Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (пока оценок нет)
Загрузка...

Лояльность сотрудника: как ее распознать и оценить?

Как оценить лояльность сотрудника?

Косвенно оценить лояльность сотрудников компании можно по трем показателям в компании:

  • 1) степени кадровой стабильности;
  • 2) темпами пресловутой текучки;
  • 3) устойчивым психологическим климатом в коллективе. Существуют также специальные тесты для оценки лояльности.
  • 1. Методика Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) — опросник организационной лояльности Л. Портера

Методика «Опросник организационной лояльности» предложена Л. Портером и его коллегами [1] . Эта методика при всей ее прозрачности хорошо работает при анонимных исследованиях. Утверждения в бланке опроса:

  • • Я готов работать сверхурочно на благо организации;
  • • Я рассказываю моим друзьям о том, как хорошо работать в организации;
  • • Я не сильно предан организации;
  • • Я согласен почти на любую работу для того, чтобы остаться в ней;
  • • Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи;
  • • Я горжусь тем, что могу сказать: «Я — часть организации»;
  • • Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже, чем здесь;
  • • Ради организации я готов повышать производительность труда и т.п.

В методике используется 7-балльная шкала: «абсолютно не согласен», «не согласен», «скорее не согласен», «не имею определенного мнения», «скорее согласен», «согласен» и «абсолютно согласен». Все баллы суммируются и делятся на 15 (среднее арифметическое).

Факторный анализ опросника OCQ позволяет выделить четыре фактора:

  • 1) разделение целей и ценностей (ценность организации);
  • 2) факторы усилий в интересах: интенциональный (готовность к сверхурочной работе и повышению производительности);
  • 3) поведенческий (рассказываю, горжусь, забочусь);
  • 4) фактор работы в организации. Факторная структура в целом отражает концепцию организационной лояльности Портера.
  • 2. Шкала организационной лояльности Дж. Мейера и Н. Аллен (Organizational Commitment Scale — OCS-93)

Методика «Шкала организационной лояльности» предложена Джоном Мейером и Натали Аллен в 1990 г. в варианте, состоящем из трех субшкал в соответствии с авторской трехкомпонентной моделью по восемь вопросов в каждой [2] . В соответствии с моделью авторы выделяют три подхода к лояльности, позволяющие объяснить природу связи между работником и организацией, снижающей вероятность добровольного ухода сотрудника из организации: 1) эмоциональную привязанность к организации; 2) осознание затрат, связанных с уходом из организации; 3) ощущение обязательств перед организацией.

Для обозначения компонентов модели авторы использовали термины аффективная продолженная и нормативная лояльность. Таким образом субшкала аффективной (эмоциональной) лояльности измеряет степень идентификации, вовлеченности и эмоциональной привязанности работника к организации; субшкала продолженной лояльности измеряет степень осознания работником того, как затраты, ассоциирующиеся с уходом из организации, связывают его с организацией; субшкала нормативной лояльности степень ощущения работником обязательств перед организацией. При этом утверждается, что аффективная, продолженная и нормативная лояльность являются именно компонентами организационной лояльности, а не отдельными ее типами и могут рассматриваться в терминах профиля лояльности. Соответственно, измерения каждого компонента являются независимыми и относительно не связаны друг с другом.

Удовлетворенность работой статистически значимо связана со всеми шкалами опросника и общей шкалой. Максимальная связь наблюдается с нормативной лояльностью и общей шкалой, минимальная — с продолженной шкалой. Аналогично располагаются коэффициенты корреляции для оценки заботы организации о своих сотрудниках. Похожая картина наблюдается для оценки справедливости организации по отношению к своим сотрудникам, за исключением статистически значимой связи с продолженной шкалой. Такие результаты говорят о сложности дифференциации шкал.

3. Процедура построения шкалы и методика измерения лояльного отношения сотрудника к организации Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой (1999 г.) на основе применения шкалы равнокажущихся интервалов Луи Терстоуна

Опрашиваемым раздаются карточки с суждениями (всего 36). Ответы на вопросы следует диффиренцировать по шкале от 1 — максимально негативная оценка до 11 — максимально позитивная оценка.

1. Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.

  • 2. Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени.
  • 3. Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.
  • 4. Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.
  • 5. Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем и т.п.

Подсчет баллов показывает величину лояльности.

4. Методика «Возможность реализации мотивов» (ВРМ) В. Доми- няка

Методика «Возможность реализации мотивов» разработана в 2003 г. и предназначена для измерения уровня возможности реализации мотивов профессиональной деятельности в организации, а также для прогноза организационной лояльности 1 .

В отличие от OCQ и OCS эта методика не столь прозрачна и не вызывает сильного сопротивления при заполнении. В анкете предлагается дать оценку того, насколько организация, в которой сотрудник работает, способствует реализации каждого из перечисленных мотивов профессиональной деятельности (материальный достаток, общение, уважение, удовлетворенность трудом, успех, азарт соревнования и т.п.). Оценивание предлагается по 10-балльной шкале, ее можно использовать в персонифицированном варианте. Также методика позволяет не только оценить уровень лояльности работника, но и выявить причины соответствующего отношения к организации, что позволяет строить программы коррекции.

5. Полиграф (детектор лжи)

Учитываются следующие факторы:

  • 1. В законодательстве РФ нет правил использования детектора лжи в кадровой политике. В ст. 70 ТК РФ зафиксировано право испытания сотрудников при приеме на работу, но под испытанием подразумевается испытательный срок.
  • 2. Если в организации решили провести проверку на детекторе лжи, то она должна проводиться только с письменного добровольного согласия опрашиваемого сотрудника. Если сотрудник откажется проходить проверку на полиграфе, то уволить его за это не имеют права, поскольку в ТК РФ такого основания для увольнения не предусмотрено.
  • 3. Чтобы использовать детектор лжи при приеме сотрудников на работу, необходимо прописать это в тексте трудового договора. Чтобы осуществлять текущую проверку сотрудников, нужно сначала предложить им эту возможность в письменной форме или внести соответствующий пункт в трудовой договор (например, зафиксировать, что сотрудник должен будет регулярно проходить проверку на детекторе лжи в ходе ежегодной переаттестации). Эти условия также можно отразить в правилах внутреннего трудового распорядка.
  • 6. Тест К. Харского «Оцените свою лояльность к компании»

Тест состоит всего из шести вопросов, поэтому можно провести оценку лояльности достаточно оперативно [3] .

Как измерить лояльность персонала к компании

Измерение и оценивание – основополагающие основы любого бизнеса. Оценка показывает, что думает и делает компания. А выбор показателей для измерения уровня лояльности предопределяет мышление работников и дальнейшие действия руководителей.

Изучение лояльности персонала диктуется необходимостью противостоять негативным тенденциям последних лет, связанных с ростом текучести кадров, что влечет за собой потери прибыли и конкурентоспособности предприятия. Это крайне важно понимать особенно российским компаниям.

Так как в российской экономике пока не сформирована конкурентная среда, побуждающая собственников, работодателей прилагать необходимые усилия по оценке и укреплению лояльности персонала.

Однако, мировой опыт свидетельствует о том, что в условиях нестабильной рыночной экономике, выживают именно те предприятия, которые постоянно заботятся о преданности своего персонала. Преданность, понимаемая как высшая степень лояльности персонала к компании, в которой они работают, и готовность поддерживать ее в трудные моменты – интегральный и основной результат работы всего менеджмента и особенно, кадровой службы.

Основныe инструментs исследования лояльности персонала.

Основными инструментами исследования лояльности персонала стали три методики:

1. Шкала измерения лояльности персонала организации Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой.

2. Шкала «организационной лояльности» Д. Мейера – Н. Ален.
Методика «Шкала организационной лояльности» предложена Джоном Мейером и Натали Аллен (Meyer J. P. и Allen N. J.) в 1990 году в варианте, состоящем из трех субшкал в соответствии с авторской трехкомпонентной моделью по восемь вопросов в каждой.

В соответствии с моделью авторы выделяют три подхода к лояльности, позволяющие объяснить природу связи между работником и организацией, снижающей вероятность добровольного ухода сотрудника из организации: эмоциональную привязанность к организации, осознание затрат, связанных с уходом из организации, и ощущение обязательств перед организацией.

Для обозначения компонентов модели авторы использовали термины аффективная (affective), продолженная (continuous) и нормативная (normative) лояльность.

3. Индекс чистой лояльности сотрудников еNPS.

Индекс чистой лояльности сотрудников еNPS

Индекс eNPS или employee Net Promoter Score — это индекс чистой лояльности сотрудников, позволяющий оценить их удовлетворенность компанией.

Другими словами, довольны ли сотрудники работой в вашей компании и настроены на совместное развитие или же разочарованы сотрудничеством и готовы перейти к другому работодателю, как только на рынке появиться более выгодное предложение.

Справка:
Индекс Net Promoter Score является относительно молодой методикой оценки успешности ведения бизнеса. В 2003 году она была презентована как очень простой и быстрый способ выявления клиентской лояльности. Американский маркетолог, опубликовавший много работ по лояльности клиентов, Фредерик Райхельд предложил измерять лояльность клиентов, задавая им вопрос об их готовности рекомендовать товар, услугу или бренд своим знакомым и родственникам. Инновацией в данной методике является то, что клиенту предлагают оценить, насколько он уверен в продукте, чтобы «поставить на кон» свою репутацию в глазах тех, чье мнение для него важно.

За последние десять лет данный метод приобрел мировую известность, его взяли на вооружение такие интернациональные компании, как American Express, Procter & Gamble, Amazon, Apple, Philips, Sony.

Среди российских компаний NPS измеряют телекоммуникационные компании (МТС, «Би- лайн», «МегаФон», «Дом.ру»), страховые компании (Ингос- страх, Росгосстрах), банки («Альфа-Банк», «Хоум- Кредит»), многие предприятия ресторанного и гостиничного бизнеса.

Все больше компаний внедряют данный индекс в качестве ключевого показателя эффективности своей деятельности и также в оценке лояльности сотрудников компании к компании.

Как проводится расчет индекса eNPS?

Оценку удовлетворенности коллектива производится путем анкетирования сотрудников по двум вопросам.

Первый — «С какой вероятностью вы порекомендуете работу в компании своим друзьям или знакомым?».

Второй — «Какова основная причина такой оценки?».

После проведения опроса производится анализ полученных результатов.

Для анализа сотруднику компании условно разделяются на три группы:

• Промоутеры — сотрудники, давшие оценку 9 или 10. То есть работники, которые лояльны к компании, действуют в ее интересах и готовы порекомендовать ее своим друзьям.

• Нейтралы — сотрудники, поставившие оценку 7 или 8. То есть те, кто не настроен рекомендовать ее своим друзьям или знакомым. Нейтралами чаще всего являются пассивные работники, в принципе готовые поменять компанию.

• Критики — сотрудники, поставившие оценку в интервале от 1 до 6. То есть те, которые разочарованы работой в компании, скорее находятся в активном поиске альтернативного варианта и никогда не будут рекомендовать ее своим друзьям.

Показатель eNPS — это разница между процентным соотношением Промоутеров и Критиков. Соответственно, чем больше ваших сотрудников являются Промоутерами, тем крепче «фундамент» вашей компании и тем больше у нее предпосылок к активному росту и развитию.

Если говорить проще, то формула для расчета eNPS выглядит следующим образом:
(количество промоутеров — количество критиков) деленное на(количество респондентов) и все умноженное на 100.

Читайте также:  Свой бизнес: как преодолеть непонимание семьи и друзей

Пример: Вы получили 100 ответов на Ваш опрос.
10 ответов были в диапазоне от 0 до 6 («критики»);
20 ответов были в диапазоне от 7 до 8 («нейтралы»);
70 ответов были в диапазоне от 9 до 10 («промоутеры»).

Расчет процентных долей каждой из групп дает Вам 10%, 20% и 70% соответственно.

Вычтите 10% («критики») из 70% («промоутеры»), и Вы получите результат 60%. Поскольку показатель eNPS всегда отображается как целое число, а не проценты, то Ваш индекс NPS составит просто 60.

Какую информацию дает индекс NPS?

Индекс со знаком плюс говорит о преобладании лояльных сотрудников над критиками.

Следовательно, чем выше индекс, тем меньше у вас будет текучесть персонала и есть вероятность того, что в компанию будут приходить «крепкие» кадры, основываясь на рекомендациях работающих сотрудников.

Если индекс равен 0 или принимает отрицательное значение, ситуация становится критичной, Скоро возможен уход активных и ценных сотрудников, а далее возникнут проблемы с наймом нового персонала, основанный на возможных негативных отзывах о вашей компании.

Обратите внимание, зачастую проблемы в компании возникают из-за низкой лояльности сотрудников, которым компания поручила поддерживать непосредственный контакт с Клиентами.

Индекс eNPS позволит вам объективно оценить, насколько ваша компания готова к активному развитию и росту в тот или иной момент своего существования.

Анализ тенденций ответов по второму вопросу позволяет вам оперативно реагировать по вопросам корпоративной культуры, инструментам мотивации, удовлетворенности рабочими условиями и т.п.

Регулярное измерение уровня еNPS даст вам представление о настроениях внутри коллектива, позволяет оценить стабильность компании и сотрудников, удовлетворенность работников политикой вашей компании, уровнем оплаты, социальным пакетом и т.д.

Анализ индекса eNPS способствует качественному построению культуры взаимоотношений внутри компании, организации четкой структуры коллектива и разработке стратегии в области развития персонала.

Низкая оценка лояльности по участию работников компании в принятии решений говорит о большой вероятности сопротивления изменениям, которые будет пытаться провести руководство компании;

При низком индексе лояльности сотрудники не являются настолько лояльными к компании, чтобы разделить с ней риски, связанные с выбором активной конкурентной позиции по росту/расширению бизнеса в ближайшее время;

Программа развития персонала должна быть согласована со стратегическими целями предприятия.

Выводы:

Регулярное измерение уровня eNPS позволит вам объективно оценить лояльность и удовлетворенность сотрудников своей компании и, как следствие, готовность коллектива вместе с вами идти к долгосрочным целям.

Что напрямую связано с приростом прибыли и увеличением эффективности бизнеса!

1. Лояльность сотрудников не абстрактный показатель, а мощная движущая сила!

2. Лояльность персонала необходимо измерять и контролировать!

Справка:
По результатам исследований Аналитического центра НАФИ, проведенных в 2016 году, лишь 15% сотрудников российских компаний готовы рекомендовать своего работодателя друзьям, а 62% не удовлетворены местом работы. Среднее значение NPS составляет -47 баллов.

Практические рекомендации по формированию привлекательности работодателя на рынке труда.

1. Формирование внутреннего имиджа при помощи корпоративных ценностей, ритуалов, миссии и формирования единой общности «Мы».

2. Разработка мероприятий по улучшению внутрифирменной системы коммуникаций, постоянный мониторинг уровня конфликтности.

3. Разработка мероприятий для продвижения услуг компании, выстраивание долгосрочных предпочтений потребителей, разработка маркетинговых акций и кампаний, направленных на формирование спроса.

4. Использование при создании имиджа потенциала миссии, ценностей и норм компании как ресурса, способного создать индивидуальность организации, повысить эффективность имиджа в целях формирования лояльности как сотрудников компании, так и внешних целевых групп.

Как оценить уровень лояльности сотрудников организации

Вопрос лояльности – один из самых актуальных в управлении персоналом.

Лояльность ( англ. loyal, фр. loyaute – верный): 1 – верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только внешняя, формальная); 2 – корректное, благожелательное отношение к кому-либо, чему-либо.

В российском управленческом лексиконе можно встретить такие сравнительно недавно появившиеся понятия:

  • Лояльность – характеристика персонала, определяющая его эмоциональную привязанность к организации, желание оставаться её членом.Лояльный персонал – команда единомышленников, приверженных ценностям компании, разделяющих её цели, средства и способы их достижения, направленность деятельности компании.
  • Идентификация – осознание сотрудниками организационных целей как собственных.
  • Вовлечённость – желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.
  • Организационная приверженность – позитивная оценка работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради её целей и сохранять своё членство в ней. Отсутствие приверженности выражается в отчуждении работника от организации.

Цель оценки лояльности

Для того чтобы понимать механизмы и инструменты лояльности персонала необходимо знать основные атрибуты лояльности, уровни ее развития, а также внешние факторы, которые влияют на лояльность персонала. Данная информация позволит понять, что именно необходимо оценивать: какие параметры и в каких областях управления персоналом.

В любом случае для оценки лояльности с помощью различных методов оценки лояльности необходимо получить ответы на следующие вопросы:

  • знают ли сотрудники параметры и условия определения их заработной платы, то есть, знают ли они о том, какие их действия приведут к повышению, а какие к уменьшению размера оплаты труда?
  • соответствуют ли уровень и образ жизни сотрудников уровню и образу жизни сотрудников той же сферы деятельности в других организациях (выше, ниже или соразмерен)?
  • не созданы ли в организации чрезмерные привилегии для руководства, которые увеличивают дистанцию между ними и другими сотрудниками?
  • знают ли сотрудники свои шансы на карьерный рост?
  • справедливы ли критерии оценки успешности работы сотрудников организации?

Методы оценки лояльности

Для оценки лояльности персонала необходимо применить несколько методов оценки одновременно. Это повысит валидность (достоверность) оценки.

Для этого рекомендуется:

  • оц енить текучесть кадров;
  • провести опросы и анкетирование персонала;
  • провести интервью с представителями разных категорий сотрудников из конкретных подразделений, где проблемы с лояльностью наиболее сильны;
  • провести сп ециальное наблюдение за поведением сотрудников.

Для оценки лояльности конкретных сотрудников также рекомендуется использовать метод «360 градусов» или тест британского и американского психолога Рэймонда Кэттелла. Эти методы позволят выявить личностные особенности сотрудников, понять, учитывают ли руководители особенности своих подчиненных, поручают ли им то, к чему сотрудники склонны.

Оценка текучести кадров

Первоначально проверьте, какой показатель текучести кадров в организации. Сравните его со средним показателем текучести по отрасли. Учтите, что нормальный показатель текучести зависит от отрасли, в которой работает организация, например, на производстве нормальным уровнем текучести считаются 20–25% в год, в торговле – 35–40% (в некоторых организациях доходит до 70%) в год.

Далее сравните показатель текучести с показателями организации последних трех – пяти лет (если они фиксировались). Также рекомендуется рассчитать текучесть в тот период, когда деятельность организации была наиболее успешной и сравнить ее с данными настоящего периода. Может оказаться, что в организации традиционно текучесть персонала выше, чем в среднем по рынку. Тогда некоторое превышение не следует считать отклонением от нормы.

Если же таких тенденций нет и показатель текучести организации выше нормального по отрасли, а также выше показателей организация в предыдущих периодах, то данный факт является основанием предполагать, что персонал недостаточно лоялен организации.

Опросы и анкетирование

Опрос и анкетирование с целью выявить лояльность сотрудников организации позволяет за короткий срок опросить большое количество сотрудников. При этом важно понимать, что качество данной оценки зависит от качества разработанных вопросов.

Для опроса можете использовать стандартные опросы и анкеты, например:

  • анкета оценки уровня лояльности сотрудников (15 вопросов);
  • опросник оценки лояльности по шкале Терстоуна;
  • экспресс-опросник для выявления лояльности сотрудников.

Так как на лояльность влияют понимание сотрудников целей организации, а также проявление к сотрудникам внимания со стороны работодателя, то можете данные факторы оценить, с помощью следующих опросников:

  • опросник «Понимание целей организации»;
  • опросник «Проявление заботы» для сотрудников;
  • опросник «Проявление заботы» для руководителей.

При этом учтите, что данные опросы, возможно, не смогут полностью раскрыть ситуацию в конкретной организации, так как не учитывают специфику ее деятельности и отношений в коллективе.

Важно не только оценить, лоялен ли в целом персонал организации, но и какие именно подразделения наиболее и наименее лояльны, в чем причины, какие факторы снижают лояльность и пр. В связи с этим рекомендуется самостоятельно разработать опросник лояльности, возможно несколько штук в зависимости от групп сотрудников, например, для рабочего персонала один, для инженерно-технического персонала другой, для руководителей третий.

Сделать это можно внеся изменения в стандартные опросники, которые можно взять за основу.

Как с помощью опросника для клиентов оценить лояльность персонала?

В организациях предоставляющих услуги или товар большое значение имеет мнение клиентов об уровне их обслуживания. А обслуживание клиентов напрямую зависит от того, лоялен ли сотрудник организации, разделяет ли ее цели, выполняет ли корпоративные правила и пр. В связи с этим рекомендуется разработать опросник для клиентов, который позволит оценить уровень удовлетворения клиентов обслуживанием, узнать, готовы ли клиенты рекомендовать данную организацию друзьям и родным. Такой опросник должен показать вовлечены ли сотрудники эмоционально в дела организации, воспринимают работу формально или личностно, пропуская ее через себя.

Анализ результата опроса.

После того как были собраны опросники, проведите анализ информации указанной в них. Не достаточно выявить средний балл по всем опросникам (то есть определить какова лояльность в организации в целом), необходимо также определить лояльность по каждому подразделению. Подразделения с низкой лояльностью требуют дополнительной оценки. В них необходимо провести оценку лояльности с помощью интервью сотрудников, дополнительных опросников клиентов и оценки руководства методом «360 градусов». В том случае, если было выявлено, что у одного из подразделений в отличие от других максимально высокий средний балл лояльности, необходимо также провести дополнительную оценку данного подразделения, так как этот факт может обозначать неискренность ответов, осознанное завышение результата опроса, т.е. результат скорее всего неадекватен реальному положению вещей. После выявления среднего балла по подразделениям и анализа данной ситуации определите средний балл по каждому из вопросов или утверждений. Эта информация позволит увидеть, какие именно утверждения набрали меньшее количество баллов, что в свою очередь поможет выявить основные проблемы (факторы), которые уменьшают лояльность персонала. Например, опрос может выявить общую тенденцию, что сотрудникам не предоставляют информацию о целях организации, что они не понимают смысл своей деятельности, либо им не дают возможность реализовывать свои идеи, их мнение не учитывают и пр.

Пример анализа опроса лояльности организации.

Анализируя результаты опроса на выявление уровня лояльности персонала организации, директор по персоналу обратила внимание, что ниже всего сотрудники оценивали утверждение «Я осознаю, что могу развиваться в компании и расти по службе». Был сделан вывод, что сотрудники не видят возможностей для карьерного роста в организации, что негативно сказывается на лояльности. В связи с этим директор по персоналу попросила менеджера по персоналу составить упрощенный план развития персонала и карьерную карту сотрудника. Это позволило подтвердить факт, что на самом деле возможности для роста и развития (как вертикального, так и горизонтального) в организации есть. Следовательно, проблема в другом: о них не удалось доходчиво и убедительно информировать сотрудников. После выявления проблемы были разработаны мероприятия по устранению причины, уменьшающей лояльность персонала.

Читайте также:  Кросс-продажи: просто о сложном, или как быстро добавить среднему чеку 5-10%

Интервью для оценки лояльности

Используйте интервью для оценки лояльности ценных сотрудников, а также для получения дополнительной уточняющей информации в подразделениях с самой низкой и самой высокой лояльностью, которая была выявлена с помощью опросника. В не зависимости от цели интервью, правила его проведения едины.

Для получения дополнительной информации о подразделении, где лояльность наиболее критична, разделите ее сотрудников на группы:

  • новички, отработавшие в компании меньше года;
  • сотрудники со стажем свыше трех лет;
  • увольняющиеся.

Затем из каждой группы выделите типичных представителей (два-три сотрудинка), и проведите с ними интервью. Заранее подготовьте вопросы для анализа лояльности. Так как лояльность напрямую связана с мотивированием персонала, можете в беседе использовать вопросы для проверки уровня мотивирования сотрудника.

Начните беседу с общих вопросов: «Что Вам нравится в организации, а что нет?», «Как Вы себя в целом ощущаете на работе?» и пр. Затем начните задавать конкретные вопросы, как бы прощупывая, в какой сфере взаимоотношений кроется проблема – с коллективом, с руководителем, а может быть, дело в недовольстве гигиеническими факторами (зарплатой, премиями), в невозможности развиваться и т.д.

Например, можете задать сотрудникам вопросы:

  • обмениваются ли другие сотрудники с Вами информацией по работе?
  • Вы можете рассчитывать на помощь руководителя, когда у Вас есть сложный вопрос?
  • Вы считаете, что зарплата отвечает Вашему вкладу в бизнес организации?
  • Вы довольны обстановкой в коллективе?
  • Вы видите возможности для развития и мечтаете о том, чтобы сделать карьеру?

Чтобы не смущать сотрудников прямыми примитивными вопросами, проводите проективное интервью. Задавайте сотрудникам на собеседовании проективные вопросы, которые подразумевают размышление, как и что происходит в жизни вообще. Например: почему, по-вашему, в одних организациях сотрудники идут на работу с настроением, как на праздник, а в других – как крепостные крестьяне отрабатывать барщину? что может заставить хорошего сотрудника уволиться? с каким руководителем сотрудникам работается лучше? Размышляя, сотрудник выскажет собственные представления и ожидания. Помните: три-пять факторов, которые сотрудник назвал первыми, отвечая на вопрос проективного интервью, являются для него приоритетными. И если он не удовлетворен положением дел в организации, значит его внутренние установки не могут реализоваться в ней.

Учтите, что иногда сотрудник показывает свою неудовлетворенность, так как хочет обратить внимание на явные проблемы и улучшить работу организации. Также часто недовольство сотрудника можно объяснить не внешними факторами, которые уменьшают его лояльность, а его внутренними установками, например, если сотрудник эгоцентричен, то он просто не способен поставить дела организации выше личных интересов. Такие нюансы необходимо выявить непосредственно в беседе с сотрудником и его окружением.

Наблюдение за поведением

Понаблюдайте за поведением сотрудников на рабочих местах, во время корпоративных мероприятий, в период кризисов, смены руководства и просто в повседневной рабочей обстановке. Если есть возможность сделать это в естественном для всех комфортном виде, не озвучивая цели присутствия наблюдателей и не привлекая внимания к процедуре наблюдения, то результаты такой работы помогут оценить уровень лояльности персонала, а также выявить факторы повышающие и понижающие лояльность.

В том случае, если наблюдение не возможно организовать в комфортом и ненавязчивом режиме, при этом необходимо создать всесторонний портрет сотрудника, то рекомендуется оценить его методом 360 градусов. Данный метод позволит узнать результаты наблюдений за сотруднигом со стороны коллег, руководителя и клиентов (если сотрудник с ними работает).

HR-tv.ru

Рекомендуемые онлайн-курсы

Рекомендуемые материалы

Как распознать лояльного сотрудника на этапе собеседования

Что такое лояльность персонала?

В настоящее время существует огромное количество определений лояльности. Чаще всего под лояльностью понимают доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

Лояльный дословно — это верный. Что мы ожидаем от верного человека, когда предполагаем, что кто-то нам верен? Во-первых, такой человек находится где-то в нашем пространстве, хотя не обязательно рядом, он разделяет наши взгляды, наше мировоззрение, он готов поддерживать наши идеи, он будет отстаивать наши интересы вне зависимости от того, где он находится, где мы находимся.

Для организации практически все то же самое: как от человека мы ожидаем активных действий, от верного человека, активных действий по отношению к нам, так и организация ожидает от своих сотрудников активных действий по отношению к себе.

А нужна ли нам эта верность сотрудника? Казалось бы, вот он работает у нас в компании, выполняет свои должностные обязанности в рамках трудового договора и при чем тут его лояльность?

Оказывается, уровень лояльности персонала влияет на:

— текучесть персонала (например, намерение уйти из организаций или, наоборот, намерение остаться в организации; готовность рекомендовать своего работодателя знакомыми т.д.);

— абсентеизм (отсутствие на рабочем месте). При этом к такому отсутствию на рабочем месте относятся как отсутствию по уважительным причинам, так и по неуважительным: прогулы, опоздания, но и, например, отсутствие по болезни тоже;

— отношение к тому, что происходит в компании (активное или пассивное участие в жизни компании). Например, если записанный ко мне на собеседование соискатель пришел раньше назначенного времени, то мне об этом сообщат ВСЕ сотрудники, которые с ним до этого каким-либо образом контактировали: ответили на телефонный звонок, встретили у двери, проводили в гардеробную или переговорную и т.д., хотя они к подбору персонала не имеют прямого отношения, но так как степень лояльности достаточна высока, то коллеги считают своим долгом как можно скорее сообщить мне об ожидающем кандидате. Конечно, мы пришли не сразу к такой степени лояльности у сотрудников, это отдельная история…

— удовлетворенность клиента, повторные покупки;

Доказано, что лояльным быть выгодно не только для организации, но и для самого сотрудника. Лояльность связывают с такими характеристиками как субъективное благополучие и соматическое здоровье. То есть если говорить проще, лояльные сотрудники в большей степени счастливы и здоровы.

Кроме этого, от уровня лояльности зависит и отношение к профессии, лояльность к профессии, лояльность к деятельности, вовлеченность в организацию, увлеченность работой и так далее.

Из чего складывается лояльность?

Представьте себе ситуацию, когда человек ничего не знает об организации, в которой предстоит ему работать. Как он будет относиться к этой организации? Да никак не будет относиться, потому что нет информации — нет и отношения. Но в какой-то момент у него начинает появляться информация об организации, не важно откуда: рассказал сосед, он увидел рекламу, еще каким-то образом. На основании ожиданий от организации складывается отношение к организации или то, что мы называем потенциальной лояльностью, еще до знакомства непосредственного человека с организацией.

В момент входа человека в организацию его ожидания сталкиваются с реальностью. И здесь могут быть три варианта: либо ожидания на 100 % совпадают с реальностью. Что тогда произойдет с потенциальной лояльностью сотрудника? Ничего не произойдет. Она останется константой. Но такая ситуация очень маловероятна. В любом случае какие-то расхождения, скорее всего, будут иметь место. И две других ситуаций, когда наши ожидания были лучше, чем реальность, и когда наши ожидания были хуже, чем реальность. Если мы ожидали худшего, а столкнулись с лучшим, что должно происходить? Кажется, что лояльность должна расти. На самом деле это не так. На самом деле лояльность будет падать, точно так же как и в ситуации, когда наши ожидания были выше, лучше, чем реальность.

HR-менеджеры констатируют факт, что на протяжении первых трех месяцев работы в организации лояльность новых сотрудников снижается как раз за счет вот этого столкновения с реальностью. Почему снижается лояльность в ситуации, когда человек, приходя в организацию, сталкивается с ситуацией, когда реальность оказывается лучше, чем его ожидания? Возникает диссонанс. Диссонанс между нашими ожиданиями и тем, с чем мы сталкиваемся, и обычно мы начинаем искать какой-то подвох. Что-то здесь не так. Это как раз реакция, позволяющая снизить то, что называется когнитивным диссонансом, мы очень не любим ошибаться в своих предположениях. И вот дабы не ошибаться, дабы сохранить себя, мы начинаем находить какие-то согласующие убеждения, например, искать подвох. В любом случае при рассогласовании ожиданий и реальности лояльность начинает снижаться.

Отсюда первый момент, который необходимо сделать организации для того, чтобы не снижать лояльность своих сотрудников. Формировать реальную картину у кандидатов на вакансию на этапе подбора персонала, не обещать «золотые горы», а, соответственно, формировать картину реальности такой, какая она в организации складывается. Во всяком случае риски снижения лояльности в данном случае окажутся существенно ниже.

Что происходит после того, как человек пришел в организацию? Конечно же, не все его ожидания реализуются сразу же после входа в организацию. Существуют отложенные ожидания, и реализация отложенных ожиданий может быть связана с тем, как будет вести себя потенциальная лояльность дальше: либо она стабилизируется, либо она будет падать дальше. Но расти она не будет, потому что она основана на ожиданиях до прихода в компанию.

Как выявить факторы, способствующие возникновению лояльности персонала на этапе приема на работу?

К факторам, способствующим возникновению лояльности сотрудника к организации, прежде всего, относят прошлый опыт. Модель отношений на предыдущем месте работы, степень доверия компании — главный момент, на котором следует остановиться при собеседовании с кандидатом. Если на прошлом месте работы он достаточно ярко испытывал чувство доверия, сопричастности компании, то проявление подобного отношения в новой организации более вероятно (конечно, при благоприятных условиях). Если же уровень лояльности был низкий, то для того, чтобы сформировать у данного сотрудника верность компании, придется приложить гораздо больше усилий.

Во время интервью с кандидатами при приеме на работу для анализа их прошлого опыта и предрасположенности /готовности быть лояльными рекомендую обратить внимание на несколько основных показателей (сигналов) лояльности:

— заинтересованность в компании, в ее деятельности;

— искренняя преданность своему делу, своей работе;

— стремление повышать свой профессиональный уровень, своих подчиненных, забота об их развитии;

— цели сотрудника и компании совпадают;

— инициатива и включенный подход к идеям и нововведениям, поступающим от руководства;

— интерес к изменениям в лучшую сторону, желание улучшить ситуацию в компании;

Вопросы, с помощью которых можно оценить эти показатели:

«Почему вы выбрали ваше предыдущее место работы?»

«Опишите, пожалуйста, ваши взаимоотношения на прошлом месте работы — с руководителями, подчиненными, коллегами?»

Также можно изменить формулировку вопроса, сделав его проективным, например: «Какими должны быть, по Вашему мнению, отношения между коллегами? Сотрудниками и руководителем? Сотрудниками и организацией?»

«Что вас устраивало, а что нет на прошлом месте работы?»

«Какими должны быть отношения между коллегами, на ваш взгляд? Работниками и компанией?»

«Что бы Вы никогда не допустили в отношениях в отделе, внутри компании?»

Читайте также:  Как безнаказанно «кинуть» фирму?

«Опишите несколько ключевых принципов, которыми вы руководствуетесь в жизни?» и др.

«Опишите какие-то изменения, которым вы явно сопротивлялись или поддерживали в компании».

«Опишите ряд случаев, когда вы понимали, что вашей квалификации не достаточно, какие были ваши действия?»

Непосредственно с прошлым опытом связан такой фактор, как система личных ценностей. Сформировавшиеся с течением времени в непосредственном взаимодействии, в конкретных жизненных ситуациях убеждения теперь определяют отношения человека и характер его взаимоотношений. Другими словами, если человек твердо убежден, что профессионализм и усердие не определяют успешность достижений, а в профессиональном росте главное значение имеют личные связи и умение оказаться в нужный момент в нужном месте, то вряд ли стоит ожидать от него поведения, подтверждающего обратное.

Показательные для нас аспекты ценностных ориентаций можно рассмотреть также на собеседовании, получив ответы кандидата на следующие вопросы:

— «Что бы Вы никогда не допустили в отношениях внутри компании?»

— «Что для Вас значит согласие внутри организации?»

— «Основные принципы, которыми Вы руководствуетесь в жизни?» и др.

Но есть и вторая сторона, воспринятая лояльность, которая связана с опытом работы человека в уже конкретной организации. И в зависимости от опыта в этой конкретной организации, оценки опыта других сотрудников, эта лояльность будет расти. Но насколько интенсивно расти, будет зависеть от конкретной организации или от конкретного сотрудника. Итоговая лояльность суммируется из потенциальной и воспринятой.

Соответственно, что мы можем наблюдать? Мы можем наблюдать сначала падение лояльности, а потом в зависимости от организации это может быть либо общее падение, либо стабилизация, либо дальнейший рост лояльности.

Выделяют следующие факторы, влияющие на уровень лояльности:

• Вовлеченность в организацию.

Оказание внимания работнику со стороны компании — немаловажный фактор для формирования лояльности сотрудника. Ощущение своей значимости для компании способствует не только благоприятному отношению к ней, но и стремлению «отплатить» ей доверием. Роль человеческого фактора переоценить невозможно — мы работаем с людьми, которые помимо исполнения своих обязанностей включены еще и в систему отношений. Сотрудник никогда не будет изначально лоялен к организации, в которую только что пришел. Он становится преданным, если компания демонстрирует, что она этого стоит, если она создает для такого отношения все условия и она заслуживает этого доверия.

Причем, следует помнить, что для каждого человека значимыми для возникновения у него доверительного отношения к организации будут разные моменты и факторы. Для одного важным окажется то, что руководство всегда лично поздравляет его с днем рождения, для другого — составление рабочего графика с учетом его пожеланий или всегда вовремя выданная заработанная плата и регулярные материальные поощрения, для третьего — близость руководителя «к народу», его обаяние и умение всегда поднять настроение тонким комплиментом или энергичным напутствием. При таком обращении работник сам будет стремиться его оправдать. Здесь должен быть взаимный обмен благорасположением, принятие друг друга.

Лояльность компании к сотрудникам: как понять, что потенциальный работодатель будет вас ценить

Бизнес ждёт от наёмных работников лояльности. Предприятию выгодно, чтобы адекватный сотрудник как можно дольше не увольнялся, всегда работал в полную силу и думал об интересах компании, а не о том, как бы скоротать время с девяти утра до шести вечера. Сотрудники тоже ждут от предприятия лояльности. В этой статье поговорим как раз о лояльности компании к сотрудникам: узнаем, что это, а также научимся проверять, насколько лоялен к сотрудникам потенциальный работодатель.

Что такое лояльность компании

Лояльность компании относится к понятиям, которые проще показать на примере, чем определить. Тем не менее формальное определение может быть таким: лояльность — способность компании создать условия, в которых сотрудники проактивно работают в полную силу, чувствуют вовлечённость и причастность к созданию чего-то значимого.

Частные проявления лояльности компании лежат на поверхности. Вот некоторые из них:

  • Высокая зарплата.
  • Нефинансовая компенсация, например, абонемент в спортивный клуб.
  • Гибкий график, возможность работать из дома.
  • Комфортные условия труда.

Основатель рекрутингового агентства DigitalHR Катерина Гаврилова говорит, что лояльность обеспечивает сотрудникам возможность развиваться:

«Проявление лояльности компании преимущественно направлено на комфорт и развитие сотрудников. Комфорт — это те самые «смузи в коворкингах». Кикеры, послеобеденный сон, игровые приставки, тренажерные залы или компенсация занятий по фитнесу. И более приближенные к работе бонусы: оплата такси для сотрудников, которые задерживаются на работе, гибкое начало дня или удаленный формат работы, заказ обедов, чтобы сотрудники не отвлекались на поиски и приготовление еды.

Развитие — это и оплата курсов по специальности, и посещение отраслевых мероприятий, и готовность тестировать идеи сотрудников. В одной из компаний команда разработки договорилась с руководством, что по пятницам будет заниматься опенсорс-проектами. У них были не самые популярные технологии на проекте, но компания понимала, что для роста разработчикам необходимо тестировать новые инструменты.

Корпоративная культура — это не презентация о единстве команды для новых сотрудников или группа «ЗОЖников» из соседнего отдела. В команде уже сложились нормы поведения: как сотрудники общаются с клиентами, в чем видят ценность ежедневной работы (или не видят, это тоже вариант), насколько руководители готовы рассматривать и тестировать идеи сотрудников, как команда встречает сложности. Так что не существует компании без корпоративной культуры.

В стартапах она более осязаема. Основатель ежедневно транслирует ценности и видение развития компании, личным примером показывает, как справляется с выпадами конкурентов и кризисными ситуациями. В компаниях свыше 50 человек для того, чтобы передать ценности команды нужны посредники: и сами сотрудники, и новые каналы для распространения информации. Теперь корпоративная культура зависит от того, насколько сами сотрудники ее понимают, верят ли в нее.

Если на словах говорят, что в команде ценится «чувство плеча», коллеги друг друга поддерживают, а на самом деле развивается нездоровая конкуренция, преследующая только личную выгоду, то и другие нормы компании можно поставить под сомнение, тогда и начинается деградация культуры».

Зачем нужна лояльность компании

На этот вопрос можно ответить с позиции бизнеса и с позиции сотрудника. Для компании лояльность по отношению к персоналу — инструмент. С его помощью организация решает две глобальные задачи. Первая — привлечение и удержание квалифицированных сотрудников. Это особенно актуально в IT-отрасли, которая работает в условиях постоянного дефицита специалистов.

Вторая задача — повышение продуктивности работников. Вовлечённый специалист работает эффективно, самостоятельно выбирает приоритетные задачи и учитывает интересы компании. Для сотрудника лояльность работодателя — инструмент повышения качества жизни, ни больше ни меньше. Этот тезис требует расшифровки.

Наёмный сотрудник решает рабочие задачи примерно 8 часов в сутки. Он каждый день находится в рабочей среде, общается с другими специалистами, делает продукт. Лояльность работодателя создаёт условия, в которых работа удовлетворяет не только базовые потребности по Маслоу, а помогает строить социальные связи, достигать успеха, получать признание и самореализовываться.

Справка: согласно теории Абрахама Маслоу, к базовым относятся физиологические потребности человека, а также потребность в стабильности и долгосрочной безопасности. К высшим относятся потребность принадлежности, достижения успеха, признания и одобрения, развития, самореализации.

Промежуточный итог: лояльность работодателя создает такие условия, в которых сотрудник не просто работает от звонка до звонка ради зарплаты или удовлетворения базовых потребностей, а развивается и самоактуализируется.

Как проверить лояльность компании до трудоустройства

Любому специалисту хотелось бы оценить отношение потенциального работодателя к сотрудникам до выхода на работу. Проблема в том, что без инсайдерской информации сделать это тяжело. Вот комментарий Катерины Гавриловой по этому вопросу:

«Состояние корпоративной культуры не всегда понятно на интервью. Беда собеседования в том, что обе стороны могут перегибать в палку в желании понравиться друг другу, и огибать острые углы, рассказывая о себе. Выход — спросить будущего руководителя, почему он принял решение работать в этой компании, что ценит в команде?

Не забывайте про социальные сети. Найдите фото команды с мероприятий, посмотрите, как делится успехами и знаниями команда. Идеально, если удастся найти статьи на «Хабре» или vc. ru от сотрудников. Обратите внимание, как и что они пишут о команде, как рассказывают о трудностях в рабочей задаче и их преодолении».

Важно держать в уме следующий момент: лояльность — как минимум частично субъективная категория. Для кого-то проявлением лояльности работодателя будет оплата фитнес-центра, а кто-то хочет работать из дома и не ходить на корпоративы.

Несмотря на сложности, соискатель может оценить лояльность потенциального работодателя по косвенным признакам. Способы оценки описаны ниже.

1. Оцените уровень оплаты труда

Это очевидный признак, на который большинство соискателей обращает внимание в первую очередь. Компенсация должна соответствовать рыночному уровню и ожиданиям сотрудника. Важный момент: для объективной оценки соискатель должен адекватно воспринимать уровень зарплат в отрасли.

2. Оцените нефинансовые компенсации

Это те самые абонементы в спортивный клуб, йогурты и кофе-машины в офисе, о которых говорят HR-специалисты на собеседованиях.

3. Изучите отзывы о работодателе

В этом вопросе помогут поисковые системы, специализированные ресурсы типа «Внутри» или «О работе» и социальные сети. Помните, не всем отзывам в интернете можно верить. Поэтому тщательно фильтруйте информацию. Пример фейкового отзыва на иллюстрации.

4. Оцените рабочие задачи

Это неконкретный и субъективный признак, который каждый сотрудник должен наполнить смыслом самостоятельно. Для кого-то проявлением лояльности компании будет возможность самостоятельно выбирать задачи. Кто-то не любит рутину и хочет каждый день придумывать что-то новое. Кому-то важно работать в команде над большим проектом.

Обобщение может выглядеть так: лояльный работодатель создаёт условия, в которых сотрудник решает интересные ему задачи, может импровизировать и ошибаться.

5. Узнайте о возможности обучаться в рабочее время

В IT-отрасли обучение — часть рабочего процесса. Поинтересуйтесь во время собеседования, как обучаются сотрудники в компании, как потенциальный работодатель относится к обучению в рабочее время.

Подробнее об обучении на работе можно узнать из видео CEO Хекслета Кирилла Мокевнина.

6. Узнайте о программах адаптации и наставничества

Этот пункт частично пересекается с вопросом об обучении. HR-специалисты шутят, что любой новичок тратит первые две недели на то, чтобы узнать, где туалет и как зовут других сотрудников. Чтобы новые специалисты быстрее включались в работу, нужна адаптация. Хорошо, если к новым специалистам прикрепляется наставник, который помогает новичкам быстро адаптироваться и начать работать в полную силу.

7. Оцените режим работы

Важно узнать о графике работы, возможности работать удаленно. Если компания предлагает работать в офисе, стоит оценить его местоположение и комфортабельность. На собеседовании задавайте вопросы, ответы на которые помогут убедиться, что режим работы вам подходит.

От лояльности работодателя зависит удовлетворённость сотрудника

Поэтому при поиске работы оценивайте работодателей, узнавайте, в каких условиях вы будете работать и какие задачи решать. Помните, представления компании о лояльности не всегда совпадают с ожиданиями соискателей. Поэтому работникам и работодателям практически всегда приходится идти на компромисс. И не забывайте — работодатель тоже ждёт от вас лояльности. Эта сторона медали заслуживает отдельной статьи.

Ссылка на основную публикацию