Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (пока оценок нет)
Загрузка...

Как правильно хвалить и ругать подчиненных

Как правильно хвалить подчиненных

К сожалению, критиковать всегда легче, чем хвалить. Многие руководители воспринимают хорошую работу подчиненного как нечто само собой разумеющееся и не стремятся лишний раз отметить его заслуги. Подчас похвала может значить для сотрудника гораздо больше, нежели прибавка к премии. Но и хвалить нужно уметь правильно.

За дело

Сотрудник должен понимать, за что его хвалят. Если человеку дать оценку без обоснования, он не поймет, почему ему так повезло, и в дальнейшем не повторит успеха. Не хвалите за личностные качества. Сначала скажите, что работник сделал замечательного, почему это так значимо, а уже потом давайте оценку. Например: «Ты перевыполнил объем продаж, в результате наша фирма получила дополнительную прибыль. Спасибо тебе за старания, ты молодец. Я рад, что мы работаем вместе». Похвала должна быть эмоциональной и искренней. Не скупитесь на эпитеты и оценки.

Хвалите чаще, но в меру. Излишне усердствовать тоже не стоит. Похвала должна быть обоснованной. Надо отличать похвалу от простой благодарности. Вы обязаны постоянно благодарить подчиненных за каждодневные услуги, но похвала назначается за нечто особенное, выходящее за рамки обычных обязанностей.

Прилюдно

Во-первых, эффект от прилюдной похвалы будет гораздо сильнее. Во-вторых, такое поведение вызывает профессиональную зависть других подчиненных. На месте осчастливленного сотрудника захочет побывать каждый из них.

Но имейте в виду, что работник, напротив, может почувствовать себя неловко, оказавшись в центре внимания. Если вы знаете за ним такую особенность (избегает шумных сборищ, скрытен и не любит внимания к своей персоне), лучше похвалить его при личной встрече.

Над ошибками

Когда-то сотрудник навлек на себя ваш праведный гнев, и вы раскритиковали его работу в пух и прах. Обратите внимание на его поведение. Если вы заметили, что подчиненный все прекрасно понял и уяснил, обязательно сделайте ему комплимент.

Тогда он точно усвоит урок. Кстати, любому критическому замечанию в адрес работника обязательно должна предшествовать похвала.

Вовремя

Несвоевременная похвала вызовет недоумение. Подчиненный почувствует, что вы пытаетесь им манипулировать: иначе зачем вам хвалить его за работу двухмесячной давности?

Наверняка вы хотите повесить на него дополнительные обязанности. Последовательность и своевременность важны для взаимопонимания.

Свет клином

Не ставьте сотрудника другим в пример. Такие действия возможны только в случае тотальной лени всего коллектива, не желающего работать и развиваться, что скорее свидетельствует о некомпетенции руководителя.

Подобные сравнения приведут к проблемам. О работнике станут думать как о вашем любимчике и начнут выживать его из коллектива. Вы серьезно заденете чувства остальных сотрудников. Здесь важен баланс: не хвалите только одного-единственного работника — это вызывает отторжение у других подчиненных.

Борис Резапов, Наталья Чудова
По материалам «Труд»

Почему хвалить сотрудников опасно

Ругать умеют все. Правильно хвалить — немногие. А ведь работодатель, хваля работника неумело, может нанести компании большой ущерб: посеять смуту среди подчиненных и даже обидеть того, кого похвалили. Не зря говорят: лучше умная хула, чем дурацкая хвала.

«Поощрение сотрудников — дополнительное право руководителя, а не его обязанность, и многие руководители этим правом пренебрегают, — рассуждает генеральный директор компании «Фастери» Дмитрий Журавлев. — Некоторые же, наоборот, хвалят и поощряют сотрудников даже за самые рядовые заслуги. Каждая из этих крайностей может негативно сказаться на развитии всей компании в целом».

HR-специалисты рассказали о самых курьезных случаях отбора соискателей

Он поясняет: система мотивации и поощрения сотрудников должна быть максимально прозрачной и понятной всем — прямо пропорциональной системе дисциплинарных взысканий. Иначе хвалебный менеджмент на благо компании работать не будет.

Хвалю и одобряю

Есть несколько причин, по которым поощрения могут иметь негативную окраску, рассказывает директор по персоналу SPSR Express Анастасия Хрисанфова: «Первая — та самая непрозрачность критериев. Когда неясно, за что именно сотрудник получает поощрение, а в каких случаях может его не получить. Вторая — ощущение несправедливости. Когда у сотрудников создается ощущение, что критерии необъективны и на них возможно повлиять за счет личных предпочтений».

Каждый сотрудник считает, что именно он заслуживает самого лучшего. Поэтому хвала может вызвать не только здоровую конкуренцию, но и конфликты внутри коллектива: если первому достается больше внимания руководства, второй может посчитать, что его «зажимают», и продуктивность его работы снизится.

Третья причина, говорит Анастасия Хрисанфова, — это низкая значимость поощрения: «Например, в качестве поощрения сотрудник направляется на обучение в центральный филиал, но рост и развитие не являются его приоритетными ценностями, и эта поездка вступает в конфликт с его личностными планами».

Еще хуже, если форма поощрения не соответствует реальному вкладу и усилиям подчиненного и, как следствие, его ожиданиям. Подчиненный, например, ожидал премии, а ему объявили благодарность.

Еще одна причина — вознаграждение слишком отсрочено от события, которое послужило его причиной. Как говорится, ценность похвалы обратно пропорциональна интервалу между успехом работника и признанием руководителя. Идеальный вариант — как в воспитании детей: когда руководитель хвалит сотрудника сразу. Иначе эффект хваления нулевой.

Лучше бы не хвалил

Елена Яхонтова, профессор Высшей школы корпоративного управления РАНХиГС, доктор социологических наук, рассказывает: «Негативного эффекта можно ожидать от поощрения деструктивного поведения. Например, руководитель побуждает подчиненного нарушить действующие правила «один раз в исключительном случае», а потом поощряет его за мужество и лояльность. Так вот — разочек не получится. Подчиненный и свидетели в похожей ситуации будут нарушать правила, доверие к руководству и его нормам закономерно будет падать».

Профессор приводит пример. Однажды руководитель похвалил подчиненного за то, что тот ему не докучал в течение недели. Как результат, подчиненный стал реже напоминать о себе руководителю и показываться ему на глаза, снизил производительность труда. Другие понемногу стали брать с него пример. Избежать этого можно, совершенствуя управленческие компетенции и стиль управления персоналом, резюмирует эксперт.

Еще одна стандартная ситуация — когда руководитель поощряет сотрудника не за дело. «Это вызывает обиду тех, кто реально выполнял задание. Психологический климат в коллективе в результате портится, а за ним и производительность труда падает», — напоминает Елена Яхонтова.

Впрочем, не все считают, что неправильное поощрение может принести компании вред. Ксения Экова, региональный HR–менеджер по Северо–Западу «Coca–Cola HBC Россия», говорит: «Поощрение в какой бы то ни было форме вряд ли несет в себе опасность. Навредить может его отсутствие. При этом важно соблюдать баланс между материальными и нематериальными поощрениями. Мы стараемся поощрять отличившихся работников так, чтобы вознаграждение запоминалось надолго и человек мог поделиться своими достижениями с другими, получить эмоциональный опыт».

Как хвалить правильно

Тем не менее, чтобы избежать негативного эффекта от похвалы, важно, во–первых, убедиться в том, что все участники одинаково четко понимают критерии оценки их работы, а во–вторых, предоставить им возможность дать обратную связь относительно предложенной системы поощрений.

Кроме того, уверена Анастасия Хрисанфова, нужно зафиксировать и затем соблюдать сроки предоставления поощрения и, главное, всегда оценивать значимость предполагаемых видов поощрения для целевой группы или отдельных сотрудников.

«Всегда важно помнить , что вы работаете с живыми людьми, — говорит Инна Алексеева, генеральный директор PR Partner. — Необходимо хвалить не человека, а конкретные его результаты и озвучивать достижения сотрудников перед коллегами. Отличный помощник для выстраивания здоровых отношений в коллективе — книга Джека Митчелла «Обнимите своих сотрудников».

Читайте также:  Пять причин, почему нужно участвовать в конкурсах стартапов

Татьяна Гедзберг , управляющий директор блогер-агентства Abrikos Media, напоминает: «Помимо открытой похвалы, когда человеку говорят, что он молодец, существует другие виды непрямых поощрений, так называемые комплименты. Грамотный начальник чередует разные виды похвалы. Один из них — комплименты от третьего лица. Когда руководитель в присутствии своего сотрудника говорит о нем хорошие слова другому человеку. Например, о том, что он отлично справляется со своими задачами или предложил очень хорошую идею. Это не навязчивая похвала, но человеку приятно».

Руководитель отдела персонала Supply Chain& Regions компании FM logistic Юлия Мещерякова резюмирует: «Поощрение должно быть не безболезненным, а целевым. Поощряя сотрудника, отталкивайтесь от того, что его мотивирует, зачем он ходит на работу, и уберите проекцию на себя. Часто руководители присваивают собственные мотивы подчиненным, отсюда возникает управленческая ошибка».

Единой формулы, как и за что хвалить, нет, но, чтобы хвалебные слова не были бесполезны или, что хуже, вредны, надо четко проговаривать, что именно так здорово сделал подчиненный, за что заслужил внимание начальства. Важно не столько хвалить, сколько именно замечать успехи подчиненных — мотивирует именно это. Главное не перехвалить.

Как правильно ругать подчиненных – 10 советов

Я ей лишь объяснила, что она сделала неправильно, а она уволилась.

С этой фразы началась история, как надо правильно ругать своих подчиненных.

У секретаря одной из моих знакомых бизнес-вумен была «дурная» привычка. Она приносила чай с чайными пакетиками в чашке.
Ей делали замечание несколько раз.
Однажды в офис пришел VIP-клиент.
Суета – на кону многотысячный контракт.

Параллельно секретаря дергают по другим вопросам.
Руководитель просит принести для клиента чай и будучи в запаре, секретарь подает чай с злополучными чайными пакетиками в чашках.
Чем выводит из себя мою знакомую бизнес-вумен.
Переговоры шли сложно и она, вконец уставшая, срывается на секретаря: «Я тебе миллион раз говорила – мы не колхоз и чай подаем без пакетиков. У тебя совсем мозгов нет?! Ты не можешь запомнить такое простое правило? Почему я трачу на это время?!».

Секретарь пыталась оправдаться, что звонили не менее важные клиенты и она на автомате подала чай как дома.
Руководитель расстроилась, что важные переговоры срываются и ее понесло.
В итоге секретарь увольняется.
Моя знакомая сильно удивилась, что вышла такая реакция на ее «правильное замечание».

При разборе управленческих ошибок учеников школы, я регулярно сталкиваюсь с похожими ситуациями. У меня сформировался список рекомендаций по данному вопросу: 3 основных способа давать обратную связь сотруднику и 10 советов, как правильно ругать подчиненных.

1. Модель «Гамбургер» (корректировка результатов сотрудника)

Смысл заключается в том, чтобы информацию подавать в следующем порядке: позитивная, негативная, позитивная.
Подходит, когда нужно улучшить результат работы сотрудника.

Пример
Продавец Ирина исправила ошибки допущенные на прошлой недели, но план продаж пока не выполнила.

Обратная связь
Положительное начало
Ирина, на этой неделе ты исправила те ошибки, которые мы разобрали. Теперь в общении с клиентом по телефону ты говоришь вовлечено, обращаешься к клиенту по имени и закрываешь его на следующий шаг.

Что требуется откорректировать
При этом у тебя есть зона роста. Анализируя твои разговоры – наши клиенты хотят получить подробнее информацию о деталях внедрения.
И это сказывается на количестве назначенных тобой встреч. Давай обсудим, что ты можешь сделать в этом направлении.

Позитивное завершение
Супер, мы согласовали план действий, приступай к его реализации.

2. Модель «BOFF» (коррекция дисциплины, поведения)

BOFF расшифровывается как
Behaviour — Outcome — Feelings — Future / Поведение — Результат — Чувства — Будущее

Эта модель используется, когда нам требуется откорректировать поведение: сотрудник невежливо разговаривает с клиентом, систематически опаздывает, сервис хромает, чай подается с чайными пакетиками.

Пример
Новый сотрудник отдела сервиса Игорь не конструктивно общается с клиентами: часто не здоровается, игнорирует периодично, задерживается с обеда, частит с выходами на перекур.

1. Поведение (Behaviour). Рассказываем Игорю о своих наблюдениях за его работой — с деталями, датами и языком фактов. Узнаем причину такого поведения.
2. Результат (Outcome). Обсуждаем с Игорем, как его поведение сказывается на имидже компании и результатах бизнеса (количество обслуженных и довольных клиентов).
3. Чувства (Feelings). Сообщаем о своих чувствах, которые Вы испытываете, когда сотрудник работает таким образом (Вы огорчены, расстроены, несчастливы). Обсуждаем, что испытывают другие сотрудники, когда на них падает допнагрузка.
4. Future (Будущее). Обсуждаем с Игорем, что он может сделать, чтобы в будущем такого поведения не было. Задаем открытые вопросы и слушаем (важно, чтобы сотрудник взял на себя ответственность). Закрепляем эффект — планом конкретных действий и датой следующей встречи, когда подводим итоги.

3. Модель «SOR» (корректировка стандартов рабочих процессов)

SOR расшифровывается как
Standart – Observation — Result / Стандарт — Наблюдение — Результат

Например, в компании есть правило добавлять новых клиентов в CRM. Вам важен определенный стандарт, но один сотрудник время от времени нарушает эти правила.

Стандарт (объясняем почему важны стандарты): В нашей компании не случайно введены стандарты добавления новых клиентов в CRM. У нас 100 сотрудников в отделе аккаунт-менеджеров. И если хотя бы один не соблюдает стандарты, то в конце дня невозможно сделать отчет и выгрузку заказов на завтра. А, значит, часть клиентов не получит вовремя заказы.
Наблюдение (конкретные факты): Я уже 2-й раз обращаю внимание, что Вы пропускаете один важный шаг. А именно шаг №3.
Результат (что случилось из-за не соблюдения стандартов): В итоге вчера два клиенты не получили заказы и аннулировали доставку. Деньги пришлось вернуть. Далее важно, чтобы сотрудник подтвердил готовность соблюдать рабочие стандарты.
Закрепляем эффект также — планом конкретных действий и датой следующей встречи, когда подводим итоги.

10 советов, как правильно ругать подчиненных

Во время негативной обратной связи важно обозначить, что было сделано неверно и какие есть пути решения, что можно было сделать лучше.

1. Своевременно
Каждый знает, что дорога ложка к обеду. Так и с обратной связью – важна своевременность. Ругать нужно сразу, а не через несколько дней. Идеально в тот же день.

2. Без эмоций
Сотрудник накосячил и вы чувствуете раздражение, гнев. Скажите сотруднику, что вы раздосадованы/расстроены/пр. Смысл в том, чтобы не скрывать эмоции, однако управлять ими: «Я расстроена, что клиент не получил сегодня заказ. Для компании это грозит потерей прибыли. Как это произошло?». Спокойно говорить – не значит, что сотрудник не прочувствует ситуации или не сделает выводы. Это – уважать других и себя.

3. Цель разговора
Для руководителя важно осознавать и помнить цель разговора. Например, научить сотрудника выделять главное в работе; поддержать при выполнении новой задачи, обозначить ошибки.
Пример: менеджер регулярно не укладывается в сроки задачи. В таком случае, цель обратной связи – обозначить, чем невыгодно для компании опоздание со сроками и совместно разработать вариант решения таких ситуаций.

4. Конкретно
Говорим о конкретной ситуации, а не абстрактной. Сравните: «Вы вчера, как договорились, не отправили мне отчет. Что случилось?» или «Вы решили саботировать мои распоряжения? Где отчет?».

5. Конструктивно
Обратная связь должна быть плодотворна для обеих сторон. Например, после такой критики у многих руки опустятся: «Ольга, пора научиться разговаривать уверенным голосом с клиентом. Вы же не милостыню просите, а предлагаете качественный продукт». И другое дело, если скажите так: «Ольга, я заметил, что Вы волнуетесь во время разговора с клиентом. Расскажите, почему?».

Читайте также:  Розничный бизнес. Основные принципы процветания.

6. Приватно
Уважайте желание других не выставлять ошибки на показ. Негативная обратная связь конфиденциальна. Например: «Николай, зайдите, пожалуйста, в мой кабинет. У меня к Вам разговор». А вот хвалить нужно прилюдно.

7. Слушать мнение сотрудника
И давать возможность высказать свои соображения. Готовьтесь, что вам может не понравиться, что скажет сотрудник. Однако плюсов больше: повышение лояльности, развитие самостоятельности, интересные идеи, свежий взгляд на ситуацию. «Я понял, почему ты не прислал мне вовремя отчет. Как думаешь, что нужно сделать в будущем, если ситуация повторится?»

8. Фокус внимания на действиях
Если вы обсуждаете неприятное событие, то эффективнее 80% времени уделить обдумыванию шагов, позволяющих избежать такой ситуации и/или минимизировать негативные последствия. И 20% времени инвестируйте на выяснение причины, почему так произошло.

9. Не загоняйте в угол
Чем больше вы обвиняете сотрудника, тем сильнее он будет защищаться.

10. Не увлекайтесь
Если большую часть своего рабочего времени вы проводите в «беседах» с сотрудниками, то пора пересмотреть стандарты компании и вашу работу, как руководителя.

После прочтения данной статьи рекомендуется посмотреть вебинар по делегированию: «Делегируй или сдохнешь: шпаргалка для руководителей. Пошаговый алгоритм»

Что на вебинаре:

– выделили в процессе делегирования полномочий 5 основных шагов;
– разобрали, что важно, следует, можно, и ни в коем случае нельзя делегировать;
– изучили, как правильно подбирать исполнителя для делегирования;
– рассмотрели, как правильно передавать и контролировать задачи без потерь в качестве и времени.

Как правильно хвалить и ругать подчиненных

Три мифа о поощрениях и наказаниях сотрудников.

Ругают в нашей стране гораздо чаще, чем хвалят. На вопрос, почему, руководители обычно отвечают: «Поощрения расхолаживают», «А за что хвалить? Это же их работа» и «Если устрою взбучку, они хотя бы некоторое время работают нормально». Давайте разберемся с этими утверждениями — они приобрели уже характер мифов.

Миф первый: «Поощрения расхолаживают»

Расхолаживают только неадекватные или необоснованные поощрения. А также те, которые подчиненный выпросил для себя у начальника за малозначимые «подвиги».

Поощрение может быть сделкой с подчиненным. В этом случае основание для него — достижение рационального и понятного KPI (ключевые показатели эффективности, англ. key performance indicators.— «ДС»), на что сотрудник должен быть мотивирован изначально. Очень желательно, чтобы у человека были инструменты достижения результата, иначе ваш «пряник» превратится в демотивирующий фактор.

Кроме того, поощрение может выступать в качестве приятного сюрприза, когда в ответ на хорошо выполненное задание сотрудник неожиданно для себя получает поощрение. Нежданная награда мотивирует и повышает лояльность, но такой прием требует соблюдения ряда условий.

Условие 1: проинформируйте, что это разовое, внеочередное поощрение.

Условие 2: объясните, за какие действия или результаты работник получает награду.

Условие 3: сюрприз должен быть адекватен бизнес-результату. Необходимо продемонстрировать, по каким правилам произведен расчет ценности сюрприза. Например, если вы выдаете премию, покажите, как был рассчитан ее размер.

Миф второй: «За что хвалить? Это же их работа»

Этот миф необычайно распространен и в той же степени вреден. На секунду поставьте себя на место сотрудника, особенно если он «сидит на окладе», делает важную, но довольно монотонную работу и имеет мало возможности повлиять на свои доходы. Если морально не подпитывать человека похвалой, у него наступает усталость и равнодушие.

К сожалению, очень многие руководители считают похвалу проявлением слабости. Но когда нет поощрений, а есть только требования и упреки, лояльность подчиненных неуклонно снижается.

Еще одна весомая причина хвалить за хорошо выполненную работу: уменьшается текучесть кадров. Только важно уметь правильно хвалить. Вот два ключевых условия.

Условие 1: похвала должна быть искренней и приятной человеку. Я неоднократно видел, какой эффект вызывает похвала с обесцениванием, когда руководитель хвалит, но делает это абсолютно фальшиво.

Условие 2: сотрудник должен понимать, за что его хвалят и какое поведение будет приветствоваться в дальнейшем.

Миф третий: «Если устрою взбучку, они хотя бы некоторое время работают нормально»

Руководитель, который верит в этот миф, обрекает себя на существование в созданной им же реальности. В этой реальности почти не встречаются активные и позитивные сотрудники. Подчиненные теряют способность делать что-либо без резкой стимуляции сверху, поэтому сознательно и бессознательно провоцируют начальство на затраты нервной энергии. Вы кончите тем, что поверите: нормальных людей нет и ваш тяжкий крест — работать с лентяями и идиотами.

Кроме того, доверие к этому мифу показывает, что руководитель не умеет подбирать профессиональный персонал и фактически занимается самосаботажем. Вместо того чтобы решать реальные задачи, он тратит время и силы на борьбу с подчиненными.

Очень часто привычка ругать и наказывать отражает внутреннюю слабость самого шефа и нежелание брать на себя ответственность за результаты компании или отдела. Критиковать и ругаться проще, чем наладить работу и найти толковых людей.

Наказания имеют смысл, если повышают мотивацию людей и служат инструментом управления. «Правила игры» должны быть одинаковыми для всех сотрудников компании (отдела). Люди должны понимать, за что конкретно и какое именно наказание последует. Важна не столько сила наказания, сколько его неизбежность.

Наказание должно быть функциональным, а не эмоциональным и не переходить на личности. Если вас не устраивает сотрудник, увольте его. Если вы не довольны результатом, будьте предельно конструктивны. Если хотите, чтобы наказание было действительно мотивирующим фактором для подчиненных, используйте следующий алгоритм:

1. Объясните, что именно было сделано неудовлетворительно. Говорите о реальных фактах, не высказывайте гипотезы о причинах. С фактами спорить бесполезно, версия о причинах всегда может быть оспорена подчиненным.

2. Расскажите о своих чувствах по поводу происшедшего. Это прекрасный прием, который обезоружит подчиненного и переведет его с позиции оппонента на позицию соратника.

3. Объясните, к каким негативным последствиям для компании привели действия сотрудника. Эта информация позволит ему связать свою работу с общим результатом команды или отдела.

4. Опишите результат, необходимый в будущем. Для выговора — это ключевой момент. Предложите подчиненному изложить его собственный план достижения цели. Этот простой прием поможет вашему сотруднику сосредоточиться не на проблеме, а на ее решении.

Как грамотно отчитать сотрудников без потери мотивации и уважения

Сколько живу, не видела человека, который бы радовался критике. Польза от критики для объекта критики есть. А удовольствия нет. Горько ему. Обидно.

Что обижает в критике?

Скрытое сообщение, которое «вшито» в критическую формулировку. Оно «вшито» туда с помощью интонации и приличных слов, которые трудно бывает назвать обидными.

Можно обидеть человека словами: «Ты ведь у нас самый умный!». «Вшито» сообщение: «Не люблю тебя, ты высокомерный гордец»

Этими же словами можно и возвысить. Если другая интонация. Тогда «вшито»: « Люблю тебя, ты хороший, горжусь тобой и рад с тобой иметь дело».

Да, интонация лучше всего сообщает ваше настоящее чувство и отношение.

И еще мимика, конечно.

Можно сказать замечание нейтральными словами, но так напрячь при этом лицо, так вытаращить глаза! Человек поймет: вы его не любите.

В сущности, это и есть самое главное, что мы сообщаем другому человеку, когда ему что-то про него говорим: «Я тебя люблю» или «Я тебя не люблю». Ничего третьего нет. Есть вариации на тему первого и второго. И есть одно, выдаваемое за другое. Но это уже политика. Вот едет Один Президент к Другому Президенту и там они смотрят друг другу в глаза ласково, руки жмут, фотографируются. А потом как разъедутся – так и делают не то, о чем заверяли друг дружку. Зачем же ездили? Не знаю. Думаю, чтобы почувствовать друг друга, сговориться против третьего. А поступают потом, как могут, как им дома велят.

Читайте также:  Причины конфликтов учредителей совместного бизнеса

Какими способами можно показать, что вы сердитесь на кого-то или не любите кого-то? Повернуться спиной. Говорить сквозь зубы. Путать имя. Использовать железную холодную интонацию. Призывать к приличиям. Говорить: это ваши проблемы. Говорить: закройте дверь с той стороны.

А ещё хуже нелюбви для человека неуважение. Вот этого руководитель при публичных разносах своих подчиненных обязан категорически избегать.

Как мы выражаем неуважение?

Да нет, не матом. Матом-то можно и уважить. Вот, пожалуй, «Закройте дверь с той стороны» — это неуважение и ненависть вместе.

Каждый пережил минуты унижения. И он один знает про себя, как это было сделано, что унизило его.

Руководителю лучше не унижать подчиненных. Хотя бы потому, что это оружие всегда оборачивается встречной ненавистью. Причем эта ненависть почти никогда не растворяется, она не сахар. Впрочем, ненависть – страсть. Не все люди одинаково страстные.

Договоримся, тем не менее, что при свидетелях не стоит вообще ни слова говорить критического подчиненному. Только вздохнуть. Зыркнуть можно. Сказать: Ну, беда! Ну, дела!

Это, как бы, не про него, не про сотрудника, а про дела и про беду. В психологии это называется импунитивной реакцией – винить проблему, а не человека. Если винишь проблему – есть шанс в ней конструктивно разобраться. Такая реакция не содержит в себе зерно конфликта и позволяет вам взять себя в руки.

А потом вы скажете по телефону или, глядя в лицо: зайдите, Вера Ксенофонтовна.

И уже тут, в кабинете, ваш разговор будет зависеть от того, кто такая Вера Ксенофонтовна.

В природе существуют персонажи (тревожно мнительные и вместе ответственные), которые от одного только приближения начальника впадают в панику, их мыслительный процесс прекращается. От страха.

Как их отчитывать?

Вот уже от одного слова : «Присядьте, Вера Ксенофонтовна!» – ей становится не по себе. Потом вы сообщаете нежным голосом: «Дорогая Вера Ксенофонтовна, вот сюда вкралась ошибочка.

Вы уж посмотрите еще разок, исправьте, голубушка, и снова покажите мне».

Слово «голубчик», равно, как и «голубушка», похоже, покинуло наш язык. Еще можно услышать «ГолУба» или «Голубь». Но это уже совсем другие слова, они звучат иронично и не по-доброму. И это понятно каждому. К чему это я ? Да вот к формулировкам.

Есть слова, от которых стынет кровь и интонации, от которых стынет кровь. Я знаю человека, который самые плохие для вас зловещие новости сообщает ласковым голосом.

И от этого он кажется мне исчадием ада. Так он сообщает вам о том, что намерен отнять у вас все, в том числе и детей и воздух. Но это человек, слава богу, не руководитель.

Так что дело не в крике. Кстати, если вы руководитель, то криком вы «подставляете» себя. Вам подчиненный всегда может попенять: а что это вы на меня кричите, Марь Васильевна!

И будет прав. И вы еще извиняться станете, а он мрачно будет смотреть на вас, как бы размышляя, простить вас или нет. А если вы не захотите извиняться за свой пыл – то вы наверно и вовсе не задумываетесь про самооценку подчиненных. Если это так, то вы сейчас открыли не тот журнальчик, который хотели открыть.

Только веселый жизнелюб может отчитывать сотрудников так, чтобы они не обижались, а вдохновлялись. Он хлопает по плечу, смотрит в глаза восхищенно, говорит: ну, что же ты, Степа, ? Что же, гора, выходит, родила мышь? Я так верю в тебя, я так волновался за тебя, я так хочу, чтобы ты это сделал. Я доверяю тебе, у тебя получится!

Такое можно сказать и это будет педагогически верно, если вы обращаетесь к ЧЕЛОВЕКУ ОТВЕТСТВЕННОМУ.

А если вы обращаетесь к РАЗДОЛБАЮ СПОСОБНОМУ? К веселому такому лису? Он, лис этот улыбчивый, и сам ведь знает, что он способный. Как правило, он и очаровательный. Он и раздолбаем себе именно позволяет быть, ведь с детства им восхищались, и все сходило ему с рук, и любить его не переставали.

И его тоже лучше не критиковать при всех. А вызвать и сообщить. И напомнить об ответственности. Можно прочитать нотацию. Намекнуть, что это Устное Предупреждение.

Впрочем, размер этого Предупреждения зависит от величины преступления РАЗДОЛБАЯ СПОСОБНОГО. Не вредно и оштрафовать. И пригрозить увольнением. Угрозой увольнения злоупотреблять нельзя. Привыкнут. Что делать? Разнообразить поведенческий, репертуар, в данном случае — риторику выговора. И стремиться к неожиданности. Пусть никто не ожидает от вас того, что вы предпримете. Будьте неожиданным. Найдите себе коуча и с ним работайте над тонкостями коммуникации.

Если хотите отчитать РАЗДОЛБАЯ НЕСПОСОБНОГО?

Может быть, вам только кажется, что этот человек неспособный? Нет? Не видите вы в нем перспективы и пользы? Сказать ему: слушай, а может, твой гений лежит в другом совершенно месте? Да и уволить. Если увольняете, а это и так для сотрудника удар, можете глаза особенно и не таращить. И, потом, может быть, вы сделаете сотруднику этим большой подарок? Да, ведь он, не теряя времени, отправится на поиски дела, к которому больше способен.

Один мой знакомый гендикретор сказал в сердцах: «Я не собес, лучше я буду гестапо». Но он никогда не орал ни на кого, а увольнял неверных и неспособных в процессе и результате длинного разговора с ним. Зачем разговор? Во-первых, надо подготовить сотрудника к увольнению и объяснить причины увольнения, во-вторых, это мягкое увольнение.

А вот СПОСОБНЫЙ И КОМПЕТЕНТНЫЙ МАНИПУЛЯТОР.

Он бесит вас или забавляет. Вы знаете его игру. Вы цените его профессионализм. Что ему нужно? Власть, влияние на вас. Он не может без манипуляций. Что же ему сказать? В зависимости от его ИГРЫ. Если его манипуляция безобидная – подчеркните его Значимость для Дела. Внимание: для Дела, не для Вас. И сообщите ему о его ошибках и что вы разочарованы. Это будет ваша маленькая манипуляция. Манипулятор часто думает, что он один такой хитренький и ловкенький.

СТАРАТЕЛЬНЫЙ КОМПЕТЕНТНЫЙ И ЛОЯЛЬНЫЙ ТУГОДУМ. Такие люди не интригуют. Перед таким человеком бессмысленно метать громы и молнии. Он и так готов к труду и предан делу. Тоже рекомендую тщательный разбор полетов без обвинений (без экстрапунитивной реакции).

ОТВЕТСТВЕННЫЙ КОМПЕТЕНТНЫЙ ЛОЯЛЬНЫЙ ГЕНИЙ. Разбирать полет конструктивно, компетентно, по-взрослому, на равных. Стоит понять, в чем ошибка и попытаться ее устранить. Ошибка может быть системной и следствием именно вашего, уважаемый руководитель, дурного менеджмента.

У вас есть нервы, кто спорит? Но вы все равно — сильнее, ведь именно у вас в руках рычаги управления.

Ссылка на основную публикацию