Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (пока оценок нет)
Загрузка...

Наемный топ-менеджер: благо или головная боль?

«Что я делаю не так?»: топ-5 болей современных менеджеров

На практике все не так радужно. Мы провели онлайн-исследование, опросив более 300 руководителей. Из них 22% топ-менеджеров, почти 70% — менеджеры среднего звена с командами более пяти человек. Спрашивали о том, что волнует их и мешает им спокойно жить на руководящей должности. Оказалось, что у подавляющего большинства отечественных менеджеров с опытом более трех лет «болит» примерно одно и то же.

Боль 1. «Мне кажется, у меня слабая команда»

Возможно, это прозвучит неожиданно, но это — ясный симптом командной безответственности.

«Как это я безответственный? Я до ночи на работе сижу!» — думаю, возразит почти каждый современный сотрудник и не обманет. Но речь именно о коллективной безответственности, когда в компании фокус смещен на личные результаты, а не на общий. Это наследие отечественной системы школьного образования: хороший ученик тянет руку, отвечает, получает «пять» и доволен. Если у остального класса «тройки», это даже лучше — ощущать себя круче остальных.

Знакомая ситуация? Так бывает и на работе. Способствует этому, в первую очередь, главенство личных KPI над общими. Предположим, первые занимают в оценке 90%, а вторые только 10%. Сотрудники шьют рубашку, и тому, кто отвечает за пуговицы, вполне комфортно, что один рукав оказывается длиннее другого. С пуговицами-то все в порядке, — значит, минимум 90% премии будет. И есть несчастный руководитель, который — единственный в команде — отвечает за весь процесс целиком. В такой ситуации он может чувствовать себя пастухом кошек: вышел гулять со стаей, но разбежались все, кроме той, что была на руках.

Как лечить? Отличным решением могут стать общие KPI с весом не менее 40%. Должен быть именно командный баланс. Так принято делать и в модных сегодня agile-подходах.

Кстати, недавняя нобелевская премия в области экономики была присуждена двум экономистам — Хольмстрему и Харту, которые доказали неэффективность личных KPI для бизнеса.

Боль 2: «Мои подчиненные не стремятся к сотрудничеству»

К сожалению, в современном менеджменте мало кто фокусируется на отношениях внутри команды. Это способствует недоверию, дезинтеграции и даже враждебности в коллективе.

Головная боль топ-менеджмента

Как показывает статистика, десятка крупнейших сетей Москвы выглядит следующим образом: «Пятерочка», «Перекресток», «Рамстор», «Седьмой континент», Metro Cash & Carry, «Копейка», «Петровский» (бывший БИН), «Дикси», «Патэрсон», «Ашан». Среди перечисленных есть как российские компании, так и компании со смешанным капиталом. И если перечень российских компаний можно назвать сформировавшимся, то новые западные сети еще будут появляться на российском рынке. Это подтверждает недавно открывшаяся сеть магазинов OBI, работающих под девизом Do It Yourself, а также ряд компаний, совсем недавно заинтересовавшихся российским рынком: сеть спортивных магазинов Intersport, немецкий дискаунтер REWE и т. п. Да и американская сеть супермаркетов Wal-Mart уже не первый год присматривается к России. А это означает только одно: конкуренция на рынке розничной торговли будет только усиливаться, и в первую очередь в Москве.

Чтобы преуспеть в сложившейся ситуации, ритейлеры применяют разные стратегии развития. Самая популярная и, наверное, наиболее заметная стороннему наблюдателю — это региональная экспансия. Одна только «Пятерочка» за последние девять месяцев 2003 г. открыла в России более 70 новых универсамов: 30 в Москве, 6 — в Санкт-Петербурге, 7 — в Воронеже, 13 — в Челябинске, 7 — в Перми, 8 — в Уфе. А компания «Метро» планирует построить свои магазины во всех городах-миллионниках. Другой вариант стратегии выживания — это открытие магазинов новых торговых форматов, развитие гипермаркетов и «магазинов у дома». Например, «Седьмой континент» дифференцирует свои магазины, ориентируясь на работу с тремя категориями покупателей: малообеспеченные, средний класс и наиболее обеспеченные слои населения. Но какая бы стратегия развития ни была выбрана, для ее осуществления требуются инвестиции. Их компании получают не только путем реинвестирования и кредитования в банках, но и путем продажи части бизнеса финансовым холдингам. Вспомнить ту же «Копейку» или «Пятерочку», совладельцем которой является ЕБРР.

В качестве альтернативной стратегии некоторые российские сети рассматривают вариант продажи бизнеса профильным компаниям. Эта стратегия трудновыполнима. С одной стороны, информация о реальном финансовом состоянии компании не всегда доступна потенциальным покупателям в силу особенностей российских стандартов учета. А с другой стороны, приходящие западные операторы предпочитают изначально строить бизнес по своим стандартам, а не покупать российского «кота в мешке».

Итак, что же беспокоит топ-менеджеров розничных сетей? В результате роста числа магазинов в сети заметно усложняется логистика. Дифференциация повышает требования к маркетинговой активности. Возрастающее ценовое давление со стороны высокотехнологичных западных сетей требует повышения внутренней эффективности. Требования к прозрачности бизнеса со стороны потенциальных инвесторов и покупателей перечеркивают всю существующую систему учета. Все это наводит на мысль о необходимости оптимизации и автоматизации бизнес-процессов компании. И если у западных ритейлеров уже есть наработанные схемы и стандарты, то для российских сетевиков эта проблема является достаточно острой.

Личный коуч: чего боятся топ-менеджеры

Когда несколько лет назад я решила расспросить клиентов – топ-менеджеров про их страхи, то большинство меня убеждали, что давно ничего не боятся. У них за плечами опыт выживания в тяжелейших рыночных условиях, умение находить выходы из самых затруднительных ситуаций, они действительно прошли такую школу жизни, где осталось мало места для привычных страхов. Типичные страхи работников, такие как не справиться с задачей, не влиться в коллектив, не вписаться в перемены, не суметь добиться от подчиненных исполнительности и лояльности, страх общения с начальством, страх увольнения, – все они оказались на разных этапах жизни успешно преодолены.

Тем не менее в процессе более глубокой совместной работы с руководителями высшего звена стало понятно, что страхи есть – просто они особенные. Я пришла к выводу, что ключевые страхи топ-менеджеров вне зависимости от их специфики и компаний, которые они возглавляют, схожи между собой и несколько отличаются от страхов прочих смертных.

Страх первый

На первое место я бы поставила парадоксальное сочетание двух противоположных тенденций: страх кардинальных перемен – и одновременно страх их отсутствия. От руководителя всегда, в любые времена ждут перемен, а не стагнации. Но в то же время реализация масштабных изменений сопряжена с гигантскими сложностями – в первую очередь человеческими, а также идейными, организационными, финансовыми. С другой стороны, эти перемены надо обязательно реализовать и сделать за время собственного руководства заметными, стойкими, серьезными. А ведь можно не успеть, если действовать чересчур нерешительно, медленно либо, наоборот, слишком быстро, невнятно, жестко.

Руководитель одной крупной производственной компании рассказывал: «Я возглавил предприятие шесть лет назад в трудные для бизнеса времена, и от меня ожидали серьезных преобразований – по сути комплексной реструктуризации отрасли. Финальная ответственность за успешность изменений полностью была на мне, необходимо было действовать – активно, но с умом. Вы не представляете, как я переживал, как боялся сделать неправильные шаги! Мне пришлось уволить много лояльных сотрудников, которые в новых условиях оказались бы невостребованными. Все это повлекло возмущения и нападки. С другой стороны, я понимал, что изменения не только необходимы, они должны быть заметны, эффективны. На меня давили обязательства, собственные амбиции, интерес к делу и нетерпение акционеров. Я рискнул начать то, чего никогда не делал раньше. Но во мне жил мучительный страх, что я не создам реальных изменений. Я физически ощущал каждый уходящий день, казалось, что я успел слишком мало, что данный мне карт-бланш исчерпан, а результаты – слабые. В течение года я просыпался среди ночи, обуреваемый кошмарами и эсхатологическими видениями. Я скрывал от окружающих свои страхи и страдал в одиночку до тех пор, пока мы не перешли «точку невозврата».

Читайте также:  Электронный документ и электронный образ документа: есть ли разница для налоговиков?

Естественно, за страхом изменений (или их отсутствия) таятся более глубинные страхи: неуверенности в себе, страх роковой ошибки, отвержения. Или необычный, мистический страх – в ходе изменений измениться самому так, что себя уже и не узнать (потеря личностной идентификации). Но на самом деле страх, связанный с переменами, проходит в тот момент, когда вы попадаете в ритм с требованием времени и среды. Тогда все изменения реализуются без лишнего напряжения и стресса, по плану, и вам остается только не терять этот темп.

Страх второй

Следующий страх, знакомый большинству топ-менеджеров, можно назвать репутационным. Он связан с необходимостью постоянно нести бремя имиджа серьезного, опытного руководителя, которому не пристало чего-то не знать, не уметь, совершить промах. «Новичкам позволено много спрашивать, экспериментировать, слушать критику, учиться. Когда мы становимся ветеранами – на нас равняются остальные, – делится соображениями вице-президент известного российского банка. – Что бы ни говорили умные психологи про то, что каждый сотрудник независимо от статуса имеет право на ошибку, маститым профессионалам надо всегда держать лицо, показывать лучший результат. Я боюсь оказаться в неприглядной ситуации. Я не могу все знать и уметь, но люди от меня этого ждут. Например, я не очень хорошо выступаю на публике – в начале моей карьеры это было простительно, но теперь уже нет. Уровень совещаний и презентаций такой высокий, что мне остается только тщательно готовиться, работать с коучем. Боюсь неожиданных моментов, способных высветить мои профессиональные несовершенства. В жизни я неоднократно был свидетелем того, как рушились потрясающие карьеры – деловые и политические – из-за неудачно сказанного слова, мгновенной растерянности в критический момент, ложного движения». Действительно, руководители каждый день сдают своеобразный комплексный экзамен на управленческую состоятельность, а экзаменов даже отличники всегда в глубине души боятся: а вдруг не сдам?

Страх третий

Существует еще один страх руководителей – боязнь отделенности, страх позиционного рабочего одиночества (один уважаемый клиент описал это чувство фразой «не с кем сверить часы»). Топ-менеджеры, а особенно первые лица, испытывают серьезный дефицит партнерского, равного, открытого и честного диалога. Часто между начальником и окружающими сотрудниками разверзается информационная и эмоциональная пропасть: до руководства доносят информацию избирательно, непрерывно приходят за решением возникающих серьезных проблем, все время требуют финальных утверждений, предложений, инициатив. И руководителю не с кем разделить боль сомнений, трудно получить надежный совет и обсудить реальное положение вещей, некому пожаловаться на бесконечную усталость и тревогу. Это один из вариантов страха вечного одиночества, томящегося в каждой душе.

Как быть со страхами

Во-первых, распознать их в себе, принять страх как действительно собственный, существующий. Ведь страх, как любая эмоция, имеет и положительный смысл: он мобилизует человека, заставляет совершенствоваться, обучаться, развиваться, а также предохраняет от опасности, защищает от ненужного риска. Вспомните случаи, когда страх становился осязаемым, отчетливым, гнетущим. Почему именно в эти моменты он возникал? Какие вы тогда находили ресурсы для разрешения сложившейся ситуации?

Во-вторых, глаза боятся, а руки делают: ставьте себе в зачет любой, даже малый успех – будь то первый этап проведения инноваций, удачная пресс-конференция, качественный результат проекта. Можно ли полностью избавиться от страхов? Честно? Скорее нет. За каждым нашим страхом кроются глубокие, но общеизвестные проблемы, связанные с неустойчивой самооценкой, трудностями воспитания, детскими травмами, позором, отсутствием любви, стыдом, прошлыми неудачами. Эти проблемы непросто разрешить даже в интенсивной работе с хорошим коучем. Но наша внутренняя работа должна длиться постоянно, не останавливаясь, всю жизнь.

Наемный топ-менеджер: благо или головная боль?

Передача функций управления компанией в руки наемного топ-менеджера всегда подразумевает немалый риск. Его ошибки могут дорого обойтись собственнику. Как подстраховаться?

В лучшем случае они приведут к отсутствию прибыльности, а в худшем … считать придется уже убытки. В связи с этим возникает резонный вопрос: а несет ли наемный управленец какую-либо ответственность за свои промахи?

Поначалу собственность компании и ее управление находятся в руках владельца, но с развитием бизнеса становится невозможным принимать важные решения единолично. Так возникает необходимость передать часть полномочий профессиональным руководителям – наемным менеджерам.

Общение между высшим менеджментом компании и собственником в большинстве случаев полно противоречий, порождаемых эмоциональным фактором. Владелец до конца не доверяет менеджеру, так как зачастую убежден, что генеральный директор не думает о долгосрочном развитии бизнеса. А с точки зрения топ-менеджера, собственник верит только себе, поэтому лишает его необходимой власти.

Как бы там ни было, приглашая наемного управляющего на работу в организацию, собственник, прежде всего, желает снять с себя бремя принятия управленческих решений. Таким образом, управленец наделяется широкими полномочиями, которые он при желании может использовать в корыстных целях. Справедливости ради отметим, что и владельцы нередко призывают к ответственности исполнителей за те действия и события, в которых они не повинны. Ситуацию осложняют расплывчатые положения законодательства, касающиеся обязанностей исполнительных органов управления. Так, согласно букве закона, управленцы компании имеют право лишь раз в год отчитываться перед акционерами общества, поэтому неудивительно, что между топ-менеджерами и собственниками часто возникают конфликты.

К счастью, возникновение споров можно предотвратить, если детально регламентировать права и обязанности руководителей перед собственниками в уставе, а также во внутренних документах. Например, целесообразно установить ограничение для генерального директора совершать отдельные сделки, как то:

– отчуждать недвижимое имущество фирмы;

– заключать сделки сверх оговоренной советом директоров суммы и другие.

Также неплохо бы указать в трудовом договоре с топ-менеджером дополнительные меры ответственности и возможные причины увольнения в следующих случаях:

– при принятии им необоснованного решения, нанесшего ущерб имуществу предприятия;

– при обнаружении факта неправомерного использования им имущества компании;

– при намеренном искажения отчетности, которую управленец должен представлять собственникам, совету директоров (наблюдательному совету), контролирующим органам предприятия.

Приведенные способы определения полномочий не панацея. По мнению экспертов с их помощью собственнику не всегда удается поставить заслон умышленным действиям топ-менеджера. В то же время управленец тоже не может быть стопроцентно уверен, что он застрахован от неправомерного привлечения к одной из четырех форм ответственности.

Четыре формы ответственности

Дисциплинарное взыскание. Топ-менеджеру может быть объявлен выговор. Однако как гласит статья 20 Трудового кодекса прежде необходимо уточнить, кто согласно уставу компании является работодателем по отношению к высшему менеджменту, а также какой орган управления может налагать дисциплинарные взыскание (это может быть совет директоров). Обратите внимание: чтобы иметь возможность привлечь к дисциплинарной ответственности руководителя компании, нужно специально закрепить указанное право за советом директоров.

Читайте также:  Сверку с налоговой можно будет получить через Интернет

Наказание по Гражданскому кодексу. Помимо дисциплинарной топ-менеджер может быть привлечен и к гражданско-правовой ответственности. Однако суд обязует управляющего возместить компании все причиненные ей убытки, при условии, что будет доказана противоправность действий руководителя, наличие убытков и причинная связь между противоправным поведением и вредом (убытками).

К противоправным действиям топа относятся нарушение им требований действующего законодательства об акционерных обществах или обществах с ограниченной ответственностью, а также положений трудового договора, заключенного между ним и обществом. Причем неправомерное поведение управляющих может выражаться в виде действия и бездействия. Убытки же складываются из реального ущерба и упущенной выгоды. (абзац 1 пункта 2 статьи 15 ГК РФ).

Общие положения о материальной ответственности работников за прямой ущерб, причиненный работодателю, изложены в главе 39 Трудового кодекса. Эти положения распространяются и на руководителя (гл. 38 ТК РФ) компании.

Напомним, что эту обязанность нужно заблаговременно четко и подробно прописать в уставе, в положении о руководителе и в трудовом договоре с ним. Эти документы должны содержать пункты о полной материальной ответственности управленца за ущерб, причиненный организации, а также о порядке расчета убытков. Однако данный способ урегулирования проблемы сработает не всегда, ведь в результате противоправных действий организации могут быть причинены настолько большие убытки, что у топ-менеджера просто не найдется средств на компенсацию всей суммы.

Административная ответственность. Все виды административных правонарушений управленцев можно разделить на две большие группы. Во-первых, связанные с управлением компанией. К ним относятся: преднамеренное банкротство (п. 2 ст. 14.12 КоАП РФ), ненадлежащее управление юридическим лицом (ст. 14.21 КоАП РФ), совершение сделок и иных действий, выходящих за пределы установленных полномочий (ст. 14.22 КоАП РФ), осуществление дисквалифицированным лицом деятельности по управлению юридическим лицом (ст. 14.23 КоАП РФ). Еще один вид административных правонарушений подразумевает нарушение прав акционеров. Как то: преднамеренное банкротство (п. 2 ст. 14.12 КоАП РФ), нарушение требований законодательства, касающихся представления и раскрытия информации на рынке ценных бумаг (ст. 15.19 КоАП РФ), воспрепятствование осуществлению инвестором прав по управлению хозяйственным обществом (ст. 15.20 КоАП РФ).

В рамках административной ответственности основными видами наказания управляющих будут штрафы и дисквалификация (ст. 3.2. КоАП РФ). Причем максимальный размер штрафа составляет 50 МРОТ (ст. 3.5 КоАП РФ), что эквивалентно 5000 рублей. Согласитесь, это незначительная сумма для топ-менеджера. Куда более суровым наказанием является дисквалификация. На срок от шести месяцев до трех лет суд может наложить запрет на осуществление: организационно-распорядительных или административно-хозяйственных функций в органе юридического лица; полномочий члена совета директоров или предпринимательской деятельности по управлению юридическим лицом. Стоит отметить, что дисквалификация как вид административного наказания пока еще не получила широкого применения, однако ее роль постепенно возрастает.

Дисквалификация предусматривает довольно широкий спектр ответственности, описанный в статьях КоАП. Итак, возможны девять составов административных правонарушений:

– нарушение законодательства о труде и об охране труда лицом, ранее подвергнутым административному наказанию за аналогичное правонарушение (ч. 2 ст. 5.27 КоАП РФ);

– фиктивное банкротство (ч. 1 ст. 14.12 КоАП РФ);

– преднамеренное банкротство (ч. 2 ст. 14.12 КоАП РФ);

– сокрытие имущества или имущественных обязательств, сведений об имуществе, о его размере, местонахождении либо иной информации об имуществе, а равно сокрытие, уничтожение, фальсификация бухгалтерских и иных учетных документов, если эти действия совершены при банкротстве или в предвидении банкротства (ч. 1 ст. 14.13 КоАП РФ);

– неисполнение обязанности по подаче заявления о признании юридического лица банкротом в арбитражный суд в случаях, предусмотренных законодательством о несостоятельности/банкротстве (ч. 2 ст. 14.13 КоАП РФ);

– невыполнение правил, применяемых в период наблюдения, внешнего управления, конкурсного производства, заключения и исполнения мирового соглашения и иных процедур банкротства, предусмотренных законодательством о несостоятельности/банкротстве (ч. 1 ст. 14.13 КоАП РФ);

– ненадлежащее управление юридическим лицом (ст. 14.21 КоАП РФ);

– совершение сделок и иных действий, выходящих за пределы установленных полномочий (ст. 14.22 КоАП РФ);

– представление в орган, осуществляющий государственную регистрацию юридических лиц, документов, содержащих заведомо ложные сведения, если такое действие не содержит признаков уголовно наказуемого деяния (ч. 4 ст. 14.25 КоАП РФ).

Хотелось бы уточнить, что сведения о дисквалификации того или иного гражданина вносятся в ЕГРЮЛ. В выписке из государственного реестра будут содержаться сведения о дисквалификации, об основаниях ее применения, о дате вынесения соответствующего постановления суда, о сроке дисквалификации должностного лица. Поэтому если в ИФНС поступят документы для государственной регистрации новых юридических лиц и в качестве руководителя компании будет указано дисквалифицированное лицо, налоговый орган откажет в государственной регистрации.

Уголовные последствия. При определенных обстоятельствах управляющий может быть привлечен к уголовной ответственности. Преступления, которые могут быть совершены управляющими, можно разделить на три группы, связанные:

– с управлением обществом (ст. 201 УК РФ – злоупотребление полномочиями; ст. 160 УК РФ – присвоение или растрата);

– с нарушением прав акционеров (ст. 185 УК РФ — злоупотребления при эмиссии ценных бумаг; ст. 185.1 УК РФ – злостное уклонение от предоставления инвестору или контролирующему органу информации, определенной законодательством РФ о ценных бумагах);

– с несостоятельностью общества (ст. 195 УК РФ – неправомерные действия при банкротстве; ст. 196 УК РФ – преднамеренное банкротство; ст. 197 УК РФ – фиктивное банкротство).

К сожалению, лишение свободы на определенный срок стало самым эффективным средством, предостерегающим управляющих отечественный компаний от неправомерных действий. Одним из ярких примеров применения уголовного законодательства по отношению к руководству компании может послужить приговор Мещанского районного суда города Москвы от 16 мая 2005 года, которым руководитель компании был приговорен, кроме прочих, и по подпунктам «а», «б» части 3 статьи 160 Уголовного кодекса к девяти годам лишения свободы.

Наемный топ-менеджер: благо или головная боль?

Наемный топ-менеджер: благо либо
боль в голове?

Передача функций управления компанией в руки наемного топ-менеджера
всегда предполагает большой риск. Его ошибки могут недешево обойтись
собственнику. Как подстраховаться?

В наилучшем случае они приведут к отсутствию прибыльности, а в худшем
считать придется уже убытки. В связи с этим появляется резонный вопрос: а
несет ли наемный управленец какую-либо ответственность за свои промахи?

Сначала собственность компании и ее управление находятся в руках
обладателя, но с развитием бизнеса становится неосуществимым принимать
принципиальные решения единолично. Так появляется необходимость передать часть
возможностей проф руководителям – наемным менеджерам.

Общение меж высшим менеджментом компании и собственником в большинстве
случаев много противоречий, порождаемых чувственным фактором. Обладатель
до конца не доверяет менеджеру, потому что часто убежден, что
генеральный директор не задумывается о длительном развитии бизнеса. А с
точки зрения топ-менеджера, собственник верует только для себя, потому
лишает его нужной власти.

Вроде бы там ни было, приглашая наемного управляющего на работу в
компанию, собственник, сначала, вожделеет снять с себя бремя
принятия управленческих решений. Таким макаром, управленец наделяется
широкими возможностями, которые он при желании может использовать в
алчных целях. Справедливости ради отметим, что и обладатели часто
призывают к ответственности исполнителей за те деяния и действия, в
которых они не виноваты. Ситуацию осложняют расплывчатые положения
законодательства, касающиеся обязательств исполнительных органов
управления. Так, согласно буковке закона, управленцы компании имеют право
только раз в год отчитываться перед акционерами общества, потому
логично, что меж топ-менеджерами и собственниками нередко
появляются конфликты.

Читайте также:  Как быть хорошим официантом

К счастью, появление споров можно предупредить, если детально
регламентировать права и обязанности управляющих перед собственниками
в уставе, также во внутренних документах. К примеру, целенаправлено
установить ограничение для генерального директора совершать отдельные
сделки, как то:

отчуждать неподвижное имущество компании;

заключать сделки сверх обсужденной советом директоров суммы и другие.

Также хорошо бы указать в трудовом договоре с топ-менеджером
дополнительные меры ответственности и вероятные предпосылки увольнения в
последующих случаях:

при принятии им безосновательного решения, нанесшего вред имуществу
предприятия;

при обнаружении факта неправомерного использования им имущества
компании;

при преднамеренном преломления отчетности, которую управленец должен
представлять собственникам, совету директоров (наблюдательному совету),
контролирующим органам предприятия.

Приведенные методы определения возможностей не панацея. По воззрению
профессионалов с помощью их собственнику не всегда удается поставить заслон
предумышленным действиям топ-менеджера. В то же время управленец тоже не
может быть полностью уверен, что он застрахован от неправомерного
вербования к одной из 4 форм ответственности.

Четыре формы ответственности

Дисциплинарное взыскание. Топ-менеджеру может быть объявлен выговор.
Но как говорит статья 20 Трудового кодекса до этого нужно
уточнить, кто согласно уставу компании является работодателем по
отношению к высокому менеджменту, также какой орган управления может
налагать дисциплинарные взыскание (это может быть совет директоров).
Направьте внимание: чтоб иметь возможность привлечь к дисциплинарной
ответственности управляющего компании, необходимо специально закрепить
обозначенное право за советом директоров.

Наказание по Штатскому кодексу. Кроме дисциплинарной топ-менеджер
может быть привлечен и к гражданско-правовой ответственности. Но трибунал
обязует управляющего компенсировать компании все причиненные ей убытки, при
условии, что будет подтверждена противоправность действий управляющего,
наличие убытков и причинная связь меж противоправным поведением и
вредом (убытками).

К противоправным действиям топа относятся нарушение им требований
действующего законодательства об акционерных обществах либо обществах с
ограниченной ответственностью, также положений трудового контракта,
заключенного меж ним и обществом. При этом неправомерное поведение
управляющих может выражаться в виде деяния и бездействия. Убытки же
складываются из реального вреда и упущенной выгоды. (абзац 1 пт 2
статьи 15 ГК РФ).

Общие положения о вещественной ответственности работников за прямой
вред, причиненный работодателю, изложены в главе 39 Трудового кодекса.
Эти положения распространяются и на управляющего (гл. 38 ТК РФ)
компании.

Напомним, что эту обязанность необходимо заранее верно и тщательно
прописать в уставе, в положении о руководителе и в трудовом договоре с
ним. Эти документы должны содержать пункты о полной вещественной
ответственности управленца за вред, причиненный организации, также о
порядке расчета убытков. Но данный метод урегулирования трудности
сработает не всегда, ведь в итоге противоправных действий
организации могут быть причинены так огромные убытки, что у
топ-менеджера просто не найдется средств на компенсацию всей суммы.

Административная ответственность. Все виды административных
правонарушений управленцев можно поделить на две огромные группы.
Во-1-х, связанные с управлением компанией. К ним относятся:
намеренное банкротство (п. 2 ст. 14.12 КоАП РФ), ненадлежащее
управление юридическим лицом (ст. 14.21 КоАП РФ), совершение сделок и
других действий, выходящих за границы установленных возможностей (ст. 14.22
КоАП РФ), воплощение дисквалифицированным лицом деятельности по
управлению юридическим лицом (ст. 14.23 КоАП РФ). Очередной вид
административных правонарушений предполагает нарушение прав акционеров.
Как то: намеренное банкротство (п. 2 ст. 14.12 КоАП РФ), нарушение
требований законодательства, касающихся представления и раскрытия
инфы на рынке ценных бумаг (ст. 15.19 КоАП РФ), воспрепятствование
осуществлению инвестором прав по управлению хозяйственным обществом (ст.
15.20 КоАП РФ).

В рамках административной ответственности основными видами наказания
управляющих будут штрафы и дисквалификация (ст. 3.2. КоАП РФ). При этом
наибольший размер штрафа составляет 50 МРОТ (ст. 3.5 КоАП РФ), что
эквивалентно 5000 рублей. Согласитесь, это малозначительная сумма для
топ-менеджера. Куда более жестоким наказанием является дисквалификация.
На срок от 6 месяцев до 3-х лет трибунал может наложить запрет на
воплощение: организационно-распорядительных либо
административно-хозяйственных функций в органе юридического лица;
возможностей члена совета директоров либо предпринимательской деятельности
по управлению юридическим лицом. Необходимо отметить, что дисквалификация как
вид административного наказания еще пока не получила широкого
внедрения, но ее роль равномерно растет.

Дисквалификация предугадывает достаточно широкий диапазон ответственности,
описанный в статьях КоАП. Итак, вероятны девять составов
административных правонарушений:

нарушение законодательства о труде и об охране труда лицом, ранее
подвергнутым административному наказанию за аналогичное правонарушение
(ч. 2 ст. 5.27 КоАП РФ);

фиктивное банкротство (ч. 1 ст. 14.12 КоАП РФ);

намеренное банкротство (ч. 2 ст. 14.12 КоАП РФ);

сокрытие имущества либо имущественных обязанностей, сведений об
имуществе, о его размере, местонахождении или другой инфы об
имуществе, а равно сокрытие, ликвидирование, фальсификация бухгалтерских и
других учетных документов, если эти деяния совершены при банкротстве либо
в предвидении банкротства (ч. 1 ст. 14.13 КоАП РФ);

неисполнение обязанности по подаче заявления о признании юридического
лица нулем в арбитражный трибунал в случаях, предусмотренных
законодательством о несостоятельности/банкротстве (ч. 2 ст. 14.13 КоАП
РФ);

невыполнение правил, используемых в период наблюдения, наружного
управления, конкурсного производства, заключения и выполнения мирового
соглашения и других процедур банкротства, предусмотренных
законодательством о несостоятельности/банкротстве (ч. 1 ст. 14.13 КоАП
РФ);

ненадлежащее управление юридическим лицом (ст. 14.21 КоАП РФ);

совершение сделок и других действий, выходящих за границы установленных
возможностей (ст. 14.22 КоАП РФ);

представление в орган, осуществляющий муниципальную регистрацию
юридических лиц, документов, содержащих заранее неверные сведения, если
такое действие не содержит признаков уголовно наказуемого деяния (ч. 4
ст. 14.25 КоАП РФ).

Хотелось бы уточнить, что сведения о дисквалификации того либо другого
гражданина вносятся в ЕГРЮЛ. В выписке из муниципального реестра будут
содержаться сведения о дисквалификации, об основаниях ее внедрения, о
дате вынесения соответственного постановления суда, о сроке
дисквалификации должностного лица. Потому если в ИФНС поступят
документы для гос регистрации новых юридических лиц и в
качестве управляющего компании будет обозначено дисквалифицированное лицо,
налоговый орган откажет в гос регистрации.

Уголовные последствия. При определенных обстоятельствах управляющий
может быть привлечен к уголовной ответственности. Злодеяния, которые
могут быть совершены управляющими, можно поделить на три группы,
связанные:

с управлением обществом (ст. 201 УК РФ – злоупотребление возможностями;
ст. 160 УК РФ – присвоение либо трата);

с нарушением прав акционеров (ст. 185 УК РФ — злоупотребления при
эмиссии ценных бумаг; ст. 185.1 УК РФ – злостное уклонение от
предоставления инвестору либо контролирующему органу инфы,
определенной законодательством РФ о ценных бумагах);

с несостоятельностью общества (ст. 195 УК РФ – неправомерные деяния
при банкротстве; ст. 196 УК РФ – намеренное банкротство; ст. 197 УК
РФ – фиктивное банкротство).

К огорчению, лишение свободы на определенный срок стало самым
действенным средством, предостерегающим управляющих российский
компаний от неправомерных действий. Одним из ярчайших примеров внедрения
уголовного законодательства по отношению к управлению компании может
послужить приговор Мещанского районного суда городка Москвы от 16 мая
2005 года, которым управляющий компании был приговорен, не считая иных, и
по подпунктам «а», «б» части 3 статьи 160 Уголовного кодекса к 9
годам лишения свободы.

Ссылка на основную публикацию