Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (пока оценок нет)
Загрузка...

Аутсорсинг – лекарство от кризиса?

АУТСОРСИНГ В УСЛОВИЯХ ФИНАНСОВОГО КРИЗИСА

В условиях финансового кризиса большинство компаний пытаются достичь снижения затрат на производство и повышение эффективности бизнес-процессов. Непосредственно, сокращение затрат – это и есть главное условие внедрения аутсорсинга.

Аутсорсинг (англ. «внешний источник») – способ оптимизации деятельности предприятий за счет сосредоточения усилий на основном предмете деятельности и передачи непрофильной деятельности внешним подрядчикам.

Когда заказчик покупает услугу, он совершенно перестает интересоваться, какое количество людей задействовано в процессе – 1, 5 или 25. Компания-аутсорсер обладает возможностью в пиковые моменты привлекать к работе дополнительных специалистов, в то время как у заказчика такой возможности не имеется.

Но аутсорсинг — это не только услуги в форме человеческого труда, аутсорсинг — это возможность получения в виде услуги, например, программного обеспечения или программно-аппаратного комплекса определенных характеристик. Если компания самостоятельно строит IT-структуру для нового ПО, сетевое оборудование, устанавливает это оборудование в дата-центр, приобретает серверы, покупает инженерную систему к нему, источники питания, кондиционеры и прочее — все это входит в состав ее капитальных затрат. Если же заказчик покупает все это в виде услуги и в аренду берутся оборудование, ПО, сам дата-центр — такие затраты уже являются операционными. В первом случае заказчик тратит деньги сразу, а во втором случае он платит ежемесячно. Сегодня у многих отсутствует возможность делать капитальные затраты и инвестиции, а вести операционные расходы удается уже гораздо большему количеству компаний.

Таким образом, благодаря аутсорсингу компании «избавляются» от функции поставок и снабжения, обслуживания, бухгалтерии и финансов, обеспечения персоналом, IT и даже производства, поэтому изучение такой темы как развитие аутсорсинга в условиях финансового кризиса является весьма актуальной.

В стабильной экономической ситуации деятельность аутсорсеров помогает компаниям решить проблемы развития и функционирования путем сокращения издержек, уровня приспособленности к условиям внешней среды, улучшения качества услуг и продукции, уменьшения рисков и так далее.

В условиях финансового кризиса и нестабильности аутсорсинг может стать одним из важных факторов, позволяющих компании эффективно распределить затраты и сосредоточиться на стратегических задачах, а не на повседневных процедурах. Однако неверно считать, что аутсорсинг является универсальным средством, помогающим компании выйти из кризисной ситуации. Действительно, передача ключевых функций компании на аутсорсинг может привести к потере контроля над деятельностью предприятия или недостижению его стратегических целей.

На деле чаще всего на аутсорсинг возлагаются функции, которые не относятся к основному производственному процессу компании и требуют капитальных вложений и привлечения высококвалифицированного персонала. Например, многие компании передают на аутсорсинг функцию логистики. При этом исчезает необходимость в приобретении собственного парка транспортных средств, их ТО и ремонте, а также периоды простоя транспорта сокращаются.

Если рассматривать аутсорсинг как способ непосредственного снижения затрат, нужно основываться на трех основных механизмах: сокращение издержек на персонал, индустриализация сервисов, переданных на аутсорсинг, и внедрение правил формального управления спросом.

Сокращение издержек на персонал достигается за счет привлечения относительно дешевой рабочей силы. В частности, бизнес большинства крупных IT-аутсорсеров построен именно на сокращении издержек за счет использования более дешевой рабочей силы в таких странах, как Индия, Китай, Шри-Ланка и прочие, примерами таких компаний являются IBM, Accenture и другие. Однако возрастающий риск падения качества производства при использовании менее квалифицированных сотрудников компенсируется использованием различных методологий производства ПО и стандартов качества.

Управление спросом предполагает разработку некоторых формальных правил выбора наиболее приоритетных поступающих задач и наличие процедур и механизмов согласования работ, которые должны быть выполнены в первую очередь. Такой подход позволяет в короткие сроки избавиться от работ, не имеющих существенную ценность для клиента, что в итоге приводит к ощутимому сокращению работ, а значит, и затрат на них.

Множество руководителей считают, что если они передадут некоторый объем ключевых функций сторонней организации, то они потеряют возможность влиять на их качество и контролировать их. Помимо этого, очень часто руководителям российских компаний менталитет не позволяет, несмотря на более низкое качество собственных работ, расстаться с частью функций и персонала в пользу аутсорсера.

В ряде случаев такой подход чреват большими потерями для всей компании, так как некоторые функции аутсорсер способен выполнить лучше, так как он профессионально специализируется в некоторых областях и знает более четко все детали процесса.

Но, несмотря на определенные опасения, многие руководители могут привести ряд аргументов в пользу аутсорсинга именно сейчас, в условиях кризиса.

Во-первых, во время кризиса гораздо проще принимать ранее непопулярные решения. Если ранее сокращение затрат не было приоритетной задачей, то сегодня этот вопрос является важным для выживания компании. Разумеется, убедить руководство в необходимости аутсорсинга сегодня, в условиях финансового кризиса, будет значительно проще.

Во-вторых, зачастую контракт аутсорсинга предполагает перевод части персонала клиента в компанию аутсорсера. Принимая во внимание сокращение персонала, которое происходит сейчас во многих компаниях, можно точно сказать, что многие сотрудники будут даже рады перейти в компанию аутсорсера, профессионала в своей отрасли, поскольку альтернативой является возможность быть уволенным. Иными словами, аутсорсинг поможет сделать проще болезненный процесс сокращения персонала.

Таким образом, аутсорсинг позволяет использовать удобные финансовые схемы в условиях мирового финансового кризиса и способствовать развитию информационных технологий на предприятии.

К тому же услуги достаточно покупать в том объеме, который необходим в тот или иной момент. Когда заказчик создает свою собственную систему, то он, скорее всего, все планирует с запасом, подразумевается рост. Естественно, заказчик теряет деньги в то время, пока система эксплуатируется не на все 100%. Но, когда заказчик покупает услуги, он имеет возможность регулировать объем приобретаемых благ. Так, клиент может купить сегодня 5 единиц услуги, завтра 30, послезавтра 20, в зависимости от текущих потребностей.

Экономичность аутсорсинга, высвобождение капитала, трансформация затрат — вот эффективные финансовые инструменты в условиях кризиса, которые позволяют многим предприятиям при отсутствии больших бюджетов продолжать развитие своих предприятий.

1. Пожидаева С.В. Оценки эффективности интеграции с позиции развития методологии ФСА и других методологических подходов // Электронный научный журнал «Управление экономическими системами»,№3(27). – Кисловодск, 2011

2. Пожидаева С.В. Обоснование управленческих решений по взаимодействию малых, средних и крупных предприятий // Журнал «Учет и статистика» , №1 (21) — Ростов-на-Дону, 2011 г.

Возможности аутсорсинга в условиях кризиса

В просторах интернета, да и вообще на слуху многих в последнее время довольно распространенным стал перевод/обозначение с китайского языка слова «кризис». Существуют два иероглифа, прописывающих это слово: один из них означает опасность, а другой — шанс, возможность. Влияние глобального финансового кризиса отразилось на фармацевтической отрасли, но не таким существенным образом, как на других (и слава Богу!). Фармкомпании преодолевают неприятности, бегут и ищут выход. И делают это по-разному: кто-то справляется, кто-то не очень. Перед участниками фармрынка возникла острая необходимость оптимизировать ресурсы. Как же сделать это так, чтобы получить еще и шансы, и возможности? Своим видением на этот счет поделился Александр Бланк, директор аутсорсинговой компании «Фарм-Рост», и рассказал, как в сложившихся условиях чувствует себя и развивается рынок аутсорсинга медицинских представителей (МП).

Влияние кризиса на аутсорсинг

В самом начале следует сказать, что в Украине рынок аутсорсинга МП находится в более активном развитии, нежели в России. По мнению российских специалистов, он более структурирован и лучше разработан.

Мировой финансовый кризис принес много неприятностей и бед как для различных отраслей, так и для обыкновенных граждан. Однако есть и такие счастливчики, которым кризис оказался на руку.

На фармацевтическом рынке и на рынке аутсорсинга МП для ряда компаний кризис сыграл позитивную роль, для других — напротив. Следует отметить, что существует две основных причины, по которым фармкомпании прибегают к использованию услуг аутсорсинга МП: во-первых, когда фармкомпании необходимо расширить сферу и/или масштаб конкретных проектов для продвижения препаратов; во-вторых, когда существует необходимость значительного снижения расходов на продвижение. В этих случаях обращение к аутсорсингу экономически оправдано.

Одной из причин, по которым сегодня компании прибегают к использованию услуг аутсорсинга МП, является тот факт, что именно в момент возникновения кризиса на фармацевтическом рынке возникла «пробка» в товаропроводящей цепочке, в каналах дистрибьюции. Происходило это по понятным причинам: курсовые колебания валют; регуляторное вмешательство; уменьшение объема аптечных продаж, что повлекло за собой сокращение оборотных средств в аптеке и у дистрибьюторов. С этими и другими проблемами боролся отечественный фармрынок и его участники в последние месяцы прошлого года.

По словам А. Бланка, пытаясь решить проблему, возникшую в товаропроводящей цепочке в канале дистрибьюции, фармкомпании стали активнее обращаться к услугам аутсорсинга МП. Это было совершенно очевидно, потому что собственные ресурсы компании всегда были ориентированы на работу с врачами и лишь в определенной степени — с розницей. А здесь потребовались специальные и значительные усилия для того, чтобы наладить или повлиять на связь прежде всего дистрибьютора и аптеки. Причем необходимо было сделать это широко, а не так, как раньше, когда фармкомпания работала с 20–30 аптечными сетями, собирая сливки. Запрос фармкомпаний на услуги аутсорсинга МП был ориентирован на охват более широкого сегмента розницы. Все силы и действия были направлены на исправление сложившейся ситуации, чтобы продукт появился на полке аптечных учреждений. Таким образом, в условиях сокращения оборотных средств началась борьба за каждую гривну, которую аптечное учреждение тратит на приобретение тех или иных товаров. Те фармкомпании, которые быстро реагировали и осознали эту проблему, начали решительно действовать, и для них осознанным и необходимым было обращение к аутсорсингу.

Анализируя общую ситуацию в аутсорсинге, можно констатировать, что, несмотря на тотальное сокращение инвестиций в продвижение препаратов, аутсорсинг остается тем звеном, которое оказалось в наименьшей степени подвержено влиянию кризиса, поскольку сам аутсоринг МП можно отнести к антикризным инструментам.

Сегодня, несмотря на тотальное сокращение инвестиций в продвижение препаратов, аутсорсинг остается тем звеном/сегментом, который в наименьшей степени подвержен влиянию кризиса

Обращаясь к услугам аутсорсинга МП, фармкомпания получает готовый продукт — профессиональную команду МП, которую не нужно обучать и, соответственно, вкладывать в этот процесс средства (это осуществляет компания-аутсорсер). Такие услуги удобны и эффективны, прежде всего, потому что лучше привлечь со стороны более качественный сервис, чем может сделать сама фармкомпания. К тому же положительной стороной аутсорсинга является оптимизация затрат по сравнению с содержанием собственной внешней службы МП для фармкомпании. В сегодняшних условиях это большой плюс.

Читайте также:  Как открыть конноспортивный клуб?

А. Бланк рассказал, что именно в кризисный период сработал классический сценарий управления бизнесом, когда аутсорсинг пришел на помощь. Также прогнозируемым моментом был тот факт, что отечественные компании понимают: сейчас они получили карт-бланш в отношении продвижения собственной продукции. Потребитель, испуганный ростом цен, начинает прибегать к использованию и приобретению менее дорогостоящей продукции в аптечных учреждениях. Соответственно на рынке лекарственных средств (ЛС) доля украинских препаратов увеличивается. Поэтому вполне естественно было ожидать обращения к услугам аутсорсинга МП именно со стороны отечественных фармпроизводителей.

Если говорить о запросе/требованиях к работе в розничной сети со стороны зарубежных фармкомпаний, то прежде всего их интересует нормальная работа дистрибьюторского канала. И конечно, вторым запросом является осуществление полноценного масштабного аутсорсинга МП.

Опасность для фармкомпаний

Последние несколько месяцев ситуация на фармацевтическом рынке была непредсказуема. Тяжело было понять, насколько уменьшатся объемы розничной реализации ЛС. Для менеджмента фармкомпаний критически важно было знать, когда же будет достигнуто «дно» падения продаж, знать, что дальше падение уже прекратится и ситуация примет предсказуемые черты. Этот общий страх присутствовал в течение нескольких месяцев и только сейчас начинает немного ослабевать.

С другой стороны, непредсказуемость самой ситуации заставляла участников действовать исключительно выдержанно и расчетливо, а именно насколько возможно сократить издержки. В условиях, когда отдача инвестиций в маркетинговые инструменты непредсказуема, необходимо было снять самые крупные блоки затрат, связанные с рекламными бюджетами. Важно было оставить только самое необходимое — внешнюю службу; проведение конференций, научных мероприятий и семинаров (то есть работу с врачами); обучение МП, а также минимальный набор маркетинговых инструментов, который бы характеризовался малыми затратами и высокой эффективностью.

Позицию, которую заняли фармкомпании, можно назвать выжидательной. Она заключалась в том, чтобы дождаться хотя бы какой-то развязки возникших трудностей и определенности на рынке. И уже далее принимать решение, каким образом двигаться на фармацевтическом рынке. Несмотря на то что это было общим настроением на рынке, среди фармкомпаний был страх перед неопределенностью. Топ-менеджеры ряда компаний, и прежде всего «Большой Фармы», наученные, видимо, не одним кризисом, продолжали решительно осуществлять давление на рынок практически в тех же объемах, в которых они это делали до кризиса. Почему они это делали?

По словам А. Бланка, тот, кто сегодня сохранит инвестиции на прежнем уровне, фактически купит себе долю рынка. Да, объем рынка ЛС в долларах уменьшается, но если продажи компании будут сокращаться меньшими темпами, чем у всех остальных участников, то компания фактически за те же деньги покупает себе долю на рынке. Многие топ-менеджеры фармкомпаний отчетливо понимают эту ситуацию и видят в кризисе не только потери, но и возможности.

Инструмент

Каким бы ни было отношение фармкомпаний к таким масштабным и затратным мероприятиям, как реклама, PR и др., на фармацевтическом рынке существуют два традиционных «умных» инструмента продвижения, куда компании безусловно будут вкладывать средства, — внешняя служба и обучение врачей. Под средствами, вложенными в обучение, понимают проведение семинаров, конференций, различных групповых и событийных мероприятий, которые фармкомпании используют для продвижения своей продукции. В сегодняшних условиях, на фоне отказа от одних затратных инструментов и перехода к малозатратным и не менее эффективным, аппаратно-программный комплекс из карманных персональных компьютеров «Sense» оказался как нельзя кстати. В одном из прошлогодних номеров «Еженедельника АПТЕКА» мы рассказывали нашему читателю о старте проекта «Sense» (см. «Еженедельник АПТЕКА» № 50 (671) от 22.12.2008 г.). Сегодня этот проект развивается положительно. Главным его преимуществом является интерактивный режим диалога с целевой аудиторией. По словам А. Бланка, за рубежом подобные проекты уже давно существуют.

Следует отметить, что существует такой инструментарий, как копромоция. В случае когда у фармкомпании есть команда МП, которая работает, например, с врачами-урологами, менеджмент понимает, что на определенном этапе компания не сможет содержать команду МП, и одним из возможных выходов может быть сокращение бюджета на ее содержание примерно на 20–30% путем вывода части персонала в аутсорсинг или аутстаффинг. Другим выходом может быть использование копромоции. Ее можно использовать для продвижения одного и более препаратов совместно с другой фармкомпанией. Но этот вид промоции очень слабо работает на отечественном фармрынке. Возможно, это обусловлено тем, что компании остерегаются конкуренции. Данный инструментарий еще не востребован и не пользуется должным успехом. Однако он может помочь сохранить присутствие фармкомпании на рынке и ее давление на таковой.

«Умными» инструментами продвижения препаратов являются внешняя служба и обучение врачей

Сегодня, в период финансового кризиса, сокращается объем фармрынка в целом, изменяется потребительский спрос, уменьшается потребление дорогостоящих продуктов. Если вспомнить события почти 10-летней давности (1998 г.), то тогда происходило замещение и перераспределение потребления препаратов в сторону отечественных производителей. Тогда украинские фармкомпании пострадали в наименьшей степени, и они раньше всех начали наращивать обороты в гривне, тогда как зарубежные производители теряли. И если сравнивать объем продаж препаратов зарубежного и отечественного производства, то для украинских фармкомпаний тогда они уменьшились, условно говоря, на 10%, а для зарубежных этот показатель находился на уровне –30–40% в долларовом эквиваленте. Далее, в 2000 г., объемы продаж украинских производителей стали увеличиваться, а зарубежных — продолжали сокращаться, но уже в меньшей степени. Такая тенденция повторяется от кризиса к кризису и сегодня дает основания полагать, что отечественные производители будут активно двигаться на рынке.

Сейчас ожидается примерно то же самое — отечественные компании будут наращивать темпы прироста объема аптечных продаж.

Кроме того, не исключается возможность появления на рынке компаний-производителей, которые ранее не рискнули бы выйти на него, поскольку боялись конкуренции со стороны крупных игроков и их давления. Такие компании также инициируют спрос на аутсорсинг.

Таким образом, в условиях финансового кризиса, несмотря на многие трудности, аутсорсинг МП развивается положительно. Фармкомпании оценивают возможности, которые можно получить в сложившейся ситуации и, конечно, стремятся к этому. Некоторые из них прибегают к использованию аутсорсинга МП. В целом же участники быстро реагируют на изменения, чтобы в конце концов, когда наступит светлая полоса (а она обязательно наступит), обладать крепкими позициями на фармацевтическом рынке.

Оксана Сергиенко,
фото предоставлено компанией «Фарм-Рост»

Рассылка новостей журнала

Подписчики этой рассылки получают уведомления о выходах новых номеров журнала, о новых запланированных прямых телефонных линиях, о выходе наших новых проектов и начале очередной подписной кампании. Средняя периодичность рассылки 2—3 раза в месяц.

Подписка на журнал

№ 12, декабрь 2015

Другие
наши издания

Рубрики в номере

Аутсорсинг, или Еще один способ выжить в кризис

Рубрика «Интервью»

Р.М. Кошань, директор ООО «ЭКОпрост»; А.И. Радкевич, директор консалтинговой компании «Сэйф Бизнес Компани»

«Отдел кадров»: Аутсорсинг — хорошо или плохо?

Роман Кошань: Современные рыночные условия определяют аутсорсинг как возможность эффективного распределения средств с целью получения максимальной прибыли при минимальных затратах сил, времени и средств. Таким образом, вопрос «Хорошо или плохо?» является не совсем подходящим, скорее можно задать вопрос «Готова та или иная компания отдать определенную деятельность на аутсорсинг или нет?». Как итог, аутсорсинг — это хорошо, если компания к нему готова и партнер-аутсорсер является надежным.

К примеру, за рубежом на аутсорсинг переведены практически все банки. Компания Ford — 1-я в мире компания, принявшая аутсорсинг, когда производство развивалось быстрыми темпами, а собственные работники не успевали делать комплектующие под заказ автомобилей. Всем известная компания IKEA занимается только розничной торговлей и владеет всего 10 % собственного производства, все остальное она скупает от надежных партнеров-производителей (имеет около 3000 поставщиков).

Александр Радкевич: Конечно, хорошо. Раз такой вид деятельности существует и пользуется спросом, значит, он эффективен. У нас, к сожалению, с учетом специфики финансово-хозяйственной деятельности аутсорсинг имеет свои особенности.

«ОК»: Каковы перспективы его развития в нашей стране?

Р.К.: Широкое распространение аутсорсинг в нашей стране получит в иностранных компаниях, поскольку за рубежом он — привычное дело. Развитие аутсорсинга в отечественных компаниях тормозится, потому что, во-первых, ко всему новому у нас относятся недоверчиво; во-вторых, многие до сих пор вообще не знают, что такое аутсорсинг, и самое страшное — не хотят знать; в-третьих, руководители компаний боятся принимать серьезные решения, ведущие к изменениям привычного хода вещей.

На мой взгляд, первый серьезный этап развития аутсорсинга в нашей стране будет в ближайшие 2 года, поскольку рынок просто «заставит», а европейского уровня развития аутсорсинга мы можем не достигнуть и через 10 лет. В настоящее время, насколько мне известно, компании приглашают очень много иностранных специалистов, потому что в период кризиса у нас не все умеют грамотно управлять бизнесом. И именно эти специалисты могут дать толчок к тому, чтобы белорусские собственники подсчитали свои затраты и увидели выгоду в передаче бизнес-процессов на аутсорсинг.

А.Р.: Аутсорсинг однозначно будет постепенно развиваться и внедряться в различные сферы деятельности. Однако развитие это будет происходить параллельно с развитием экономики в целом. Когда в нашей стране экономика начнет работать «ритмично», тогда возникнет повышенный спрос на услуги, связанные с аутсорсингом. Также если предприятия будут работать стабильно, то руководители будут стремиться освободить себя от непрофильных функций и отдать их на аутсорсинг.

Что, на ваш взгляд, заставляет компании прибегнуть к аутсорсингу?

Р.К.: У нас основным толчком к переходу на аутсорсинг будут оптимизация и сокращение затрат. В других странах причиной этого было нежелание тратить драгоценное время на непрофильные (сопровождающие) бизнес-процессы.

А.Р.: На мой взгляд, основным толчком в нашей стране будет оптимизация бизнес-процессов: персонала, затрат, организационных мероприятий и так далее.

Какие виды деятельности компания может отдать на аутсорсинг наиболее «безболезненно» и выгодно?

Р.К.: В идеале вся непрофильная деятельность может быть отдана на аутсорсинг. Все зависит от того, какой основной деятельностью занимается компания. К примеру, отдавать на обслуживание инженерные системы в строительной компании не настолько целесообразно и выгодно, как, например, в компаниях ретейла или аренды недвижимости. Также в сфере недвижимости часто на аутсорсинг отдают юридические услуги, поскольку свои юристы не всегда справляются с большими объемами работы и узкоспециализированными задачами. Что касается крупных компаний, то стоит ли создавать некоторые непрофильные подразделения на начальном этапе — большой вопрос.

А.Р.: Все зависит от состояния финансово-хозяйственной деятельности каждого конкретного предприятия. В некоторых компаниях и уборку помещений отдавать на аутсорсинг небезопасно.

Читайте также:  Как открыть кафе с минимальными вложениями?

Например, в крупных компаниях, которые имеют большое количество контрагентов, как наших, так и зарубежных, и отношения с ними складываются по-разному, есть смысл отдать на аутсорсинг юридические услуги. Однако все равно определенные функции, например истребование дебиторской задолженности, отдать посторонним людям не представляется возможным, поскольку существует очень много тонкостей. К примеру, при получении долгов от контрагентов нужно и деньги получить, и отношения не испортить, а о последнем коллекторские компании вряд ли будут беспокоиться.

Считаете ли вы, что в ближайшем будущем организация работы посредством аутсорсинга сможет вытеснить традиционную форму занятости — оформление работников в штат?

Р.К.: Вытеснить не сможет, однако в быстро растущих успешных компаниях аутсорсинг сможет охватить большую составляющую непрофильной (сопровождающей) деятельности.

А.Р.: Ни в коем случае. Все бизнес-процессы невозможно заменить аутсорсингом. Аутсорсинг сможет заменить определенную часть. И только тогда, когда экономическая ситуация позволит предприятию освободиться от непрофильных бизнес-процессов.

В гражданском законодательстве Беларуси отсутствует понятие договора аутсорсинга. Каким видом гражданско-правового договора в основном оформляются отношения, связанные с аутсорсингом?

Р.К.: Договором возмездного оказания услуг.

А.Р.: Также можно рассматривать договор подряда, но это в редких случаях. Если человека берут обслуживать определенный бизнес-процесс по договору подряда, это также можно рассматривать как аутсорсинг.

Какие вы можете назвать преимущества аутсорсинга перед традиционным оформлением работников?

Р.К.: Из основных:

  • снижение затрат;
  • максимальная концентрация собственника на профильной деятельности для извлечения максимальной прибыли;
  • качество обслуживания;
  • профессионализм специалистов;
  • возможность посмотреть на существующие проблемы под другим углом, так сказать, незамыленным глазом;
  • привнесение определенных изменений, на которые не могли решиться работники компании;
  • быстрый переход на современные технологии (обычно в специализированных компаниях к использованию новых технологий приходят раньше).

А.Р.: Во-первых, огромным преимуществом передачи деятельности на аутсорсинг будет возможность руководителей не отвлекаться на непрофильные процессы. Во-вторых, узкопрофильные функции будут переданы в руки профессионалов. Компании не нужно будет искать данного человека в штат, обучать его, вводить в курс дела, а соответственно, тратить материальные и временные ресурсы.

Какие есть недостатки у аутсорсинга?

Р.К.: При наличии немалого количества плюсов у передачи бизнес-процессов на аутсорсинг также имеются и минусы:

  • возможность натолкнуться на ненадежных/непрофессиональных партнеров;
  • снижение управленческой гибкости;
  • отсутствие законодательной базы по регулированию аутсорсинга;
  • утечка корпоративной информации.

А.Р.: Одним из основных недостатков аутсорсинга на сегодняшний день является угроза безопасности и сохранности коммерческой тайны и конфиденциальной информации компании. Независимо от того, какие услуги выполняет аутсорсинговая компания, везде существует данный риск. Условия безопасности конфиденциальной информации должны быть предметом детальных переговоров с организацией-аутсорсером и оценки данной компании перед тем, как заказчик ее выберет. Все остальное — вопросы решаемые.

Какими способами можно избежать риска утечки конфиденциальной информации компании при передаче деятельности на аутсорсинг?

Р.К.: Единственный способ, с помощью которого можно избежать утечки конфиденциальной информации, — это выбор надежного и проверенного аутсорсера. Все остальные так называемые способы-ограничители (подписание обязательства о неразглашении, наличие пункта в договоре, запрещающего разглашение конфиденциальной информации, и так далее) не будут иметь должного эффекта.

Также если компания имеет службу безопасности, то сотрудники данного подразделения должны уделять должное внимание работникам компании-аутсорсера.

А.Р.: Как говорят, идеал есть, к нему нужно стремиться, достичь его невозможно. Главное, что необходимо, — порядочность и доверие контрагентов друг к другу. Если нанимать аутсорсеров «с улицы», я думаю, ничего хорошего не будет. Компания-аутсорсер должна подлежать изучению со всех сторон. В том числе можно использовать так называемое сарафанное радио, так как основным критерием оценки истины является практика. И если уже имеется практический положительный опыт сотрудничества с другими компаниями, то это значительно облегчит выбор аутсорсера.

Что вы можете сказать о порядке допуска аутсорсеров к коммерческой тайне организации?

Р.К.: У нас в договоре с аутсорсером в обязательном порядке прописывается пункт о неразглашении коммерческой тайны. Также составляется перечень работников организации-аутсорсера, которым может быть предоставлена данная информация. И это не линейный персонал, а люди, которые отвечают за объекты или определенный вид деятельности.

А.Р.: Обязательно в договоре есть такой пункт, в котором говорится, что стороны обязаны соблюдать коммерческую тайну и требования, связанные с конфиденциальностью информации. Однако также необходимо иметь четкий перечень объектов, подпадающих под понятие коммерческой тайны, который должен быть строго структурирован для определенных категорий работников и их функциональных обязанностей.

Целесообразно ли отдавать на аутсорсинг процессы, связанные с подбором сотрудников и кадровым администрированием?

Р.К.: В крупных компаниях полностью перевести данный процесс на аутсорсинг не представляется целесообразным, но при поиске специалистов на топовые позиции лучше использовать кадровые агентства. В маленьких компаниях, где отсутствует текучесть кадров, данный вид деятельности отдать на аутсорсинг будет более логично, чем держать в штате кадровика и HR-а.

А.Р.: Такая практика имеет место быть. Однако это не должно исключать наличие на предприятии HR-отдела или HR-менеджера, которые производили бы оценку кандидатов с учетом собственных критериев и требований и делали непосредственное предложение по трудоустройству.

Аутсорсинг – лекарство от кризиса?

Кризис потребовал от топ-менеджмента решительных действий по сокращению издержек. Одним из известных способов экономии является аутсорсинг. Насколько актуальны аутсорсинг-решения сейчас? В чем преимущества подобных решений в условиях кризиса?

Экономический кризис заставил искать ответы на вопросы, которые большинство руководителей предприятий предпочитали игнорировать на протяжении последних десяти лет. Действительно, бурный рост индустрии в этот период существенно изменил отношение к поддержке бизнеса. Проекты, связанные с внедрением новых систем, модернизацией инфраструктуры, открытием новых подразделений и региональным ростом, были непременной составляющей большинства бизнес-стратегий, в то время как оптимизация затрат, мониторинг производительности и качества играли вторичную роль. В большинстве компаний ИТ-отделы росли как на дрожжах, количество персонала в них увеличивалось прямо пропорционально объему бизнеса, в то время как более эффективной стратегией были бы экономия на масштабе, централизация ИТ-поддержки с целью оптимального использования ИТ- персонала для поддержки и развития ИТ-инфраструктуры предприятия.

Какие действия может предпринять ИТ-руководитель предприятия, чтобы максимально оперативно и эффективно отреагировать на изменения условий работы? Что нужно сделать, для того чтобы сокращение ИТ затрат и персонала не повлияло на качество ИТ-поддержки ? Как обеспечить ее бесперебойность в условиях жесточайшего контроля затрат?

Возможно, многие вышеупомянутые проблемы ИТ-руководитель организации мог бы решить в случае, когда большинство таких ИТ-функций предприятия, как сопровождение ИТ-инфраструктуры, поддержка приложений или поддержка пользователей, были бы переданы на аутсорсинг.

Но какие аргументы могут убедить руководителя предприятия в необходимости внедрения аутсорсинга именно сейчас?

Сокращение затрат и повышение эффективности

Основными причинами, по которым компании прибегали к аутсорсингу, были, как правило, желание сократить ИТ-затраты и повысить качество ИТ- поддержки. Очевидно, что в условиях кризиса эти аспекты становятся еще более актуальными.

Если компания решилась на такую непопулярную меру, как сокращение ИТ-затрат, это неизбежно увеличит риск ухудшения качества ИТ-поддержки. Передав на аутсорсинг ряд ИТ-функций, ИТ-руководитель частично перекладывает ответственность за снижение качества ИТ-поддержки на стороннюю организацию, так как качественный аутсорсинг-контракт жестко фиксирует обязательства аутсорсера. Мониторинг в этом случае осуществляется посредством контроля над ключевыми показателями эффективности (KPI).

Что касается непосредственного сокращения затрат, то это исходные условия внедрения аутсорсинга. Как правило, при оценке стоимости аутсорсинг-контракта подрядчик отталкивается от текущей стоимости предоставления этих сервисов службой ИТ-заказчика, анализируя все статьи затрат, включая стоимость персонала, программного и аппаратного обеспечения, различного рода лицензий и т.п. Финальная стоимость аутсорсинг-контракта варьируется в интервале 90 — 60% от текущих ИТ-затрат предприятия.

Тремя основными механизмами снижения затрат при внедрении аутсорсинга являются сокращение издержек на персонал, индустриализация (оптимизация/типизация) сервисов, переданных на аутсорсинг, и внедрение правил формального управления спросом.

Сокращение издержек на персонал достигается путем привлечения более дешевой рабочей силы. В частности, бизнес большинства крупных ИТ-аутсорсеров построен именно на сокращении издержек за счет использования более дешевой рабочей силы в таких странах, как Индия, Китай, Шри-Ланка и пр., типичными примерами таких компаний являются IBM, Accenture, TCS, Infosys. Возрастающий риск падения качества при использовании менее квалифицированных сотрудников компенсируется внедрением различных методологий производства ПО и стандартов качества.

Индустриализация сервисов представляет из себя их декомпозицию на более атомарные виды работ, которые можно максимально типизировать и сделать более простыми с точки зрения выполнения и менее ресурсоемкими. Использование инструментов анализа бизнес-процессов и специализированных механизмов службы поддержки пользователей, автоматизирующих процесс обработки заявок, дает дополнительный эффект.

Например, для открытия нового регионального филиала банка могут потребоваться настройки в ряде систем, таких как АБС, CRM, электронный банк и т.п. Выделив часть работ, составляющих существенную часть трудозатрат и повторяющихся при открытии каждого филиала (заведение пользователей, создание организационных единиц, банковских продуктов и т.п.), можно разработать механизмы, которые позволят выполнить подобные настройки автоматически.

Управление спросом предполагает разработку формальных правил приоритезации поступающих задач и наличие механизмов и процедур согласования работ, которые должны быть выполнены в первую очередь. Подобный подход позволяет в короткие сроки избавиться от работ, не обладающих существенной ценностью для клиента, что в конечном итоге приводит к ощутимому сокращению работ, а значит, и затрат.

Кризис — лучшее время для трансформации

Большинство руководителей считают, что, передав определенный объем ключевых ИТ-функций сторонней организации, они потеряют возможность влиять на их качество. Более того, очень часто менталитет российских руководителей не позволяет им, несмотря на более низкое качество собственных работ, расстаться с частью ИТ-функций и персонала в пользу аутсорсера.

В ряде случаев такой подход чреват большими потерями для всей компании, так как некоторые функции аутсорсер способен выполнять лучше — ведь он профессионально специализируется в определенных областях и знает досконально все детали процесса.

Тем не менее, несмотря на определенные опасения, ИТ-руководитель может привести ряд доводов в пользу аутсорсинга именно сейчас, в условиях кризиса.

Во-первых, во время кризиса значительно проще принимать ранее непопулярные решения. Если вчера сокращение затрат не было приоритетной задачей, то сегодня это вопрос выживания компании. Очевидно, что убедить руководство в необходимости аутсорсинга на сегодняшний день будет значительно проще.

Во-вторых, очень часто контракт аутсорсинга предполагает перевод части персонала клиента в компанию аутсорсера. Принимая во внимание сокращение персонала, которое происходит сейчас во всех ИТ-подразделениях, можно с уверенностью сказать, что многие сотрудники сочтут за удачу возможность перейти в компанию аутсорсера, профессионала в своей индустрии, поскольку альтернативой является возможность «оказаться на улице». Иными словами, аутсорсинг поможет упростить болезненный процесс сокращения персонала.

Читайте также:  Наращивание волос на дому

Все в мире циклично

Проблемы, которые приходится решать ИТ-руководителю во время спада деловой активности, предстают в новом свете во время экономического роста. Действительно, если в первом случае приходилось решать задачи сокращения ИТ-персонала, то теперь ИТ-руководитель столкнется с проблемами его найма. Проблема снижения качества ИТ-поддержки, возникающая при сокращении персонала, появляется вновь при необходимости резкого наращивания объема поддержки. Когда от компании потребуется резкий прирост объемов производства или услуг, аутсорсер обеспечит должную поддержку в области ИТ, так как он несет за это ответственность по контракту.

Таким образом, компании, которые воспользовались моментом и внедрили аутсорсинг в период кризиса, будут значительно более подготовлены к тому, чтобы достойно встретить сложности роста.

Максим Пустовой, руководитель практики ИТ-аутсорсинга в России, «Accenture».

Аутсорсинг – лекарство от кризиса?

  • Рютов И. | партнер практики консультационных услуг компании Ernst & Young
  • Егорова Е. | старший менеджер практики консультационных услуг ­компании Ernst & Young
  • Стефанишин С.С. | к.ю.н., директор отдела по оказанию юридических услуг компании Ernst & Young

Аутсорсинг (out – внешний, source – источник, англ.) – способ оптимизации деятельности предприятий за счет сосредоточения усилий на основном предмете деятельности и передачи непрофильной деятельности внешним подрядчикам.

Так, с помощью аутсорсинга компании «избавляются» от функции снабжения и поставок, обслуживания, ­финансов ­и бухгалтерии, обеспечения персоналом, IT и даже производства.

В стабильной экономической ситуации практика аутсорсинга помогает компаниям решить проблемы функционирования и развития путем сокращения издержек, увеличения приспособляемости к условиям внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения рисков. В условиях кризиса и нестабильности аутсорсинг может стать одним из факторов, позволяющих компании эффективно оптимизировать затраты и сосредоточить усилия на стратегических задачах, а не на рутинных процедурах. Но было бы неверно говорить о том, что аутсорсинг является универсальным средством для выхода из кризисной ситуации. Действительно, передача ключевых функ­ций на аутсорсинг может привести к потере контроля над деятельностью предприятия или недостижению его стратегических целей.

Принимая решение о переходе на использование аутсорсинга, компании необходимо ответить на один очень важный вопрос: целесообразно ли отдать данную конкретную функцию аутсорсеру или правильнее будет выполнять ее самостоятельно? В качестве критерия целесообразности в условиях экономического кризиса разумно использовать себестоимость данной функции и вовлеченность ­ее в ключевые бизнес-процессы.

Семь раз отмерь, один – отдай

Для определения необходимости аутсорсинга и возможных рисков, связанных с ним, рекомендуется ответить на ряд вопросов:

  • Является ли функция, которую мы планируем передать на аутсорсинг, ключевой или вспомогательной и в какой мере ее аутсорсинг может поставить под угрозу деятельность компании?
  • Сколько мы планируем сэкономить путем передачи функции на аутсорсинг?
  • С какими рисками сопряжена наша текущая и планируемая будущая аутсорсинговая деятельность?
  • Как мы можем более эффективно выявлять такие риски в будущем?
  • Пытались ли мы усвоить лучшие практики и опыт других отраслей, находящиеся на более развитых стадиях непрерывного процесса аутсорсинга?
  • Является ли экономия от аутсорсингa постоянной или же в будущем могут возникнуть проблемы?

Практика показывает, что чаще всего на аутсорсинг отправляются функ­ции, не относящиеся к основному производственному процессу компании, требующие капитальных вложений и привлечения квалифицированного персонала. Например, многие компании передают на аутсорсинг функцию логистики. При этом отпадает необходимость в приобретении собственного парка транспортных средств, их ремонте и техническом обслуживании, периоды простоя транспорта сокращаются.

Кроме того, традиционно популярна передача на аутсорсинг ряда управленческих функций, в частности бухгалтерского учета, а в последнее время, особенно в условиях кризиса, многие компании задумались об аутсорсинге функции внутреннего аудита.

Долгое время аутсорсинг внутреннего аудита считался «привилегией» только крупных и чаще всего публичных компаний. Но его преимущество – доступ к более широкому спектру навыков, которых может недоставать традиционным небольшим отделам внутреннего аудита, – оценили также компании среднего и малого бизнеса.

Несмотря на кажущуюся дороговизну услуг профессиональных консультантов, аутсорсинг тем не менее позволяет обеспечить гибкость с точки зрения затрат и бюджета компании на внутренний аудит при высоком качестве результатов и их своевременности для заинтересованных пользователей. Сокращение стоимости достигается для компании, например, за счет использования готовых инструментов и методик внутреннего аудита, которыми обладает консультант, новейших технологий и применения электронных систем управления аудитом, значительно сокращающих время на документирование и обработку данных, за счет готовых рабочих программ аудита выбранной области, посредством доступа к глобальному «банку» специалистов и использования их уникального опыта работы, за счет привлечения экспертов по определенным вопросам, только когда в этом возникает необходимость, и готовых наработок там, где компании потребовалось бы проработать целое множество решений, прежде чем найти наиболее оптимальное. Компания экономит на необходимости инвестировать средства в приобретение, модернизацию или разработку специфических технологий и другой ­инфраструктуры внутреннего аудита.

Аудиторы многих компаний уже ощутили влияние кризиса, кто-то сумел быст­ро отреагировать на сложившуюся ситуацию – скорректировать планы аудитов, перенаправить усилия на наиболее критичные области деятельности компании, переоценить риски и предложить менеджменту помощь в решении проблем. Но аудиторам не всех компаний такая задача оказалась по плечу. И здесь также может помочь аутсорсинг, поскольку он позволяет в сжатые сроки провести аудит кризисных областей, предложить решения по сокращению издержек и если не по повышению, то хотя бы по сохранению прежней эффективности бизнеса. Компания, прибегая к аутсорсингу внутреннего аудита в условиях кризиса, может рассчитывать на быстрый поиск путей оптимизации затрат с наименьшим риском для будущего компании и с учетом долгосрочных перспектив. В рамках программы аутсорсинга профессиональные консультанты участвуют в разработке антикризисных программ, оценивают и просчитывают последствия поспешных решений органов управления компании в условиях провокационного поведения рынка.

Преимущества, получаемые пользователем услуг по внешнему ведению бухгалтерского учета, очевидны. Аутсорсинг позволяет решить проблемы с привлечением и обучением квалифицированного персонала. Кроме того, не возникает проблем при болезни, отпуске или увольнении кого-либо из сотрудников бухгалтерии. И, что особенно важно в условиях кризиса, появляется гибкость в управлении ресурсами. При необходимости сокращения численности персонала не возникают юридические риски, связанные с увольнением сотрудников, компания избегает расходов на выходное пособие и сохраняет репутацию надежного работодателя. Однако основной выгодой является возможность использования значительного опыта, накопленного при решении аналогичных задач, и постоянный доступ к новым технологиям и знаниям. Компания, специализирующаяся на предоставлении услуг по аутсорсингу управленческих функций, первой сталкивается с возникающими проблемами в данной области, инвестирует в выработку решений задач и развитие соответствующих технологий, в постоянное ­повышение квалификации своего персонала.

Необходимо отметить, что, передавая на аутсорсинг функцию бухгалтерского и налогового учета, компании целесообразно отдать аутсорсеру и методологию ведения учета. То есть работа компании-аутсорсера должна состоять не только в механическом подсчете цифр, но и в повышении эффективнсти учетных ­процедур. В противном случае заказчику придется содержать собственных методологов, что усложнит взаимоотношения с аутсорсером и в конечном итоге не приведет ­к желаемой экономии времени и средств.

Риск потери контроля над учетным процессом может быть сведен к минимуму с помощью правильно составленного договора аутсорсинга, который позволит осуществлять необходимый контроль, избегая при этом лишних затрат на трудовые ресурсы.

Правовое обоснование

Что же касается некоторых правовых аспектов аутсорсинга, в частности функций внутреннего аудита, то хотелось бы отметить следующее. В силу того, что понятия договора аутсорсинга1 и аутсорсинга как такового не содержатся в российском законодательстве, часто возникают вопросы по поводу правового регулирования данной категории правоотношений.

Справедливым является утверждение, что к данному договору применимы положения Гражданского кодекса РФ о договоре возмездного оказания услуг (глава 39 ГК РФ). В частности, п. 2 ст. 779 ГК РФ прямо указывает на применение данных положений закона в отношении аудиторских услуг. Данный вид договора следует рассматривать как консенсуальный (совершаемый под определенным условием), двусторонний (заключаемый между двумя субъектами) и, естественно, возмездный.

Необходимо отметить, что аутсорсинг – это всего лишь термин. Если действующее законодательство его не применяет, то исключительно в силу иностранного происхождения слова outsourcing, что в дословном переводе с английского языка означает использование чужих ресурсов. В том или ином виде данное понятие раскрывается в российском законодательстве. Например, п. 2 ст. 6 Федерального закона «О бухгалтерском учете» устанавливает, что руководитель предприятия в зависимости от наличия объема работ имеет право передать на договорных началах ведение бухгалтерского учета централизованной бухгалтерии, специализированной организации или бухгалтеру-специалисту.

Налоговый кодекс в подп. 36 п. 1 ст. 264 включает в число прочих расходов, связанных с производством и реализацией, расходы на услуги по ведению бухгалтерского учета, оказываемые сторонними организациями или ­индивидуальными предпринимателями.

Одним из квалифицирующих признаков любого договора возмездного оказания услуг является его объект, в качестве которого выступают сами услуги, то есть определенные действия, совершаемые исполнителем в интересах заказчика. Среди наиболее важных положений, которые должен содержать договор данного вида, необходимо выделить порядок оказания и порядок оплаты услуг.

В соответствии с положениями ГК РФ запрещено передавать исполнение обязательств по договору третьим лицам; заказчик обязан оказать услуги лично. Однако если согласие заказчика на исполнение обязательст­ва другим лицом предусмотрено положениями договора, такое исполнение будет признано правомерным. Услуги могут предоставляться в соответствии с определенным графиком, согласованным сторонами договора.

В зависимости от соотношения оказания услуг и момента поступления платы за них оплата может быть предварительной (предваряет оказание услуги), последующей (оплата после оказания услуг), с применением авансирования (предварительной частичной оплаты), возможно установление определенного графика оплаты услуг. Цены (тарифы, расценки, ставки и т.п.) услуг определяются соглашением сторон. Хотя цена и не признается сущест­венным условием данного договора, отсутствие условия о цене ­в договоре может вызвать существенные затруднения при ее определении.

К обязанностям исполнителя, необходимым для закрепления в договоре и характерным для большинства видов обязательств об оказании услуг, можно отнести и обязанность по обеспечению конфиденциальности информации о заказчике услуги, получаемой в ходе исполнения обязательства. Аналогичная обязанность по неразглашению коммерческой тайны зачастую возлагается по договору и на заказчика услуги, так как в процессе оказания услуг он может стать обладателем информации, составляющей коммерческую тайну исполнителя.

Довольно часто положения о конфиденциальности вносятся не в текст договора аутсорсинга, а фиксируются отдельным соглашением.

Ссылка на основную публикацию