ультиматум бьет по психике слабого продавца, он начинает нервничать, метаться, думать, чтобы еще сказать и предложить. То есть, человек находится в слабой психологической и переговорной позиции, и даже при выходе из состояния ультиматума его будет намного легче уговорить пойти на уступки.

«Любые манипуляция в переговорах,отмечает Людмила, — делаются для того, чтобы «выбить» человека с его позиции. «Выбитый» человек старается побыстрее закончить переговоры любым доступным способом, потому что ему некомфортно».

Кроме того, манипулятор преследует цель «сбить» тот сценарий, с которым к нему пришла другая сторона (рассказ о преимуществах продукта, быстрой доставки и т.д.).

«Он пытается сбить ваш сценарий, чтобы вы не вытащили все свои «плюсы» и не подкрепили свое положение по части повышения ценности, цены продукта, объема поставок и т.д. – всех тех аргументов, с которыми вы пришли продавать», — добавляет эксперт.

Что делать тому, кому предъявили ультиматум?

Прежде всего, с ультиматумом нельзя соглашаться, если он не выгоден – это очень важно.

Также, при возможности, нужно попытаться задать «вопрос с критерием»: «А что еще я должен рассказать вам о нашем продукте, чтобы вы сказали «Да»?, «А каким должно быть предложение, чтобы вы на него согласились?» Велика вероятность того, что клиент укажет, что еще является важным для него. При этом у продавца, возможно, есть то, что нужно клиенту, но он просто не придавал ему значения, считал его само собой разумеющимся. Или мог упомянуть вскользь, выслать в презентации и т.д. В этом случае стороны получают возможность продолжить переговоры (хотя 100%-ной гарантии этого, конечно, быть не может).

Еще один вариант — договориться на выгодных для себя условиях.

К примеру, клиент сделал заявление: «Не надо мне ничего рассказывать о ваших прекрасных продуктах и задавать вопросы. Моя цена – 7. Говорите «да» — продолжаем разговор по остальным вопросам. Говорите «нет» – нет и смысла тратить время».

В этом случае возможны несколько ответов:

«Семь. Ну что же, вполне понятная цена. Давайте поговорим о других условиях». Таким ответом мы показываем, что приняли игру собеседника, и начинаем говорить о других условиях. Потом наверняка появится возможность в ходе обсуждения условий возвратиться к цене и привести свои доводы.

«Я ваше предложение услышал. Давайте его обсудим. Интересно узнать вашу аргументацию этой цены». Такой ответ переговорщика напоминает ситуацию, когда перед человеком закрывается дверь, а он вставляет в щелочку ногу, не давая ее закрыть, а потом протаскивает внутрь и все тело. Другими словами, продолжает переговоры для того, чтобы отстоять те условия, которые у него есть.

«То есть, с предложением вы познакомились и оно вам интересно. Давайте обсудим все детали». Это вариант парафраза, когда мы вроде бы повторили то, что сказал наш собеседник, но развернули направление разговора, заставив «счетчик крутиться в другую сторону» — переведя разговор в ситуацию, когда собеседник вроде уже как должен нам денег.

Вариантов ответов может быть и больше, но в целом главная задача — не согласиться с ультиматумом и войти в переговоры.

Ультиматум в конце переговоров

Еще одна ситуация: собеседники уже обо всем поговорили, «закрыли» все возможные вопросы, обсудили цену, условия доставки и вроде бы получили согласие друг друга.

Но после этого клиент говорит: «Это все хорошо, нам понятна ваша позиция. Теперь послушайте наши условия. Мы ждем вашего согласия на нашу цену и тогда начинаем работать».

Что делать в этом случае?

Людмила Мельник предлагает осуществить «многоходовку».

Первое. Вспомнить о критериях переговоров – то, что обсуждалось в ходе переговоров: если они проходили длительное время, значит, клиент тоже заинтересован в совершении сделки, ему она так же выгодна, как и нам (в противном случае он бы даже на начинал переговоры).

Поэтому логичным будет произнести: «И вам, и нам хочется, чтобы результаты переговоров устроили максимально обе стороны. И для нас, как и для вас такое сотрудничество выгодно».

Второе. Вспомнить об общих взглядах на ряд вопросов, по которым было достигнуто согласие в ходе переговоров: «В ходе переговоров мы пришли к выводу, что по качеству, ассортименту и т.д. ваши интересы и наши предложения полностью совпадают». Так почему бы не перевести ультиматум (минус) снова в состояние консенсуса?

Третье. Подчеркнуть желание договариваться: «Как для вас, так и для нас важно договориться в переговорах, поэтому мы со своей стороны будем продолжать искать общие точки соприкосновения и возможность договориться с вами».

При выборе любого из вариантов ответов, считает докладчик, мы говорим «Нет, ультиматум не подходит, не принимается», но только делаем это в несколько завуалированной форме.

Четвертое. После этого нужно снова вернуться к предмету торга: «Правильно ли я понимаю, что единственным вопросом, по которому нам осталось договориться, является цена или время? И дальше аргументировать свою позицию. Мы сделали вам предложение по поставке именно в эти сроки, потому что …»

При этом мы, возможно, повторяем то, что сказали ранее, или же ищем новые аргументы – главное, что стороны возвращаются в переговоры.

Пятое. После этого продолжаем обсуждение вопроса или ведем торг.

«Иногда можно говорить только второе, первое убрать. Но первое и второе – это плюс, а ультиматум – минус. Нужно обязательно вернуться в позитивное русло»,рекомендует Людмила Мельник.

Обмен незначимого на значимое

Еще один вариант сценария для сложных переговоров. В арсенале у обеих договаривающихся сторон есть вещи, которые важны для них, и о которых они не желают торговаться. Обычно такими вещами являются цена продукта, время доставки, объем партии, другие характеристики. Для продавца обычно важна цена, для покупателя, как правило, важно все: и цена, и время, и объем. И чтобы отвлечь внимание от цены, продавец может пускаться на некоторые ухищрения, «вести свою игру» (в то же время сказанное справедливо и по отношению к покупателю – в зависимости от ситуации).

Конечно, такая «игра» возможна только в том случае, когда стороны имеют только предварительные договоренности (о цене, объеме и сроках доставки) и не закрепили их в контракте или договоре.

В этом случае продавец может попытаться переключить внимание в переговорах с цены на любой другой компонент (например, время). В этом случае его монолог будет звучать примерно так: «Вы знаете, у нас сложилась сложная ситуация. Мы получили ваше предложение, но поняли, что не сможем доставить в указанное время тот объем продукции, который вам нужен – сейчас предновогодний «аврал» — очень большое количество заказов. Можем подвезти через две-три недели».

Покупатель в недоумении: «Как через три? Праздник через неделю, и нужно будет доставить всем подарки!» Он начинает нервничать: невозможность получить в срок нужную продукцию может сильно ударить по имиджу компании.

«Очень важно не «перестараться» в этой странной игре,считает докладчик.Потому что если покупатель может легко найти производителя аналогичной продукции, он не станет даже рассматривать ваше предложение. Обычно такие «игры» ведутся в том случае, когда времени на принятие решения очень мало, и оно должно быть принято очень быстро».

Увидев, что клиент сильно «напрягся», продажник обещает ему «уладить» все проблемы – «поговорить с директором», с некоторыми клиентами и т.д. Он берет паузу – на пять минут/ на день/на три дня – и выходит, чтобы «позвонить», «обсудить вопрос», «уговорить» кого-то. Возвратившись, радостно сообщает, что «сделал невозможное»: «подвинул своего любимого клиента, которому обещал скидку», «привел руководству неопровержимые аргументы», «добился производства дополнительной партии продукции» и т.д.

Цель этой игры – не допустить обсуждения цены. Клиент рад, что со сроком поставки все хорошо, а когда вспоминает о стоимости, то в ответ слышит примерно следующее: «Да вы что, я только что ради вас совершил невероятное: отодвинул доставку надежному клиенту, потерял возможность получить «быстрые деньги», руководство начинает на меня смотреть «искоса», а вы еще говорите о снижении цены!»

Таким образом совершается психологическая атака с целью вызвать у клиента благодарность за совершенную услугу (доставку через неделю) и чувство вины (принесенные жертвы в виде утерянной компенсации, неудовольствия постоянного клиента, др.).

Что делать, если так «играют» с вами? Когда внезапно появляется новая информация, ее в части случаев можно проверить.

«Если у вас вариант, что вы можете проверить новую информацию, сделайте паузу и проверьте ее,рекомендует бизнес-тренер. – Выясните, реальна ли ситуация, которую вам описывают?»

Если же информацию проверить невозможно, и с вами проделали подобный «трюк», то по завершению бизнес-операции, когда заказчик получил все нужное, ему следует начинать переговоры с «чистого листа» — как будто никакой информации он ранее не получал. То есть, отстаивая свою цену, объемы и время.

«Ведите продажу так, как бы вы вели ее в том случае, если бы всего этого не было», — советует Людмила Мельник.

Читайте также:  Издатель Михаил Иванов о 5 уроках гонки Ironman, которые пригодятся в бизнесе

Также в ходе выступления докладчик раскрыла такие сценарии сложных переговоров, как «Раскачивание эмоциональных качелей», «Добрый и злой следователь», «Необходимость принимать решение быстро».

Жесткие переговоры. Победа любой ценой (28 стр.)

9. Сценарии жестких переговоров

Сценарии переговоров – это заранее продуманные способы построения общения с целью получить определенный результат.

Серьезный жесткий переговорщик не только умеет виртуозно «загнать» оппонента в манипулятивную ловушку и провести психологическую атаку. Он заранее продумывает каждый шаг, выстраивает структуру будущих переговоров, где каждое слово и взгляд ложатся в формат игры и ведут оппонента к проигрышу. Конечно, если предполагаемая «жертва» не разгадала игру и не переиграла оппонента.

Каждый воин должен понимать свой маневр.

Можно добавить – и не только свой.

1. «Или-или»: ультиматум в начале переговоров

Жесткий переговорщик в начале переговоров выкладывает «все» карты на стол, объявляя о наличии у себя ресурсов, реальных и не очень. Основываясь на этих сильных позициях, сразу же дается вариант в виде окончательных требований: «Значит так. Мы вам очень нужны. Вы нам – не очень. К нам ваши конкуренты в очередь выстраиваются. Поэтому вот наши условия. И они окончательные. Не будем тратить время друг друга».

Расчет

Все варианты, заготовленные оппонентом, заранее объявляются «непроходными». Если «жертва» жесткого переговорщика воспринимает эту информацию как неоспоримый факт, она сразу соглашается или уходит.

Применение данного сценария целесообразно:

1. Если есть значительные ресурсы. Например, жесткая сторона – монополист.

2. Если ресурсов нет, но оппонент об этом не осведомлен. Тогда создается видимость наличия значительных ресурсов, неопровержимых фактов только за счет сильной психологической позиции.

3. Если оппонент – психологически слабый переговорщик. Того, кто сразу занимает жесткую позицию, может «скинуть с пьедестала» лишь тот, кто дает себе на это право и умеет так делать.

Опасность для жесткого переговорщика. В случае блефа и отсутствия очереди из желающих договориться на предложенных условиях жесткий переговорщик может потерять партнера – на данных переговорах или в дальнейшем. Если у «жертвы» есть возможность заключить договор с другой компанией по менее выгодной для нее цене, но в более комфортных партнерских (психологических) условиях, часто именно это она и делает.

По той же причине не стоит часто и непродуманно шантажировать руководителя уходом из компании («если не поднимете зарплату»), если у вас нет «запасного аэродрома». Шеф может устать от «заламывания рук» и пожертвовать хорошим специалистом ради личного комфорта и управляемости подчиненных.

Противостояние сценарию

Надо торговаться до последнего. Согласиться можно будет и на первоначальные жесткие требования, но только после борьбы. А ведь в ней можно выиграть.

После предъявленных «окончательных» условий можно:

1. Сказать: «Да, интересные условия… Давайте об этом поговорим» – и вести переговоры по своему сценарию, задавая вопросы и аргументируя свои предложения.

2. Дать отпор сразу, показав, что так дело не пойдет: «Я понимаю, что такой вариант был бы для вас оптимален. Однако он не может быть принят нами. Давайте поищем взаимоприемлемые варианты». И твердо стоять на этой позиции.

3. Сыграть в «Да, но при условии…», «Да, это хорошее предложение. Думаю, мы вполне можем с ним согласиться». В этот момент собеседник удивляется и расслабляется. Дальше для закрепления эффекта расслабления можно сказать несколько комплиментов собеседнику и его компании. А затем пойти в атаку: «Мы можем согласиться на предложенную вами цену. Правда, учитывая ситуацию на рынке (курс доллара, себестоимость и т. д.), придется несколько изменить сроки поставок и отказаться от части предоставляемого нами сервиса. Но, если для вас это несущественно, можно сказать, что мы договорились». Конечно, при этом надо быть уверенным, что предложенные потери не устроят оппонента.

Цели всех этих приемов противостояния – продолжить диалог.

2. «Эмоциональные качели»

Жесткий переговорщик меняет эмоциональное состояние своего оппонента. Он то делает комплименты, то упрекает или обвиняет: «Мне очень приятно снова вас увидеть… Ну, вы, похоже, совсем не владеете этим вопросом… Вы, как человек опытный и однозначно профессиональный… Что за глупости вы говорите?» Поток противоречивых оценок мешает «жертве» сосредоточиться на сути обсуждаемых вопросов – вместо этого она пытается ответить на вопрос: «Какую оценку мне на самом деле поставили?» Интересно, что даже человек, мало зависимый от оценок окружающих, попадается в такую ловушку, если вовремя не осознает игру собеседника.

Тот же прием используется и по отношению к интересам (предложению, товару): «Да-да, знаю, много слышал о хорошем эффекте после использования вашего препарата», а потом: «Но я не верю слухам», – затем опять позитивная оценка. И так далее.

Перемещаясь между эмоциональными плюсом и минусом, «жертва» быстро теряет психологическую устойчивость и перестает понимать, чего от нее на самом деле хотят. Это состояние настолько неприятное, что, когда инициатор воздействия предлагает свой вариант, он может быть принят быстро как избавление от дискомфорта. Даже если предложенные условия невыгодны и вполне могли бы быть изменены на более выгодные для «жертвы».

Противостояние сценарию

Прежде всего надо осознавать, что «раскачивание качелей» – лишь игра, которая ведется продуманно и с определен ной целью. Осознанность позволяет эмоциям не мешать логике в поисках правильных способов противостояния.

Здесь можно применить технику «столкновения критериев»: «Вы говорите, что наше предложение вам подходит, а потом противоречите сами себе, говоря, что тот же вариант совсем не устраивает… Я немного запутался. Помогите мне разобраться, пожалуйста». Говорить нужно мягко, но настойчиво и ни в коем случае не агрессивно. Тогда нападающий окажется в тупике, но не будет иметь причин, чтобы упрекнуть «жертву» в грубости. Жесткий переговорщик, карты которого раскрыты, прекратит использовать данную тактику или начнет оправдываться, а значит, проиграет этот раунд.

3. Ультиматум «под занавес»

Этот сценарий является соединением двух предыдущих. Жесткий переговорщик «мягко стелет» почти до самого конца переговоров: торгуется, уступает, делает комплименты человеку, компании и предложению. Все идет прекрасно, и «вдруг» в момент, когда «жертва» не сомневается в окончательном «да», ее собеседник превращается в несговорчивого и жесткого переговорщика: «На ваше предложение мы пойти не можем. Это вообще нереально (глупо, смешно). Неужели вы думаете, что мы на это согласимся?»

Расчет

Расслабленный собеседник не сможет быстро выровнять позицию, чтобы дать достойный отпор, и согласится на предложенные жестким переговорщиком условия. У «жертвы» возникает обида, удивление или негодование. Эти эмоции могут не дать ей сосредоточиться на отражении нападения.

Противостояние сценарию

Чего делать нельзя?

1. Принимать эти слова за чистую монету. Конечно, бывает, что «нет» – это «нет». Но в данном случае это сомнительно. Достаточно вспомнить, что ультиматум был неожиданно предъявлен в конце вроде бы мягких переговоров. Если бы заявленные условия были на самом деле важны для вашего оппонента, он бы отстаивал свои позиции на всем протяжении переговоров, аргументируя их. Во всяком случае, стоит предположить, что предъявляющий ультиматум блефует. Согласиться на его условия у нас еще будет шанс.

2. Извиняться: «Я не хотел отнять у вас столько времени. Простите. Я пошел» или: «Может, я что-то не так сказал или объяснил… Так я вам повторю».

3. Оправдываться: «Вы же соглашались! Мы стараемся дать вам наилучшее предложение».

4. Сразу сдавать позиции: «А что вас не устраивает? Мы готовы пойти на уступки».

5. Нападать в ответ: «Что же вы мне голову морочили, а не сказали сразу, что вам неинтересно? По-вашему, у меня есть лишнее время?!»

6. Повторять в своем ответе слова «глупо, нереально, смешно» и другие негативные оценки, данные жестким собеседником. Можно поискать более мягкие формы: «нереально» заменить на «правильно ли я понимаю, что у вас есть пожелания (предложения) по поводу…?».

Что делать?

1. Задать уточняющий вопрос: «Что именно в моем предложении вас смущает?» Если прозвучит ответ:

«Все!» – нужно уточнять дальше: «И это? А вот это? А по этому пункту вы со мной, помнится, согласились. И что у нас осталось непонятным и несогласованным?» Затем идет работа по каждой позиции, которую называет собеседник.

2. Задать вопросы критерия: «Что из того, что для вас важно, мы не обсудили во время беседы?», «Правильно ли я понимаю, что мы пропустили нечто важное для вас?»

3. Можно разоблачить цели визави:

«Если я правильно понял, вы начинаете со мной торговаться?»;

«Вы хотите вывести меня из состояния равновесия, чтобы я предложил лучшие условия?»;

«Думаю, этим вы хотите сказать, что что-то в нашем предложении вам не подходит. Что именно?»

9. Сценарии жестких переговоров

9. Сценарии жестких переговоров

Сценарии переговоров – это заранее продуманные способы построения общения с целью получить определенный результат.

Серьезный жесткий переговорщик не только умеет виртуозно «загнать» оппонента в манипулятивную ловушку и провести психологическую атаку. Он заранее продумывает каждый шаг, выстраивает структуру будущих переговоров, где каждое слово и взгляд ложатся в формат игры и ведут оппонента к проигрышу. Конечно, если предполагаемая «жертва» не разгадала игру и не переиграла оппонента.

Каждый воин должен понимать свой маневр.

Можно добавить – и не только свой.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Похожие главы из других книг

Раздел 2 Мифы и реальность жестких переговоров

2.2 Переговорщик в жестких переговорах: базовые правила выживания

2.3 Что мешает продуктивному мышлению в жестких переговорах

2.4 Ошибки поведения (реакций) в жестких переговорах

Раздел 6 Специальные приемы жестких переговоров

Вопросы-сценарии

Владимир Аксенов: «Нам приходилось работать в условиях жестких информационных атак»

Владимир Аксенов: «Нам приходилось работать в условиях жестких информационных атак» В начале 1990-х годов, когда рухнул Советский Союз и открылись новые возможности, я решил искать работу в российском представительстве какой-нибудь испанской или французской компании (это

4. Показания к применению жестких переговоров

4. Показания к применению жестких переговоров Жесткие переговоры имеет смысл проводить в следующих случаях:1. Если решение надо принимать быстро, потому что промедление «смерти подобно». Руководитель компании в минуты кризиса или когда на кону большие деньги может

1. Антураж жестких переговоров

1. Антураж жестких переговоров Мы собираемся на переговоры. Куда? По коридору направо в переговорную? Или по записанному адресу визави, непонятно куда?Хорошо, если переговоры проходят «дома»: тут и стены помогают, и коллеги, если надо, на расстоянии трех шагов. У себя в

Планируйте сценарии

Еще раз о вреде жестких планов

Еще раз о вреде жестких планов План – всего лишь перечень шагов, которые складываются в целостную картину. Он учитывает текущие представления о ситуации и ваши знания. Мы только что обсуждали, что дорога к цели почти всегда оказывается не такой, как мы предполагали, но без

Сценарии жестких переговоров

Жесткие переговоры: 4 сценария

Сценарии переговоров — это заранее продуманные способы построения общения с целью получить определенный результат. Серьезный жесткий переговорщик умеет не только виртуозно загнать оппонента в ловушку. Он заранее продумывает каждый шаг, выстраивает структуру будущих переговоров, где каждое слово и взгляд ведут оппонента к проигрышу. Однако предполагаемая жертва может знать правила этой игры и переиграть оппонента.

1. «Или-или», или Ультиматум в начале переговоров

Жесткий переговорщик в начале переговоров выкладывает «все» карты на стол, объявляя о наличии у себя ресурсов, реальных и не очень. Основываясь на этих сильных позициях, сразу же дается вариант в виде окончательных требований: «Значит так. Мы вам очень нужны. Вы нам — не очень. К нам ваши конкуренты в очередь выстраиваются. Поэтому вот наши условия. Они окончательные. Не будем тратить время друг друга».

Расчет. Все варианты, заготовленные оппонентом, заранее объявляются «непроходными». Если «жертва» жесткого переговорщика воспринимает эту информацию как неоспоримый факт, она сразу соглашается или уходит.

Применение данного сценария целесообразно:

1. Если есть значительные ресурсы. Например, жесткая сторона — монополист.
2. Если ресурсов нет, но оппонент об этом не осведомлен. Тогда создается видимость наличия значительных ресурсов, неопровержимых фактов только за счет сильной психологической позиции.
3. Если оппонент — психологически слабый переговорщик. Того, кто сразу занимает жесткую позицию, может «скинуть с пьедестала» лишь тот, кто дает себе на это право и умеет так делать.

Читайте также:  Договор финансовой аренды (лизинга) оборудования

Опасность для жесткого переговорщика. В случае блефа и отсутствия очереди из желающих договориться на предложенных условиях жесткий переговорщик может потерять партнера — на данных переговорах или в дальнейшем. Если у «жертвы» есть возможность заключить договор с другой компанией по менее выгодной для нее цене, но в более комфортных партнерских (психологических) условиях, часто именно это она и делает.

Противостояние сценарию. Надо торговаться до последнего. Согласиться можно будет и на первоначальные жесткие требования, но только после борьбы. В ней же можно выиграть.

После предъявленных «окончательных» условий можно:

1. Сказать: «Да, интересные условия. Давайте об этом поговорим» — и вести переговоры по своему сценарию, задавая вопросы и аргументируя свои предложения.
2. Дать отпор сразу, показав, что так дело не пойдет: «Я понимаю, что такой вариант был бы для вас оптимален. Однако он не может быть принят нами. Давайте поищем взаимоприемлемые варианты». Твердо стойте на этой позиции.
3. Сыграть в «Да, но при условии. », «Да, это хорошее предложение. Думаю, мы вполне можем с ним согласиться». В этот момент собеседник удивляется и расслабляется. Дальше для закрепления эффекта расслабления можно сказать несколько комплиментов собеседнику и его компании. Затем идите в атаку: «Мы можем согласиться на предложенную вами цену. Правда, учитывая ситуацию на рынке (курс доллара, себестоимость и т. д.), придется несколько изменить сроки поставок и отказаться от части предоставляемого нами сервиса. Если для вас это несущественно, можно сказать, что мы договорились». Конечно, при этом надо быть уверенным, что предложенные потери не устроят оппонента.

Цели всех этих приемов противостояния — продолжить диалог.

2. Ультиматум «под занавес»

Этот сценарий является соединением двух предыдущих. Жесткий переговорщик «мягко стелет» почти до самого конца переговоров: торгуется, уступает, делает комплименты человеку, компании и предложению. Все идет прекрасно, и «вдруг» в момент, когда «жертва» не сомневается в окончательном «да», ее собеседник превращается в несговорчивого и жесткого переговорщика: «На ваше предложение мы пойти не можем. Это вообще нереально (глупо, смешно). Неужели вы думаете, что мы на это согласимся?»

Расчет. Расслабленный собеседник не сможет быстро выровнять позицию, чтобы дать достойный отпор, и согласится на предложенные жестким переговорщиком условия. У «жертвы» возникает обида, удивление или негодование. Эти эмоции могут не дать ей сосредоточиться на отражении нападения.

Противостояние сценарию. Чего делать нельзя?

1. Принимать эти слова за чистую монету. Если бы заявленные условия были на самом деле важны для вашего оппонента, он бы отстаивал свои позиции на всем протяжении переговоров, аргументируя их. Во всяком случае, стоит предположить, что предъявляющий ультиматум блефует. Согласиться на его условия у вас еще будет шанс.
2. Извиняться: «Я не хотел отнять у вас столько времени. Простите. Я пошел» или: «Может, я что-то не так сказал или объяснил. »
3. Оправдываться: «Вы же соглашались! Мы стараемся дать вам наилучшее предложение».
4. Сразу сдавать позиции: «А что вас не устраивает? Мы готовы пойти на уступки».
5. Нападать в ответ: «Что же вы мне голову морочили, а не сказали сразу, что вам неинтересно? По-вашему, у меня есть лишнее время?»
6. Повторять в своем ответе слова «глупо, нереально, смешно» и другие негативные оценки, данные жестким собеседником. Можно поискать более мягкие формы: «нереально» заменить на «правильно ли я понимаю, что у вас есть пожелания (предложения) по поводу. »

1. Задать уточняющий вопрос: «Что именно в моем предложении вас смущает?» Если прозвучит ответ:«Все!» — нужно уточнять дальше: «И это? А вот это? А по этому пункту вы со мной, помнится, согласились. Что у нас осталось непонятным и несогласованным?» Затем идет работа по каждой позиции, которую называет собеседник.
2. Задать вопросы критерия: «Что из того, что для вас важно, мы не обсудили во время беседы?», «Правильно ли я понимаю, что мы пропустили нечто важное для вас?»
3. Можно разоблачить цели визави: «Если я правильно понял, вы начинаете со мной торговаться?»; «Вы хотите вывести меня из состояния равновесия, чтобы я предложил(а) лучшие условия?»; «Думаю, этим вы хотите сказать, что что-то в нашем предложении вам не подходит. Что именно?»При этом происходит уменьшение проблемы: если в первом высказывании визави все предложение было названо глупостью, теперь речь пойдет о чем-то конкретном: цене, условиях и т. п.
4.Столкнуть критерии:«Вы сказали, что все наше предложение вам не подходит. Но ранее вы говорили, что вас устраивает товар, доставка и сервис. То есть все предложение не может не подходить. Так ведь?»

3. «Запутывание следов»

Суть данного сценария состоит в том, что жесткий переговорщик на первый взгляд ведет общение бессистемно, чем сбивает собеседника с толку. Для этого могут применяться разные приемы.

1. Перескакивание с темы на тему. Важно завершать каждую обсуждаемую тему четким «да» или «нет». Все «да» в конце переговоров собираются и перечисляются: «Итак, мы с вами договорились о том, что. », «Таким образом, мы обсудили все вопросы. Можем считать дело решенным?». Если же по какому-либо вопросу ответ был «нет», то появляется возможность уточнить причины разногласий, ответить на возражения и договориться или хотя бы понимать предмет, объем и причину разногласий.

Жесткий переговорщик специально не дает закончить ни одно обсуждение. Для этого он задает вопросы не по теме или высказывает свою новую потребность, прося ответить, можно ли ее удовлетворить. Таким образом, к концу переговоров накапливается масса нерешенных вопросов. Чтобы подвести итог, придется обсуждать их заново.

Зачем это жесткому переговорщику? Если переговорные ресурсы «жертвы» значительные, инициатор старается выбить ее из доказательного поля: сложно выдвигать веские аргументы рывками и по паре слов, не приводя достаточное количество аргументов и фактов. Потом, в конце встречи, может прозвучать фраза жесткого переговорщика: «Вы меня не убедили. Судя по всему, у вас нет четких аргументов в защиту своей позиции». «Жертве» приходится начинать сначала — если позволяют время и оппонент. Обычно они не позволяют — на это и рассчитана игра.

Противостояние сценарию. Останавливайте собеседника: «Позвольте, я закончу свою мысль», «Я еще не закончил(а) отвечать на ваш вопрос» и, не ожидая разрешения, мягко, но настойчиво продолжайте аргументацию или ответ.

2. Увеличение числа предметов переговоров. Идя на встречу, переговорщик готовится к определенному кругу обсуждаемых вопросов — предметов переговоров. Соответственно, заготавливаются аргументы в поддержку своей позиции и намечаются варианты, в которых подбирается решения по каждому из предметов.

Жесткий переговорщик расширяет количество обсуждаемых предметов не просто ради «поговорить», а чтобы решения по ним были включены в окончательные договоренности.

Например, закупщик и поставщик встретились с целью обговорить вопросы логистики и скорректировать цену на ближайшую поставку. После частичного обсуждения этих вопросов поставщик предъявляет новые требования. Теперь, чтобы цена оставалась той, которая устраивает закупщика, объем поставок должен вырасти на 20%. Кроме того, поставщик настаивает, чтобы оппонент заключил договор на данных условиях на три года вперед (пока договоры перезаключались ежегодно).

К обсуждению такого количества вопросов закупщик был явно не готов. Однако брать время на обсуждение предложенных условий некогда — поставщик максимально оттягивал время встречи: при отсутствии поставки в ближайшие два дня «жертва» подведет своих клиентов и потеряет деньги. Итак, настаивать на прежних условиях невозможно, поскольку противоположная сторона твердо стоит на своих позициях. Найти удовлетворяющие варианты сложно: нет времени и данных. Медлить чревато потерей денег.

Следует учесть: чтобы использовать данный сценарий, нужно иметь сильную рыночную позицию. В противном случае «жертва» быстро найдет замену некрасиво играющему партнеру.

Противостояние сценарию. Четко стоять на своих позициях и обсуждать только заранее объявленные предметы переговоров. Если расширение количества обсуждаемых вопросов видится логичным, лучше отложить их на потом — например, на переговоры по следующей поставке. На момент данных переговоров настаивать на обсуждении ранее оговоренных предметов, аргументируя свою позицию достигнутыми прежде договоренностями.

4. Вежливый нахлебник

С одной стороны, этот сценарий нельзя считать жестким — ведь психологического давления здесь нет. Однако, с другой стороны, по итогам общения одна из сторон сильно проигрывает. как бы случайно.

Жесткий переговорщик назначает встречу, заинтересовав партнеров выгодными контрактами. Во время переговоров «жертва» постоянно ублажается комплиментами ее профессионализму, знаниям, умениям. Между эмоциональными поглаживаниями инициатор стратегии рассказывает о своих проблемах, чаще всего глобальных и сложных, и спрашивает: «Что бы вы посоветовали?» «Жертва» начинает советовать — ведь она на самом деле является профессионалом (других на такие переговоры не зовут).

Как только профессионал, надававший советов, начинает предлагать нахлебнику свои услуги для решения его проблем, он слышит: «Да-да, мы потом об этом поговорим Пока хотим понять общее направление в решении вопросов». Дальше потенциальный клиент продолжает задавать вопросы или подсовывает новую тему-проблему над решением которой начинает думать «жертва». Когда ответы на все интересующие нахлебника вопросы получены, переговоры быстро сворачиваются. На попытки «жертвы» поговорить, ради чего она собственно пришла, ответом может быть: «Это очень интересно, но мы пока не готовы. Будем думать. Пришлите еще информацию. К осени перезвоним».

Риск. «Жертва» провела два часа на переговорах, выдала кучу ценной информации нахлебнику и ушла несолоно хлебавши. Ведь договоры и траты не входили в планы жесткого переговорщика — он просто использовал знания и интеллект оппонента. Максимум, что в итоге получает «жертва» — это обещание подумать, обратиться в случае необходимости, а также огромную благодарность за встречу. Почему бы не благодарить, если получили подарок, которого никто дарить не собирался?

Противостояние сценарию. Не всегда данную тактику можно определить сразу. Но, если первый удар пропущен, дальше следует быть начеку.

1. Чтобы уменьшить вероятность появления нахлебников, нужно на моменте договоренностей о встрече выяснить тему встречи, цель оппонента и т. д. Начинайте переговоры с этих целей.
2. Постарайтесь взять инициативу в свои руки, задавая вопросы и уточняя информацию.
3. Использовать «одесский ответ» вопросом на вопрос: «А что вы думаете по этому поводу?», «Какие шаги вы собираетесь предпринять для решения данного вопроса?», «Что вы уже сделали для его решения?» Пусть выдают информацию сами. Заодно, отвечая на вопросы, нахлебник может найти варианты решения своих проблем.
4. Сочувственно выслушивать жалобы и сетования нахлебника и старательно записывать за ним все. Это позволит составить коммерческое предложение после встречи, а во время — создавать видимость полной вовлеченности в проблемы нахлебника.
5. После каждого этапа жалоб сообщать, что у вас есть способ решения проблем оппонента, описать их вкратце с ценой за каждую помощь и задавать вопрос: «Начинаем работать?»
6. В конце переговоров уточнить, все ли проблемы были оговорены, и предложить свой комплект услуг с ценой за них. Плюс требовать указаний четких сроков, когда будут получены четкие ответы.
7. Если составить предложение сразу затруднительно, пообещать прислать его на следующий день. Пришлите с указанием цены за работу.
8. Если все способы перевода общения во взаимовыгодные не срабатывают — «бегите»: если не физически, то хотя бы информационно.

Сценарии жестких переговоров

Сценарии переговоров — это заранее продуманные способы построения общения с целью получить определенный результат. Серьезный жесткий переговорщик умеет не только виртуозно загнать оппонента в ловушку. Он заранее продумывает каждый шаг, выстраивает структуру будущих переговоров, где каждое слово и взгляд ведут оппонента к проигрышу. Однако предполагаемая жертва может знать правила этой игры и переиграть оппонента.

1. «Или-или», или Ультиматум в начале переговоров

Жесткий переговорщик в начале переговоров выкладывает «все» карты на стол, объявляя о наличии у себя ресурсов, реальных и не очень. Основываясь на этих сильных позициях, сразу же дается вариант в виде окончательных требований: «Значит так. Мы вам очень нужны. Вы нам — не очень. К нам ваши конкуренты в очередь выстраиваются. Поэтому вот наши условия. Они окончательные. Не будем тратить время друг друга».

Читайте также:  Творческое страхование: как защитить свой талант

Расчет. Все варианты, заготовленные оппонентом, заранее объявляются «непроходными». Если «жертва» жесткого переговорщика воспринимает эту информацию как неоспоримый факт, она сразу соглашается или уходит.

Применение данного сценария целесообразно:

  1. Если есть значительные ресурсы. Например, жесткая сторона — монополист.
  2. Если ресурсов нет, но оппонент об этом не осведомлен. Тогда создается видимость наличия значительных ресурсов, неопровержимых фактов только за счет сильной психологической позиции.
  3. Если оппонент — психологически слабый переговорщик. Того, кто сразу занимает жесткую позицию, может «скинуть с пьедестала» лишь тот, кто дает себе на это право и умеет так делать.

Опасность для жесткого переговорщика. В случае блефа и отсутствия очереди из желающих договориться на предложенных условиях жесткий переговорщик может потерять партнера — на данных переговорах или в дальнейшем. Если у «жертвы» есть возможность заключить договор с другой компанией по менее выгодной для нее цене, но в более комфортных партнерских (психологических) условиях, часто именно это она и делает.

Противостояние сценарию. Надо торговаться до последнего. Согласиться можно будет и на первоначальные жесткие требования, но только после борьбы. В ней же можно выиграть.

После предъявленных «окончательных» условий можно:

  1. Сказать: «Да, интересные условия. Давайте об этом поговорим» — и вести переговоры по своему сценарию, задавая вопросы и аргументируя свои предложения.
  2. Дать отпор сразу, показав, что так дело не пойдет: «Я понимаю, что такой вариант был бы для вас оптимален. Однако он не может быть принят нами. Давайте поищем взаимоприемлемые варианты». Твердо стойте на этой позиции.
  3. Сыграть в «Да, но при условии. », «Да, это хорошее предложение. Думаю, мы вполне можем с ним согласиться». В этот момент собеседник удивляется и расслабляется. Дальше для закрепления эффекта расслабления можно сказать несколько комплиментов собеседнику и его компании. Затем идите в атаку: «Мы можем согласиться на предложенную вами цену. Правда, учитывая ситуацию на рынке (курс доллара, себестоимость и т. д.), придется несколько изменить сроки поставок и отказаться от части предоставляемого нами сервиса. Если для вас это несущественно, можно сказать, что мы договорились». Конечно, при этом надо быть уверенным, что предложенные потери не устроят оппонента.

Цели всех этих приемов противостояния — продолжить диалог.

2. Ультиматум «под занавес»

Этот сценарий является соединением двух предыдущих. Жесткий переговорщик «мягко стелет» почти до самого конца переговоров: торгуется, уступает, делает комплименты человеку, компании и предложению. Все идет прекрасно, и «вдруг» в момент, когда «жертва» не сомневается в окончательном «да», ее собеседник превращается в несговорчивого и жесткого переговорщика: «На ваше предложение мы пойти не можем. Это вообще нереально (глупо, смешно). Неужели вы думаете, что мы на это согласимся?»

Расчет. Расслабленный собеседник не сможет быстро выровнять позицию, чтобы дать достойный отпор, и согласится на предложенные жестким переговорщиком условия. У «жертвы» возникает обида, удивление или негодование. Эти эмоции могут не дать ей сосредоточиться на отражении нападения.

Противостояние сценарию. Чего делать нельзя?

  1. Принимать эти слова за чистую монету. Если бы заявленные условия были на самом деле важны для вашего оппонента, он бы отстаивал свои позиции на всем протяжении переговоров, аргументируя их. Во всяком случае, стоит предположить, что предъявляющий ультиматум блефует. Согласиться на его условия у вас еще будет шанс.
  2. Извиняться: «Я не хотел отнять у вас столько времени. Простите. Я пошел» или: «Может, я что-то не так сказал или объяснил. »
  3. Оправдываться: «Вы же соглашались! Мы стараемся дать вам наилучшее предложение».
  4. Сразу сдавать позиции: «А что вас не устраивает? Мы готовы пойти на уступки».
  5. Нападать в ответ: «Что же вы мне голову морочили, а не сказали сразу, что вам неинтересно? По-вашему, у меня есть лишнее время?»
  6. Повторять в своем ответе слова «глупо, нереально, смешно» и другие негативные оценки, данные жестким собеседником. Можно поискать более мягкие формы: «нереально» заменить на «правильно ли я понимаю, что у вас есть пожелания (предложения) по поводу. »
  1. Задать уточняющий вопрос: «Что именно в моем предложении вас смущает?» Если прозвучит ответ:«Все!» — нужно уточнять дальше: «И это? А вот это? А по этому пункту вы со мной, помнится, согласились. Что у нас осталось непонятным и несогласованным?» Затем идет работа по каждой позиции, которую называет собеседник.
  2. Задать вопросы критерия: «Что из того, что для вас важно, мы не обсудили во время беседы?», «Правильно ли я понимаю, что мы пропустили нечто важное для вас?»
  3. Можно разоблачить цели визави: «Если я правильно понял, вы начинаете со мной торговаться?»; «Вы хотите вывести меня из состояния равновесия, чтобы я предложил(а) лучшие условия?»; «Думаю, этим вы хотите сказать, что что-то в нашем предложении вам не подходит. Что именно?»При этом происходит уменьшение проблемы: если в первом высказывании визави все предложение было названо глупостью, теперь речь пойдет о чем-то конкретном: цене, условиях и т. п.
  4. Столкнуть критерии:«Вы сказали, что все наше предложение вам не подходит. Но ранее вы говорили, что вас устраивает товар, доставка и сервис. То есть все предложение не может не подходить. Так ведь?»

3. «Запутывание следов»

Суть данного сценария состоит в том, что жесткий переговорщик на первый взгляд ведет общение бессистемно, чем сбивает собеседника с толку. Для этого могут применяться разные приемы.

1. Перескакивание с темы на тему. Важно завершать каждую обсуждаемую тему четким «да» или «нет». Все «да» в конце переговоров собираются и перечисляются: «Итак, мы с вами договорились о том, что. », «Таким образом, мы обсудили все вопросы. Можем считать дело решенным?». Если же по какому-либо вопросу ответ был «нет», то появляется возможность уточнить причины разногласий, ответить на возражения и договориться или хотя бы понимать предмет, объем и причину разногласий.

Жесткий переговорщик специально не дает закончить ни одно обсуждение. Для этого он задает вопросы не по теме или высказывает свою новую потребность, прося ответить, можно ли ее удовлетворить. Таким образом, к концу переговоров накапливается масса нерешенных вопросов. Чтобы подвести итог, придется обсуждать их заново.

Зачем это жесткому переговорщику? Если переговорные ресурсы «жертвы» значительные, инициатор старается выбить ее из доказательного поля: сложно выдвигать веские аргументы рывками и по паре слов, не приводя достаточное количество аргументов и фактов. Потом, в конце встречи, может прозвучать фраза жесткого переговорщика: «Вы меня не убедили. Судя по всему, у вас нет четких аргументов в защиту своей позиции». «Жертве» приходится начинать сначала — если позволяют время и оппонент. Обычно они не позволяют — на это и рассчитана игра.

Противостояние сценарию. Останавливайте собеседника: «Позвольте, я закончу свою мысль», «Я еще не закончил(а) отвечать на ваш вопрос» и, не ожидая разрешения, мягко, но настойчиво продолжайте аргументацию или ответ.

2. Увеличение числа предметов переговоров. Идя на встречу, переговорщик готовится к определенному кругу обсуждаемых вопросов — предметов переговоров. Соответственно, заготавливаются аргументы в поддержку своей позиции и намечаются варианты, в которых подбирается решения по каждому из предметов.

Жесткий переговорщик расширяет количество обсуждаемых предметов не просто ради «поговорить», а чтобы решения по ним были включены в окончательные договоренности.

Например, закупщик и поставщик встретились с целью обговорить вопросы логистики и скорректировать цену на ближайшую поставку. После частичного обсуждения этих вопросов поставщик предъявляет новые требования. Теперь, чтобы цена оставалась той, которая устраивает закупщика, объем поставок должен вырасти на 20%. Кроме того, поставщик настаивает, чтобы оппонент заключил договор на данных условиях на три года вперед (пока договоры перезаключались ежегодно).

К обсуждению такого количества вопросов закупщик был явно не готов. Однако брать время на обсуждение предложенных условий некогда — поставщик максимально оттягивал время встречи: при отсутствии поставки в ближайшие два дня «жертва» подведет своих клиентов и потеряет деньги. Итак, настаивать на прежних условиях невозможно, поскольку противоположная сторона твердо стоит на своих позициях. Найти удовлетворяющие варианты сложно: нет времени и данных. Медлить чревато потерей денег.

Следует учесть: чтобы использовать данный сценарий, нужно иметь сильную рыночную позицию. В противном случае «жертва» быстро найдет замену некрасиво играющему партнеру.

Противостояние сценарию. Четко стоять на своих позициях и обсуждать только заранее объявленные предметы переговоров. Если расширение количества обсуждаемых вопросов видится логичным, лучше отложить их на потом — например, на переговоры по следующей поставке. На момент данных переговоров настаивать на обсуждении ранее оговоренных предметов, аргументируя свою позицию достигнутыми прежде договоренностями.

4. Вежливый нахлебник

С одной стороны, этот сценарий нельзя считать жестким — ведь психологического давления здесь нет. Однако, с другой стороны, по итогам общения одна из сторон сильно проигрывает. как бы случайно.

Жесткий переговорщик назначает встречу, заинтересовав партнеров выгодными контрактами. Во время переговоров «жертва» постоянно ублажается комплиментами ее профессионализму, знаниям, умениям. Между эмоциональными поглаживаниями инициатор стратегии рассказывает о своих проблемах, чаще всего глобальных и сложных, и спрашивает: «Что бы вы посоветовали?» «Жертва» начинает советовать — ведь она на самом деле является профессионалом (других на такие переговоры не зовут).

Как только профессионал, надававший советов, начинает предлагать нахлебнику свои услуги для решения его проблем, он слышит: «Да-да, мы потом об этом поговорим Пока хотим понять общее направление в решении вопросов». Дальше потенциальный клиент продолжает задавать вопросы или подсовывает новую тему-проблему над решением которой начинает думать «жертва». Когда ответы на все интересующие нахлебника вопросы получены, переговоры быстро сворачиваются. На попытки «жертвы» поговорить, ради чего она собственно пришла, ответом может быть: «Это очень интересно, но мы пока не готовы. Будем думать. Пришлите еще информацию. К осени перезвоним».

Риск. «Жертва» провела два часа на переговорах, выдала кучу ценной информации нахлебнику и ушла несолоно хлебавши. Ведь договоры и траты не входили в планы жесткого переговорщика — он просто использовал знания и интеллект оппонента. Максимум, что в итоге получает «жертва» — это обещание подумать, обратиться в случае необходимости, а также огромную благодарность за встречу. Почему бы не благодарить, если получили подарок, которого никто дарить не собирался?

Противостояние сценарию. Не всегда данную тактику можно определить сразу. Но, если первый удар пропущен, дальше следует быть начеку.

  1. Чтобы уменьшить вероятность появления нахлебников, нужно на моменте договоренностей о встрече выяснить тему встречи, цель оппонента и т. д. Начинайте переговоры с этих целей.
  2. Постарайтесь взять инициативу в свои руки, задавая вопросы и уточняя информацию.
  3. Использовать «одесский ответ» вопросом на вопрос: «А что вы думаете по этому поводу?», «Какие шаги вы собираетесь предпринять для решения данного вопроса?», «Что вы уже сделали для его решения?» Пусть выдают информацию сами. Заодно, отвечая на вопросы, нахлебник может найти варианты решения своих проблем.
  4. Сочувственно выслушивать жалобы и сетования нахлебника и старательно записывать за ним все. Это позволит составить коммерческое предложение после встречи, а во время — создавать видимость полной вовлеченности в проблемы нахлебника.
  5. После каждого этапа жалоб сообщать, что у вас есть способ решения проблем оппонента, описать их вкратце с ценой за каждую помощь и задавать вопрос: «Начинаем работать?»
  6. В конце переговоров уточнить, все ли проблемы были оговорены, и предложить свой комплект услуг с ценой за них. Плюс требовать указаний четких сроков, когда будут получены четкие ответы.
  7. Если составить предложение сразу затруднительно, пообещать прислать его на следующий день. Пришлите с указанием цены за работу.
  8. Если все способы перевода общения во взаимовыгодные не срабатывают — «бегите»: если не физически, то хотя бы информационно.

Автор: Людмила Cтeпанoвна Meльник, бизнес-тpeнер, автор методик ведения пepeговоров в жестких уcлoвиях.

Ссылка на основную публикацию