Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (пока оценок нет)
Загрузка...

Как переманить сотрудника у конкурентов?

Отвечает эксперт: можно ли переманивать сотрудников

Спрашивает предприниматель, отвечают рекрутеры.

Материал подготовлен при поддержке банка для малого бизнеса «Сфера»

Мы обновили подсайт «Вопросы» вместе с банком «Сфера». Теперь в нём можно задавать вопросы о малом бизнесе не только читателям vc.ru, но и экспертам.

Задать свой вопрос можно здесь, а мы продолжаем отвечать.

Вопрос

Какова этика и практика рекрутинга?

Когда этично переманивать сотрудников, а когда — нет? Когда «нет» значит «нет», а когда можно настаивать? Что работает, а что нет? Существуют ли в России картельные соглашения о взаимном «непереманивании»?

Ответы

Под негласными принципами этики рекрутинга, в первую очередь, принято понимать конфиденциальность, обязательное предоставление обратной связи и объективность. Если говорить отдельно о переманивании сотрудников или «хантинге», то, на мой взгляд, в этой практике есть много положительных аспектов:

1. Несмотря на то, что у понятий «переманивание» и «хантинг» негативный подтекст, по сути, это механизм здоровой конкуренции между работодателями. Естественный закон природы, который побуждает компании постоянно работать над собственной привлекательностью как работодателя. Ведь сотрудника нужно не только привлечь, но и постоянно удерживать, развивая, предлагая возможности роста, работая с материальной и нематериальной мотивацией. Таким образом, хантинг побуждает компании, которые хотят работать с лучшими специалистами, постоянно улучшаться.

2. В эпоху кадрового голода привлечение квалифицированных сотрудников для многих компаний – возможность дальнейшего развития или даже выживания. При активном росте компании не всегда возможно вырастить всех сотрудников только «изнутри».

3. Часто бывает, что человек на текущем месте работы вырос до своего потолка и предложение от другой компании позволит ему двигаться дальше и развиваться в профессиональном плане. Что в конечном итоге влияет и на развитие рынка.

Когда нет значит нет, а когда можно настаивать?

Человек готов сменить работодателя, если что-то не устраивает на текущем месте работы. И задача рекрутера найти, что именно его может не устраивать. Небольшой аспект неудовлетворенности найдется у многих сотрудников. Задача рекрутера состоит как раз в том, чтобы виртуозно определить, за какую струну стоит «дергать». При этом компания, переманивающая сотрудника, должна быть готова предоставить лучшие условия для мотивации сотрудника.

Существуют ли в России картельные соглашения о взаимном «непереманивании»?

Если говорить о картельных соглашениях или других запретах, то у российских компаний нет никаких законных способов ограничить свободу выбора работодателя для соискателя. Это противоречит трудовому законодательству РФ. Подобные пункты в трудовом договоре впоследствии легко могут быть оспорены в суде.

На рынке существуют партнерские соглашения между компаниями, как прямыми конкурентами, так и компаниями идентичного профиля, привлекающими соискателей в одной географической зоне. В подобной практике работодатели договариваются между собой о запрете «переманивания» сотрудников. Но всё же это плоскость договоренности и доверия между компаниями.

Понятие «картель» здесь применять, на мой взгляд, неправильно. И поскольку юридически эту область невозможно защитить, то здесь больше работает система удержания ценных сотрудников, материальная и нематериальная мотивация, работа с вовлеченностью, культурой компании.

Сегодня распространено понятие hands off, что означает «руки прочь». Этот пункт содержится во многих контрактах между компаниями и кадровыми агентствами. Он подразумевает, что в будущем сотрудники агентства не могут предлагать вакансии других работодателей сотрудникам компании, с которой у агентства заключен договор.

Но и здесь специалисты агентств научились ловко обходить данный пункт. Например, обращаясь к сотруднику с просьбой порекомендовать знакомых ему коллег по индустрии для определенной интересной вакансии, а затем интересуясь, не рассматривает ли он сам возможности для роста. Дальше уже дело разговора, заинтересованности сотрудника и той самой виртуозности рекрутера.

• Хантинг начинается со знакомства, которое позволяет обеим сторонам расширить кругозор, но не со слов в мессенджере «привет, сейчас буду тебя хантить». Это больше похоже на консультацию за чашкой кофе. Сотрудники нашего агентства рассказывают, что происходит на рынке: тенденции, новые отрасли и компании, требования работодателей, сокращения и зарплатные вилки для специальностей. Кандидат может задать любой вопрос, который его беспокоит, и если мы не знаем ответ, можем познакомить с тем, кто решит его проблему. Потом мы делимся, почему решили связаться с кандидатом, и, если ему захочется, продолжаем диалог.

• Нельзя агрессивно зазывать на встречу, продавать вакансию, пообещав рост доходов, продавливать кандидата и не предоставлять общую картину — это не работает. Кандидат — человек со своей системой ценностей, он самостоятельно принимает решение о смене работы. Поэтому в хантинге работают открытость, честность и уважение — это сотрудничество, а не продажа.

• Нельзя схантить человека без его желания. Да, уход к конкурентам или клиентам, да даже сама внезапность этого ухода могут быть неприятными для компании или отдела, но она сигнализирует о том, что специалист был не на своем месте.

• Высокая конкуренция за кадры (как например в ИТ-сфере) обеспечивает комфортные рабочие условия для самих специалистов, при этом в трудовом договоре никак нельзя зафиксировать, например, запрет на переход к конкурентам — тогда компания будет ограничивать трудовые права сотрудника. Мне сложно представить какие-то форматы соглашений, которые законно это отслеживают. Наши же правила такие: мы не берем денег за трудоустройство у кандидата и не хантим сотрудников компаний, с которыми работаем — такая ситуация кажется не то что неэтичной, а абсурдной.

Если же кандидат категорически отказывается от вакансии, мы не будем давить на него, но уточним предпочтения, чтобы в следующий раз вернуться с более подходящим предложением. CRM-база помогает сохранять такие данные и поддерживать общение с кандидатом в нужном русле.

Менеджер по подбору персонала всего лишь реализует кадровую стратегию компании. У всех сторон процесса переманивания есть свои цели и задачи — у рекрутера есть KPI, у работника — желание профессионального роста, увеличение своего благосостояния, да и желание получить оценку собственной стоимости на рынке труда.

У текущего работодателя есть задача получить прибыль на инвестиции, сделанные в работника, у будущего работодателя — поднять свои финансовые и производственные показатели. Необходимо, чтобы при переходе работника от одного работодателя к другому все стороны процесса вели себя корректно и в соответствии с законодательством.

Например, будущий работодатель не должен вводить в заблуждение соискателя об условиях его труда. Абсолютно неэтично предлагать кандидату условия лучше, чем компания может выполнить на самом деле.

Но, к сожалению, сейчас в российском законодательстве нет понятия job offer, в котором прописываются основные условия труда, социальный пакет будущего сотрудника, заработная плата и многое другое. И, выходя на работу, он никак не сможет апеллировать к работодателю и повлиять на ситуацию, ссылаясь на документ, если ожидания не совпали с реальностью. А текущий работодатель, не может ограничивать право перехода сотрудника в другую компанию, например, путем невыдачи трудовой книжки.

Во всём остальном, каждый решает сам за себя: сотрудник ищет и находит лучшие позиции, работодатель же может создать в компании комфортную среду, использовать передовые системы управления и развития талантов, программы мотивации персонала, подготовить грамотный менеджмент. В такой ситуации и самому сотруднику не захочется менять место работы.

Кроме этого, очень важно формировать свои alumni-клубы для удержания уходящих коллег в экосистеме компании, как это делаем мы в SAP. Да, люди меняют место работы, но они по-прежнему знают, что происходит в компании, какие изменения готовятся, какие вакансии и направления открываются. И при желании они быстро могут вернуться или предложить кому-то из знакомых попробовать свои силы.

Существуют ли в России картельные соглашения о взаимном «непереманивании»?

В первую очередь надо определиться с терминологией, так как встречаются два негласных типа «непереманивания» сотрудников. Организации на уровне руководства могут договориться между собой по вопросу невозможности прямого переманивания сотрудников из компании в компанию. Кроме этого, в трудовом договоре или правилах внутреннего распорядка может быть положение о том, что после ухода сотрудники не могут работать у конкурентов. Именно таким образом и ограничивается переманивание с места на место.

Но, ни первый, ни второй вариант не несет никакой юридической силы с точки зрения трудового законодательства, так как согласно ст. 37 Конституции РФ, труд в нашей стране свободен, и каждый человек имеет личное право распоряжаться своими способностями, выбирать род деятельности и профессию без ограничений.

Читайте также:  Проверка на качество

Соответственно, официально ни одним законом, нормативным актом и трудовым договором невозможно удержать сотрудника от перехода в конкретную организацию.

С другой стороны, важно понимать с какой целью компании задумываются о создании таких соглашений. Это может быть нежелание отдавать своих лучших талантливых сотрудников, и тогда работодателю стоит задуматься о создании благожелательной среды, из которой не хочется уходить. Или у кого-то были прецеденты, когда при переходе в конкурентную компанию сотрудник мог рассказать о секретных разработках, уникальных технологиях, ноу-хау своего бывшего работодателя.

Здесь уже вступает в силу законодательство о защите коммерческой тайны, и такие случаи дальше могут разбираться в суде. В целом, добросовестному работнику, который заинтересован в собственном развитии и не планирует выдавать секреты текущего работодателя будущим коллегам, нечего опасаться в ситуации перехода на новое место.

В вопросах переманивания или хантинга сотрудников есть две стороны. Первая, простая и четкая — лежит в области условий договоров между компаниями и кадровыми агентствами. Чаще всего это ограничение касается любых случаев смены работы текущими сотрудниками или уволившимися сотрудниками с поддержкой агентства. Для уволившихся обычно фиксируется разумный «срок давности». Это резонно — работая с компанией, агентство получает доступ к разного рода информации и к сотрудникам. Условия договора страхуют работодателя от злоупотребления этой информацией.

Обычно это остается на бумаге и не доходит до судебных исков в результате нарушений. По крайней мере, я о таких ситуациях не знаю. Поэтому, так или иначе, все вопросы переманивания регулируются вопросами профессиональной этики.

Негласные соглашения между компаниями периодически возникают. Естественно, они нигде не фиксируются и остаются в поле договоренностей. Соблюдаются такие договоренности редко. А точнее до тех пор, пока у конкурента не появится большая необходимость кого-то переманить.

Этичность переманивания всегда остаётся на совести того, кого переманивают и того, кто это делает. И сдерживающим фактором здесь может служить репутация компании или конкретного человека.

Если вы предприниматель и у вас есть ответ на этот вопрос — пишите в комментариях. Самые подробные и ёмкие ответы мы добавим в материал. А если у вас есть вопросы, задавайте их в подсайте.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Как компании переманивают сотрудников

Каждая вторая российская компания (54%) хотя бы раз переманивала сотрудников у своих конкурентов, а 18% – у клиентов или партнеров. Таковы данные опроса 150 компаний, проведенного порталом HeadHunter. Самая агрессивная борьба ведется за кадры в сфере информационных технологий – на рынке дефицит, а выращивать собственных специалистов зачастую нет времени и ресурсов, говорит Наталья Домашенко, партнер агентства NGRS по поиску IT-специалистов. Причем в борьбе за IT-кадры участвуют не только софтверные компании, интеграторы и интернет-корпорации – последние годы в таких специалистах нуждаются банки и нефтегазовые компании, которые активно занимаются цифровыми проектами, отмечает президент Ассоциации предприятий компьютерных и информационных технологий (АПКИТ) Николай Комлев.

На кого охотятся

По данным опроса HeadHunter, компании переманивают в основном менеджеров по продажам (52% ответов), IT-специалистов и разработчиков (34%) и топ-менеджеров (28%). Компании, например, охотятся на опытных менеджеров по продажам IT-продуктов: они хорошо разбираются в продукте и знакомы с клиентами, продолжает Домашенко. У компаний, занимающихся внедрением информационных систем, пользуются спросом и специалисты по внедрению систем SAP, 1С и проч. IT-компании также переманивают узких специалистов по машинному обучению, искусственному интеллекту, аналитике данных и проч., знает руководитель группы консультантов по подбору персонала по направлению Hitech компании Ancor FinTech Марина Прохоренко. Однако, по ее словам, работодателям нужны и универсальные разработчики, программисты со знанием Java, специалисты автоматизированного тестирования и проч.

За лучшими кандидатами охотятся целенаправленно, следует из опроса. Рекрутеры постоянно проверяют резюме кандидатов на сайтах поиска работы (52% ответов), спрашивают контакты сотрудников у коллег (49%), знакомятся с ценными работниками в соцсетях и на профильных конференциях (37 и 27% соответственно). IT-специалистам присылают предложения о работе даже в приложении для знакомств Tinder, знает директор по персоналу IBS Яна Кудрявцева.

Так, например, в 2013 г. компания Т8, занимающаяся разработкой и установкой телекоммуникационного оборудования, жаловалась, что в ноябре – декабре 2012 г. Huawei развернула охоту на ее работников. Сотрудникам обрывали телефоны и писали письма по электронной почте, предлагали зарплату в 1,5–2 раза выше, сообщала Т8 в письме своему партнеру – «Ростелекому». Кроме того, Huawei предлагала вознаграждение за рекомендацию кандидата наук – 37 500 руб., а за доктора – 60 000 руб. Другой пример активного переманивания – компания «Сбертех» («дочка» Сбербанка), которая только за 10 месяцев 2016 г. наняла 2000 сотрудников. «Компания пылесосила рынок», – вспоминает Кудрявцева.

Ценных сотрудников заманивают интересными проектами и задачами (67%), повышением зарплаты (66%), более высокой должностью (37%), улучшенным соцпакетом (16%), согласно опросу HeadHunter.

Хартии и кодексы

Переманивание сотрудников вредит рынку, считает Комлев. Иногда конкуренты или партнеры забирают к себе целые команды специалистов, а компания, оставшись без отдела, не успевает вовремя выполнить проект для заказчика, поясняет он.

Некоторые компании договариваются между собой не переманивать сотрудников, говорит Прохоренко. Обычно такие соглашения есть у компаний, входящих в одну группу или принадлежащих одному собственнику, знает она. Часто подобные соглашения подписывают также с партнерами или клиентами, по словам Домашенко. Штатным рекрутерам и внешним хедхантинговым агентствам выдают список компаний, откуда нельзя переманивать работников. Кроме того, между IT-компаниями существуют негласные джентльменские соглашения, говорит советник по трансформации бизнеса «Техносерва» Марина Голубева.

Есть и отраслевые договоренности. В 2011 г. АПКИТ разработала «Этическую хартию руководителей IT-компаний». Компании договорились осуждать целенаправленное переманивание сотрудников, а также наем руководителей высшего звена, менеджеров по продажам и технических специалистов конкурента с целью украсть технологию, подорвать бизнес или увести клиента, говорится в хартии. По данным на 2017 г., ее подписали 88 компаний. Среди них «Ланит», 1С, IBS, «Крок» и проч. Компании не запрещено нанимать специалистов из другой организации, но об этом лучше сообщить конкуренту, обсудить с ним кандидатуру, поясняет Комлев. Если конкретный работник занимается важным проектом, лучше дать отсрочку и пригласить его в штат после завершения обязательств, рассуждает Комлев.

Компания может пожаловаться в АПКИТ, если кто-то из конкурентов нарушил договоренности, говорит Комлев. Но работодатель должен представить веские доказательства переманивания. В прошлом году только четверть жалоб подтвердилась, АПКИТ проводила встречи с представителями компаний, сказал Комлев. Общее число обращений он не сообщил.

Только на бумаге

Однако хартию не подписали многие крупные компании, например «Сбертех», SAP, «Инфосистемы джет», «Техносерв», «Лаборатория Касперского», «Яндекс», Mail.ru Group и др.

«Инфосистемы джет» не подписали хартию АПКИТ, потому что считают ее формальностью, говорит директор по персоналу компании Ольга Ковардакова. Она уверяет, что компания не переманивает сотрудников у конкурентов. Все кандидаты, по словам Ковардаковой, сначала завершают обязательства у предыдущего работодателя.

«Ведомости» опросили 16 компаний – системных интеграторов, интернет-корпораций и банков, переманивают ли они сотрудников друг у друга и соблюдают ли этический кодекс. Четыре компании не ответили на запрос, «Яндекс» и Mail.ru Group отказались от комментариев. Представитель «Тинькофф банка» сообщил, что банк не подписывал никаких соглашений с другими компаниями.

Российские компании все чаще просят бывших сотрудников вернуться

Хартия носит исключительно декларативный характер, никаких реальных рычагов давления у АПКИТ нет, говорит директор по персоналу «Ланита» Надежда Шалашилина. Хартия писалась еще в начале 2000-х гг., с тех пор рынок очень изменился, предупреждает Шалашилина. Сейчас угроза исходит не от классических IT-компаний, а от компаний из других отраслей. По ее словам, IT-специалистов активно переманивают банки, нефтегазовые компании и промышленные холдинги, которые занимаются разработкой собственных продуктов.

Имеют право

Часть работодателей выступает против любых соглашений о непереманивании. Они разрушают здоровую конкуренцию, уверен представитель Сбербанка. По его словам, работодатель-конкурент может предложить кандидату условия и задачи, которые будут ему более интересны, а согласиться или нет – личное дело сотрудника. Более того, борьба за сотрудников между компаниями повышает престиж профессии, растут зарплаты специалистов. Сотрудники должны иметь право самостоятельно выбирать компанию, считает директор по работе с персоналом «Лаборатории Касперского» Марина Алексеева. Закон запрещает ограничивать выбор человека, замечает директор по персоналу SAP CIS Вера Соломатина.

Читайте также:  Как открыть творческую мастерскую

В 2013 г. Федеральная антимонопольная служба (ФАС) предлагала ввести штрафы за переманивание сотрудников у конкурентов нечестными способами. Например, если конкурент рассказывает сотрудникам, что их работодатель скоро обанкротится. Служба хотела признать такие способы найма недобросовестной конкуренцией. Представитель ФАС сообщил «Ведомостям», что тогда предложение одобрено не было и служба не планирует выдвигать его вновь.

Как работодатели борются с утечкой кадров? Половина респондентов утверждают, что повышают мотивацию собственных сотрудников, 12% компаний подписывают с клиентом и партнером договор, запрещающий переманивать друг у друга сотрудников. А 5% респондентов сообщили, что включают в трудовые договоры с некоторыми сотрудниками пункты о запрете на работу у конкурентов после увольнения.

Надо создавать такие условия труда, чтобы люди хотели оставаться в компании, советует Соломатина. Она вспоминает, что сотрудники SAP не раз уходили к партнерам, конкурентам или клиентам. Но компаниям не стоит бояться отпускать сотрудников – специалист может вернуться обратно с новым опытом и знаниями, полезными для компании, говорит она.

Как переманить сотрудника у конкурентов?

Служба исследований компании HeadHunter выяснила, что более половины опрошенных компаний прибегали к переманиванию сотрудников у конкурентов. Если для 41% это были единичные случаи, то для 23% – норма.

Чаще всего такие организации руководствуются весьма безобидной целью – заполучить высококлассного специалиста (95%), однако есть и такие, кто затевают все это ради разведывания коммерческой тайны (1%) или просто хотят лишить соперника ключевого сотрудника (3%).

В большинстве случаев работодатели выходят на персонал конкурентов через контакты профессионального сообщества (52%), 46% специально «пробивают» необходимых людей на сайтах по поиску работы, а 39% получают информацию у друзей и знакомых. Подкупить таких сотрудников удается более высокой зарплатой (68%), новой интересной должностью (65%) и любопытным функционалом (59%).
Вместе с тем, переманив сотрудника и оформив его как своего собственного, многие компании понимают, что сделали ставку не на того (20%). По словам работодателей, работники, пришедшие из стана конкурентов, не всегда оправдывают тех средств, которые на них потрачены. Они сложно адаптируются к новым условиям, пытаясь перенести модель работы на предыдущему месте, к тому же не всегда показывают себя эффективными. В некоторых случаях хэдхантинг заканчивался для компании утечкой конфиденциальной информации, потому что новый сотрудник оказывался не тем, за кого себя выдавал.
Опрос проводился Службой исследований компании HeadHunter 16-21 августа 2012 г. среди 386 представителей компаний.
Обращаем Ваше внимание : при использовании результатов данного опроса ссылка на источник (для электронных изданий – гиперссылка) обязательна.

Переманивание персонала – практика, не чуждая большинству российских компаний. 23% опрошенных отметили, что хэдхантинг для них является привычным делом, а для 41% это были единичные случаи. Примерно треть опрошенных (36%) никогда не прибегала к «краже» персонала у конкурентов.

Примечательно, что большинство тех, кто никогда не пытался переманить сотрудников конкурентов, потенциально такую возможность допускают (86%). Те, кто выступают против (7%), выдвигают аргумент, что это неэтично, к тому же всегда есть вероятность «нарваться» на «засланного казачка».

Большинство работодателей выходили на сотрудников компании-конкурента посредством связей профессионального сообщества. 46% специально «пробивали» нужных людей на сайтах по поиску работы, а 39% получили контакты персоналий у друзей и знакомых.

Более высокие зарплаты (68%), новые интересные должности (65%) и функционал (59%) – вот что в первую очередь позволяет перекупить сотрудников у конкурентов.

Основную цель, которую компании ставят перед собой, принимая решение о хэдхантинге, – заполучить грамотного профессионала и высококвалифицированного специалиста (95%). 3% признались, что хотели лишить конкурирующую организацию ключевого сотрудника, а 1% намеревались разведать коммерческую тайну.

Каждая пятая компания, переманивающая сотрудников конкурентов, сталкивалась с проблемами при работе с ними. Работодатели признаются, что чаще всего эти работники не оправдывают тех средств, которые на них потрачены, показывают себя неэффективными и к тому же очень сложно адаптируются. Привыкнув к схеме работы на прежнем месте, они с трудом перестраиваются на новый тип взаимодействия, тяжело включаются в корпоративную культуру. В некоторых случаях переманивание специалиста заканчивалось для компании утечкой конфиденциальной информации, поскольку он оказывался не тем, за кого себя выдавал.
Были ли в процессе работы с сотрудниками из конкурирующих компаний проблемы?

«Продолжали негласное сотрудничество с компанией-конкурентом»

«Слишком высокие ожидания собственника от нового сотрудника; сотрудник не оправдал надежд, несмотря на заоблачные затраты»

«Был неэффективен в рамках нашей компании»

«Не вписывались по культуре и ценностям»

«Быстро покидали компанию. Обычно на хэдхантинг откликаются «летуны», которых сложно удержать соцпакетами; непонятна их мотивация»

«На этапе предложения некоторые «отваливаются», т.к. мы мотивируем задачами, а не деньгами»

«Звездность проявлялась в основном в материальных притязаниях, а не в показанном результате»

«Не вписались в коллектив, не приняли другую корпоративную культуру»

«Не всегда такие сотрудники столь же эффективны в новой культуре. Порой их достоинства преувеличены. Зачастую новый работодатель не способен создать такие же условия, как те, в которых сотрудник был успешен у конкурента»

«Не справился с более высокой должностью. Был понижен до той же должности, которую занимал в компании-конкуренте»

«Неэффективны, трудно адаптировались к специфике нашей компании»

«Ищут сравнения с предыдущим работодателем, замечают несовершенства»

«Сотрудник выдал нашу коммерческую тайну»

«Низкая эффективность в период адаптации из-за различий в бизнес-процессах и системах работы»

«Зачастую пытались работать по правилам, установленным на прежнем месте работы»

«Устраивались и «сливали» информацию в свою компанию, т.е., по сути, были «засланными казачками»»

«Быстро покидали компанию»

«У специалиста не получилось работать в более «беспокойных» условиях»

Как переманить сотрудника у конкурентов?

Как переманить сотрудника у конкурентов

Где искать квалифицированного специалиста и чем его заинтересовать, чтобы переманить к себе. Небольшой ликбез по хедхантингу.

  • Главная
  • Статьи
  • Как переманить сотрудника у конкурентов

Хорошие квалифицированные специалисты редко откликаются на вакансии — обычно у них уже есть неплохая работа. Поэтому если вы хотите нанять настоящего профессионала или готового руководителя отдела, сотрудника придется переманить. Эйчары называют такое переманивание «хантингом» или «хедхантингом» — производное от английского HeadHunter, «охотник за головами». Расскажем, где искать таких крутых специалистов и как их заинтересовать, чтобы переманить к себе.

Найти человека

Первым делом нужно найти специалиста. Это непросто, поскольку сам он не ищет работу и не рассылает резюме. Есть несколько мест для поиска:

Другие компании. Иногда они размещают информацию о ключевых сотрудниках на сайте, а иногда можно позвонить и попробовать достучаться до нужного человека через секретаря. Например, спросить, кто отвечает за выход компании на иностранный рынок и сказать, что нужно пообщаться по рабочему вопросу — иногда это помогает найти специалиста.

Профессиональные конференции и форумы. На них можно взять контакты гостей или даже спикеров, чтобы потом попробовать договориться о сотрудничестве.

Соцсети. Во Вконтакте или Фейсбуке многие указывают место работы и должность — по этой должности можно найти специалиста. Правда, сложно будет сразу оценить профессионализм, но можно примерно прикинуть его по месту работы и постам на стене. Еще можно поискать на LinkedIn — там часто сидят технари и крупные руководители, хотя за рубежом эта сеть популярнее, чем в России.

Полезно искать специалистов регулярно, даже если сейчас вы не планируете кого-то нанимать. Сотрудник может понадобиться в любое время, и хорошо, если у вас уже будет база полезных контактов.

Выйти на связь

Первым делом при хедхантинге человека нужно заинтересовать. Для этого лучше не предлагать работу сразу, а задать вопрос: «Рассматриваете ли вы сейчас предложения о работе, в каком случае согласились бы поменять нынешнее рабочее место?». Такой вопрос дает свободу — позволяет сразу отказаться и при этом остается открытым, то есть вовлекает человека в диалог.

Заинтересовать специалиста

Чтобы переманить сотрудника, ему можно предложить:

Интересные и творческие задачи, работу над крупными значимыми проектами.

Гибкий график или удаленную работу.

Медицинскую страховку, фитнес за счет компании, корпоративный английский и другие бонусы, которые помогут сэкономить на расходах.

Большие возможности для карьерного роста.

Высокую зарплату. Это лучше не делать основным пунктом, так как работник, мотивированный только деньгами, может легко перейти в другую компанию.

В случае отказа узнать причины и изменить условия

Иногда бывает, что сразу переманить сотрудника не получается — он отказывается даже в ответ на выгодное предложение. В таком случае попробуйте узнать, что именно его не устроило. Например, ему может быть не нужен корпоративный фитнес-зал, но он хотел бы работать поближе к дому, и тогда вы можете предложить ему оплату проезда или даже работу из дома.

Важно понимать, что когда вы ищете хорошего специалиста, именно вы должны его заинтересовать и предоставить более выгодные условия для работы. Поэтому будьте готовы пойти на уступки — опытный сотрудник в итоге принесет вам гораздо больше денег, чем нетребовательный новичок.

Как переманить персонал у конкурентов — три кейса от HR-ПРАКТИКА

Пролог

У соседа всегда трава зеленее.

В чужой лодке всегда больше рыбки.

Хороша каша, да в чужой печи стоит.

Вы знаете — зависть в нашей культуре не приветствуется, хотя и бывает стимулом для перемен к лучшему.

О том, стоит ли завидовать конкурентам, в штате которых только умные, красивые и работящие профессионалы, то время как ваши работники глупые, ленивые и малосимпатичные, я расскажу в кейсах в этой статье.

Кейс 1. Как переманить инженеров и техников

Место действия — компания, занимающаяся продажей и монтажом промышленного холодильного оборудования.

Так как рост количества объектов для монтажа оборудования сдерживался отсутствием высококвалифицированного инженерного персонала, руководитель компании задался целью найти рекрутера, который смог бы обеспечить переход в его компанию 8-10 опытных инженеров по холодильному оборудованию, работающих у конкурентов.

В ходе длительных и неудачных поисков он обратился и в нашу компанию с предложением оценить перспективность такого решения.

Мы изучили рынок труда в этой сфере бизнеса и даже связались с несколькими профильными специалистами.

Безнадежность планов по переманиванию персонала, как и ожидалось, была очевидна.

Во-первых, высококвалифицированные технические специалисты нечасто меняют места работы, во-вторых, они зарабатывают достаточно для того, чтобы 15-20%- ное увеличение заработной платы не рассматривалось ими как весомый довод в пользу того, чтобы менять место работы, в-третьих, рынок, на котором, работают узкие специалисты, им хорошо известен, равно как и плюсы и минусы работы в той или иной компании.

В большинстве случаев переговоры с «объектами для переманивания» заканчивались еще до обсуждения «денежного вопроса».

Продолжение поисков в конечном итоге обеспечило бы найм в разумные сроки 1-2 опытных специалистов, но массовый переход к заказчику персонала из других компаний был маловероятен.

Руководителю компании было предложено воспользоваться другими способами обеспечения компании квалифицированным персоналом, но он их с негодованием отверг и продолжил поиски подрядчика, который воплотит его мечту.

Не знаю, чем закончилось поиски, но готов спорить, что мечта о чужом «готовом» персонале явью не стала.

Кейс 2. Как переманить менеджеров по продажам

Место действия: компания X — производитель кровельных материалов.

Декларируя наличие системы подготовки менеджеров по продажам, руководитель компании сетовал на то, что «готовые» менеджеры, пришедшие из конкурирующих компаний, превосходят по уровню подготовки, тех, кто прошел внутреннее обучение.

Решить задачу по повышению эффективности работы отдела продаж предполагалось за счет найма опытных менеджеров по продажам из конкурирующих «кровельных» компаний, привлекая их «особыми условиями».

Менеджеры по продажам — одна из самых мобильных профессиональных групп на рынке труда, поэтому отыскать следы персонала «кровельных» компаний в базах Superjob и Headhunter труда не составило.

Оказалось, что многие менеджеры по продажам из компаний-конкурентов неоднократно меняли работу или ищут работу, но вакансию компании X оставляли и оставляют без внимания.

На вопрос, выяснялись ли причины, по которым менеджеры по продажам не слетаются на «приманку» компании X, ни руководитель компании, ни руководитель службы персонала ответить не смогли.

На наше предложение провести работу по оценке привлекательности предложения компании X для «профильных» специалистов руководитель компании ответил отказом.

Дословно — «нам нужно, чтобы к нам пришли сотрудники конкурентов, а в том, что наше предложение привлекательно, мы не сомневаемся».

Не знаю, удалось ли компании X заполучить «готовых» менеджеров по продажам, но, судя по не меняющемуся последние годы объявлению о вакансии, в котором приманкой для персонала конкурентов служит фраза «Для тех, у кого есть опыт работы в продажах строительных материалов — особые условия!», очередь из сотрудников «кровельных» компаний в отдел кадров до сих пор не стоит.

Кейс 3. Как переманить рабочих

Авторемонт — прибыльный бизнес.

Автослесари нужны всем.

Мечта об идеальном автослесаре, который не работает налево, не портит авто клиента, не отлынивает от работы, бережет казенный инструмент и эффективно использует голову при работе руками наверняка периодически посещает любого владельца автосервиса.

Обо всем, что я написал выше, периодически думал владелец сети СТО, который задался целью переманить тех самых «умных и работящих».

Не буду вдаваться в детали работ, проведенных по этому проекту, сразу перейду к выводам.

Во-первых, суперавтослесарей не бывает — их квалификация плюс-минус примерно одинакова, во-вторых, действительную привлекательность предложения высокой зарплаты и загрузки выгодной работой рабочие узнают в свой первый рабочий день или даже раньше, пообщавшись с будущими коллегами, в-третьих, автослесарь — это не независимый фрилансер — его заработок и качество работы зависят и от мастеров, и от менеджеров по запчастям, и от общей организации работы на СТО, что придирчиво оценивают потенциальные сотрудники, особенно если они неплохо зарабатывают и комфортно чувствуют себя на нынешнем месте работы.

В итоге от мыслей сделать свое СТО «работой мечты» для автослесарей и укомплектовать его исключительно «умными, красивыми и работящими» руководителю было предложено отказаться ввиду заведомой утопичности этого проекта.

Резюме

С удовольствием дополнил бы этот набор кейсов удачным примером, в котором целый отдел перешел к новому работодателю.

Безусловно, такое случается.

Например, компания-конкурент прекращает свою деятельность или руководитель подразделения создает свой бизнес, уводя с собой часть сотрудников.

Но это к переманиванию отношения не имеет.

Поэтому можно говорить о том, что мечты о массовом переходе в вашу компанию лучших сотрудников от конкурентов всегда иллюзорны.

Имеющееся место работы устраивает работников по разным причинам, поэтому ожидать, что совершенно разные люди перейдут в вашу компанию из-за того, что вы предлагаете на 20-30-40% большую заработную плату как минимум наивно.

Подготовить универсальное предложение, которое было бы безусловно привлекательно для тех, кто ценит дружный коллектив и свободный график на нынешнем месте работы, стабильность и отношение руководства компании к сотрудникам, отношения с руководителем и близость офиса к дому, практически невозможно.

Если вы зададитесь целью «перекупить персонал» у конкурентов, предлагая зарплату, заведомо превосходящую рыночную, ничего, кроме вреда вашей собственной компании, это не принесет.

Даже если ваш бизнес выдержит «покупку» нужных ресурсов по завышенной цене, вам придется объяснять остальному персоналу, почему вы цените своих «старых» сотрудников не так высоко, как «варягов».

А в том случае, если результат работы «варягов» будет несоразмерен затратам на их высокую заработную плату, вам очень быстро захочется их уволить — вряд ли вы будете готовы платить за обманутые ожидания.

Но если вы все-таки получите ожидаемый результат, мотивировать «перекупленный» персонал к взятию новых рубежей, учитывая, что его заработная плата уже превосходит рыночную, будет затруднительно.

В общем, по моему мнению, ответ на вопрос «Как переманить персонал у конкурентов» очень простой — это не лучший способ обеспечить эффективным персоналом вашу компанию.

Работайте над привлекательностью своего предложения, ищите на рынке соискателей, которым оно будет интересно, включая тех, кто работает у конкурентов, готовьте квалифицированных сотрудников сами, а о поиске рецепта приворотного зелья, которое заставит персонал конкурентов срываться с рабочих мест и бежать к вам с заявлениями о приеме на работу — забудьте.

А как же executive search и headhunting, скажут некоторые?

Да, есть такие технологии.

Но применяются они не массово, а, как правило, при найме отдельных руководителей и специалистов, и результаты их применения далеко не всегда оправдывают ожидания, о чем я уже писал в статье 5 кейсов про headhunting.

Будьте реалистами, не мечтайте о несбыточном и разумно подходите к поиску персонала.

Автор: Денис Карандашев

Читайте также:  Бизнес-план и советы по открытию киоска с шаурмой
Ссылка на основную публикацию
«Не всегда вливались в корпоративную культуру»