Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (пока оценок нет)
Загрузка...

Алгоритм принятия решений

Алгоритм принятия решения

Как бы ни были разнообразны решаемые задачи, алгоритм принятия решения примерно один и тот же:

оценка последствий, если цель не будет достигнута;

выбор критерия для отбора вариантов, выявление этих вариантов и выбор из них наилучшего;

оценка реальности, средств и ресурсов для решения задачи;

установление порядка действий и конкретных исполнителей.

Для принятия правильных управленческих решений по сложным проблемам (задачам) управления производством используются методы, основанные на системном подходе.

Принятие решений может быть основано на логическом анализе ситуаций (логический метод), на основе объективно существующих закономерностей, с помощью которых можно получить количественные результаты от реализации различных вариантов решений (формализованный метод), на опросе мнений специалистов (метод экспертных оценок).

Из совокупности возможных решений выбирается наиболее приемлемые, уточняются цели, определяются средства их достижения и выбираются соответствующие индикаторы. Выбор правильного управленческого решения осуществляется при помощи сравнительного анализа на основе набора определенных принципов и критериев.

Отметим наиболее принципиальные моменты. Во-первых, на этом этапе следует комплексно, глубоко и детально исследовать взаимосвязь принимаемого решения с конечным результатом, то есть с ожидаемой прибылью, портфелем заказов, ликвидностью и риском. Во-вторых, при выборе не следует ограничиваться рассмотрением одного наиболее вероятного сценария будущего поведения организации. В-третьих, не следует ограничиваться рассмотрением только легко достижимых экономических результатов. Хотя несомненно, что, при прочих равных условиях, предпочтение следует отдать решению, наиболее подходящему для реализации в данной организации в данный момент.

В общем случае основополагающим является принцип аналитического характера выбора управленческого решения и разбивка его на подпроблемы.

Одним из инструментов метода структуризации проблем на подпроблемы, является дерево целей.

Дерево целей — метод структуризации задач, проблем, целей для их разукрупнения и конкретизации. Построение дерева целей и задач заканчивается на уровне определения исполнителей. Для структуризации может применяться метод диаграмм сродства, когда цели группируются поочередно каждым членом команды экспертов с помощью перемещения целей, написанных на самоклеющихся блоках и помещенных на какой-то поверхности (столе, письменной доске и пр.). Объектом диаграмм сродства является также распределение целей и функций по блокам организационной структуры. При построении дерева целей применяется комплексный анализ, основанный на учете внутренних и внешних факторов.

Внешний анализ направлен на наиболее полное выявление эффектов по всем направлениям, связанным с решением поставленной проблемы. Для этого проблема сопоставляется с завершающими этапами реализации целей и проводится количественная оценка эффектов от их реализации.

Внутренний анализ проблемы предполагает построение дерева проблем.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Как принять решение и есть ли какая-то система?

Чтобы человек не делал, от него регулярно требуется принятие решений. Это нужно везде, от бытовых вопросов, до глобальных заданий государственного масштаба. Чем быстрее удается найти выход из какой-либо ситуации, тем больше шансов достичь успеха. Но почему выбрать иногда бывает так сложно? Что делать, когда оказался «в ступоре»? Есть ли простые, но эффективные приемы, помогающие найти ответы? Возможно, разработана целая система, упрощающая выбор? Можно ли говорить об универсальных алгоритмах, одинаково работающих в разных ситуациях?

Как принять решение?

Психология принятия решений связана с выбором конкретного плана действий или мнения среди нескольких. Это когнитивный процесс, связанный с познавательными функциями психики. Сложности возникают, когда варианты равноценны, либо такими кажутся. Например, легко выбрать между профилактическим походом к стоматологу и внезапной поездкой на море. Но, в случае, если зубы уже болят, то выбор становится уже не таким очевидным. Если вдобавок щеку «разнесло», то море сразу теряет все свои эмоциональные преимущества.

Чем морально старше становится человек, тем меньше у него возникает внутренних противоречий. Ему проще правильно расставлять приоритеты, в отличие от детей или инфантильных людей. Но даже самые мудрые из нас порой не могут принять решение, поскольку на кону уравновешиваются практически равносильные ставки.

Встречается информационная перегрузка, которая связана с несоответствием между количеством получаемой информации и способами ее усвоения. В динамичном обществе, которое стремительно развивается, ежедневно порождая инновации во всех сферах жизни, информационная перегрузка становится главной причиной, затрудняющей принятие решений.

Что же делать? Какими алгоритмами руководствоваться? Обо всем этом далее.

Система принятия решений.

Действия человека, оказавшегося на раздорожье, описываются следующей последовательностью:

  • анализ и оценка ситуации;
  • обзор возможных вариантов;
  • сопоставление альтернатив;
  • выбор подходящей стратегии;
  • дальнейшая реализация.

Сбой может произойти на любом из перечисленных этапов. Человеку намного сложнее выбрать, если он не разбирается в ситуации, не успел провести ее тщательный анализ, или вообще не в состоянии это сделать. Сложно принять решение, если неизвестны возможные альтернативы, либо их невозможно сравнить. Выбор становится скорее интуитивным, чем осознанным.

Чем важнее дело, тем меньше хочется рисковать. Поэтому начинается откладывание активных действий, что чревато потерей возможности что-либо сделать вообще. Пока кто-нибудь будет «разрываться» между клубничным или ванильным мороженым, он рискует остаться вообще без десерта. Есть алгоритм, помогающий упростить процесс принятия решений. О нем сейчас и поговорим.

Алгоритм принятия решений.

Чтобы знать, какое действие предпринять, следует понимать, куда двигаться. Для этого важно заниматься целеполаганием и планированием. Коучи и наставники не зря советуют ставить перед собой конкретные цели, разрабатывать подробные планы по их достижению. Касается это бытовых, личных и рабочих вопросов.

Когда есть глобальная цель, намного легче дается выбор в конкретной ситуации. Допустим, кто-то решил открыть свой бизнес. Для этого ему нужны деньги. Внезапно он получает крупное наследство. Сразу же возникают равносильные варианты, от покупки загородного дома, до банковского депозита. Без понимания глобальной цели выбрать бывает очень трудно. Но планы построить бизнес помогают сделать выбор. Необходимый шаг – сопоставить варианты с глобальной целью. Для этого желательно проанализировать саму ситуацию, чтобы понимать, вписывается ли она вообще в сферу интересов. Например, нет смысла выбирать между различными марками сигарет человеку, который вообще не курит.

Когда расстановка приоритетов затруднена, можно использовать оригинальную методику «балансировки». Достаточно записать на листке бумаги все варианты, а далее под ними в столбик выписать их недостатки и преимущества. Затем сравнить, где больше плюсов и выбрать лучший вариант. Если это не помогает, стоит попросить совет. Желательно, чтобы его дал человек, отличающийся экспертностью в конкретном вопросе, иначе толку от такой рекомендации будет мало. Основной критерий компетентности советчика – его личный опыт в подобной ситуации. Например, человек пытается понять, какой вид предпринимательской деятельности выбрать. Разумно будет проконсультироваться у действующего бизнесмена, с опытом работы в том же городе, в одной из интересующих видов деятельности.

Если эксперт не нашелся, либо его совет не удовлетворяет всем запросам для принятия решения, можно прибегнуть к воле случая. Конечно, это самый абсурдный вариант, но подбрасывание монеты, гадальные карты или кофейную гущу, в качестве «советчика», вряд ли удастся искоренить из сознания многих людей. Пока эти суеверия существуют, к ним будут время от времени прибегать все, кто запутался в принятии решений. Если подброшенная монета – единственный способ сдвинуться с места, то кто знает, возможно, этот прием не так и плох. Ведь иногда достаточно начать что-то делать, и ответ приходит сам собой.

Алгоритм принятия решений выглядит следующим образом:

  • детальный анализ ситуации;
  • понимание всех возможных альтернатив;
  • сопоставление каждого варианта с глобальной целью;
  • подбор тех возможностей, которые сочетаются с общей жизненной стратегией;
  • оценка по всем минусам и плюсам;
  • консультация у эксперта (в случае затрудненного выбора);
  • интуитивное действие (если ответы не найдены).

Эта схема заметно упрощает выбор, но иногда лучшим выбором оказывается – полное бездействие. Хотя это утверждение условно, ведь любое промедление – это тоже поступок. Так что, непринятое решение можно тоже считать решением. Поэтому в любом случае человек, что-то делает.

Жизнь очень часто ставит людей перед выбором. Так что, принятие решений помогает нам быстрее сдвинуться с места и куда-то двигаться. Поскольку стоять на месте в динамично развивающемся мире сродни самоубийству, то движение – единственный способ добиться успеха. Чтобы выбрать правильный маршрут, необходимо твердо решить это сделать.

Алгоритм принятия решений

Каждый из нас в повседневной жизни постоянно принимает решения. Почти всегда основой решений есть копирование своего или стороннего опыта. Иногда основой таких решений являются собственные субъективные суждения, трактовка вводных данных, информации. Что же полезно знать и обывателю и специалисту при самостоятельном принятии решений в профессиональной сфере и в жизни? Какие подводные камни неизбежно подводят наши суждения?

Она вспомнила слова умирающего полковника Зафара:
«Ловушка сознания… бойся тайных желаний»,
в них слышалось предостережение.
Фредерик Пол, Джек Уильямсон, «Рифы космоса»

Читайте также:  Золотое место. Как найти помещение для бизнеса в столице

Процесс принятия решения возможно разбить на такие этапы:

0. Цель аналитического принятия решения

Задача любых действий существующей личности — прежде всего, сохранить свою безопасность, не потерять имеющие средства выживания. Чтобы не было хуже, чем есть сейчас. И только если текущая действительность имеет реальный дискомфорт: прямо угрожает физической целостности объекта или невыносима психологически (есть осознание будущей угрозы) — цель принятия решения именно улучшение ситуации. Добра от добра не ищут.

Примером такой идеи есть теория научных революций Т. Куна, когда существующая научная парадигма (комплексная теория об отдельной отрасли) уже не способна решить новые задачи и ученые начинают вести поиск новой концепции, пытаются осуществить научную революцию.

Устойчивость текущих систем ценностей (этики человека), как способов принятия текущих решений и текущей модели поведения — необычайно сильна. Это механизм сохранения целостности «Я» и долгосрочной уверенности в собственной безопасности (по К. Хорни).

Каждый из нас наблюдал острую реакцию человека на критику, ярое оспаривание собственной точки зрения, или бурные обсуждения предметов творчества. Потеря уверенности в себе характеризуется сильнейшей депрессией, апатией, затуханием, гибелью человека на физическом уровне.

Когда нет безусловного мотива принять лучшее решение, чем было вчера, решение будет принято методом репликации, повтора. Это либо повторение своего опыта (возникшего по ориентировочному рефлексу), действие без принятия решения, на автоматическом, рефлекторном уровне. Либо копирование стороннего поведения (стадный рефлекс). Такое упрощение принятия решения без самостоятельного анализа ситуации есть оптимизация загрузки мышления.

Для поиска качественно другого, лучшего решения нужно:

  1. Иметь (или сознательно сформировать) искренний (безусловный) мотив изменить ситуацию.
  2. Критически идентифицировать проблемы, приносимые текущей системой ценностей, — как резервы эффективности и необходимые цели.
  3. Признать свою ошибку и локальное поражение.

Без этого критическая оценка ситуации, поиск и осмысление новой информации просто не будет осуществляться.

1. Построение процедуры принятия решения

Оптимизацию затрат времени и усилий непосредственно на процедуру анализа удобно осуществлять по принципам тайм-менеджмента. Разные авторы выделяют различные конкретные рекомендации в зависимости от контекста работы. Для выработки решения я использую такие:

  1. Выделение приоритетов.
  2. Планирование работы и результатов.
  3. Концентрация на конкретном этапе.
  4. Систематизация результатов.
  5. Оценка эффективности.

2. Точная фокусировка на объекте решения

Это выделение совокупности характеристик явления, его признаков, которые возможно и необходимо понять, измерить и осмыслить для оценки текущего состояния явления и необходимых действий по его изменению. Такая совокупность признаков и есть суть явления, проблемы над которой ведется работа.

Если негативные ощущения от курения человек идентифицирует с неверной маркой сигарет — то его дальнейшие решения не принесут успеха. Если как объект решения — борьба с привычкой — то результат почти возможен. Уже лучше, если как объект оценки психологическое состояние требующее расслабления — то работа над собой может принести лучше результат. Но если объект это прямая угроза из-за курения конкретной цели: чемпионство в беге, успешная беременность. То оценка необходимой информации и выработка адекватного решения происходит почти мгновенно.

3. Методика трактовки информации. Выявление причинно— следственных связей, их обобщение

Осознанно или нет, человек любое явление представляет как систему:

1) Идентифицируется характерный признак (или группу признаков), вычленяющий объект из более общего совокупности. Эти внутренние факторы формируют суть явления как «суть— в— себе», безотносительно к внешней среде

Человека из группы лиц, нужный банк из общности банков или параметры банковской карты из совокупности платежных карт.

2) Идентифицируется роль объекта относительно к внешней среде — другим равноценным объектам, определяя явление как «функцию-в-более крупной системе». Взаимодействие таких равноценных объектов формирует объект высшего ранга.

Какой персонал и процедуры формируют банк, а какие банки банковскую систему, или из кого состоит страна?

Такая возможность бесконечного обобщения явлений или наоборот выделение частного (как бесконечная многомерность) опровергает постулат Гегеля о конечности бесконечного.

Также, у любого явления число хоть минимально влияющих факторов (прямо или косвенно) приближается к бесконечности.

Любая система не только многомерна (часть чего-то и общность частных), но и многофакторна.

Существуют различные способы группировки массива информации, сравнение массива информации и его структуры со схожими массивами, наблюдение изменения показателей за период времени.

Но. Учитывая, что определенное явление не только уникальная система, с своим уникальным (пусть и схожим) набором признаков, но и система, которая постоянно эволюционирует, изменяется. То методы, основанные на исторических зависимостях, могут и регулярно дают ошибки.

Например, в СМИ полно материалов экономических экспертов, которые делают выводы на основе изменения отдельного показателя (цены нефти, курса валюты, цены водки) или сравнивают две страны (сложнейшие системы, неразрывно связанные с другим миром) по одному— двум показателям. Это в корне неверно. И не несет абсолютно никакой информации для принятия решения обывателем или специалистом.

Многофакторный анализ многомерных систем оценивает конкретную ситуацию (конъюнктуру) здесь и сейчас. Звучит сложно и если делать анализ перебором всех известных доступных факторов, то сложность и длительность, конечно, реализуется на практике.

Например, при анализе кредитоспособности юридических лиц банки с традиционным смешанным подходом (и математические методы и суждения) могут проводить анализ и полгода, а мнение аналитика может выглядеть как труд на полсотни листов. А есть способы решений «за один день».

Выходом есть вычленение значимых факторов, которые определяют рамки поведения системы, и возможную смену таких факторов в будущем. То есть анализ ключевых факторов системы.

4. Источник и качество информации для проведения оценки события

При наличии понимания объекта анализа и методики его оценки и только тогда будет ясно, какая информация нужна, какие возможные источники, как оценивать пригодность информации для использования в анализе.

В социальной структуре общества основной информацией поступающей к человеку есть не личные наблюдения, а информация от других членов общества, которая описывает опыт социума, обозначая угрозы или декларируя преимущества.

Массовую информацию можно разделить на две огромных канала:

1) Средство изложения нужной модели поведения — Группа-Индивидуум.

Без такой информации априори было бы невозможно общество. Суть общества — наличие схожих моделей поведения, культуры. Чем тверже формализированы модели поведения, — тем монолитнее и мощнее социальная группа. Сравним случайный набор людей в метро и матросов боевого крейсера.

Соответственно медиа-пропаганда, культура, религия являются образователями социальных групп и доводят решения, прежде всего, выгодные группе. Причем Индивидуум так или иначе не способен уклониться от массовой модели поведения и более того полное уклонение ему не только выгодно (белую ворону заклюют), но и невозможно (даже на необитаемом острове).

2) Средство изложения информации выгодной для внушения в процессе конкурентной борьбы. Индивидуум агрессор — Индивидуум цель.

Все члены общества находятся в непрерывной конкурентной борьбе и распространение дезинформации является старейшим инструментом в такой борьбе.

Возможно выделить такие характерные принципы общедоступной, популярной, и соответственно информации не имеющей ценности для индивидуума в принятии своего решения в рамках социально допустимых социальных стереотипов:

  1. Распространяется по чьей-либо конкретной инициативе.
  2. Несет выгоду инициатору и каналу распространения.
  3. Является субъективным суждением.
  4. Обобщена и маловозможна к проверке, не исчерпывающая.
  5. Описывает негатив или другими способами имеет другую повышенную эмоциональную привлекательность для массового читателя (картинки, красный шрифт, сексуальность, прочее).

Ввиду этого можно смело отметать массовые каналы коммуникаций, как исключительный источник в принятии решений: коммерческое ведение деятельности СМИ предполагает наличие оплаты за размещение информации; массовость аудитории и размер вознаграждения стимулировали выработку: серьезной теории пропаганды чего-либо, привлечения внимания, трансляции эмоциональной оценки, формирование видимости достоверности и возможности проверки данных.

Это как СМИ, так и любые публичные данные (например, статистика от государств), «правдивые» интернет— ресурсы, «точная» информация в сарафанном радио и прочее.

Использовать такую информацию возможно только для оценки мероприятий проводимых возможным инициатором распространения и оценки его мотивов, его игры. Один из основных приемов: контент-анализ.

Для принятия решений в быту (а я использую и в работе при оценке кредитного риска) рекомендую такие источники:

  1. Тематические форумы и неформальное общение специалистов, энтузиастов.
  2. Прямая или косвенная инсайдерская информация, полученная по косвенным наблюдениям.
  3. Интервью с лидерами отраслевых ассоциаций, успешными практиками.
  4. Региональные СМИ с целевой аудиторией локальных общин.
  5. Отраслевые СМИ с целевой аудиторией специалистов отдельной отрасли.
  6. Тематические презентации (например, на SlideShare).
  7. Личное общение с успешным практиком в интересующей отрасли.

5. Негативное влияние субъекта на свое решение

Любые выводы (даже на основе математических расчетов) любого аналитика (от обывателя до эксперта) являются именно суждениями, гипотезами, которые включают такие субъективные составляющие:

  1. Простую эмоциональную оценку. Описание формирования механизма у детей.
  2. Прямо неверную логику, ошибки размышлений. Примеры, кликабельный список.
  3. Когнитивные заблуждения, ошибки психологии человека. Примеры, кликабельный список.
Читайте также:  Производство печенья как бизнес

Если осознанная беспристрастность достигается достаточно легко (тем легче, чем менее выражена инфантильность личности), качество логических суждения поддается изучению и тренировке, то когнитивные заблуждения имеют под собой очень серьезную неосознанную и подсознательную базу.

Это механизм быстрого неосознанного ориентирования человека в незнакомой информации, с максимальным использованием предыдущего опыта, и более того это механизм оправдания «Я» своих действий как правильных, с перекладыванием ответственности на внешние, неподконтрольные субъекту факторы (тоже по К. Хорни).

Если провести контент-анализ любых аналитических материалов на предмет когнитивных искажений (не говоря уже об эмоциональных оценках или логических заблуждениях), то ясно, что невозможно уклонится от модели поведения выработанной социумом для эффективного выживания индивидуума.

Но возможно анализировать свои решения на предмет «ловушек сознания».

Итак. Аналитическое принятие решения состоит из:

  • безусловного мотива (так же сильного как мотив кушать еду) найти новое решение, изменить ситуацию;
  • понимание предмета решения и результатов, которые должны быть;
  • планирование процедуры анализа;
  • понимание используемого метода группировки информации;
  • поиск информации и оценка ее качества;
  • беспристрастность и логическая объективность умозаключений;
  • последующий контроль принятого решения на наличие искажений.

Как видим, достаточно непросто (…если нет мотива) аналитически оценить обстановку.

Соответственно человек пользуется стереотипизацией мышления: использует мнения авторитетов, наиболее часто повторяющиеся суждения, копирует устоявшееся поведение.

Но если в определенной ситуации сложилась особо уникально новая конъюнктура, принципиальной новый набор старых факторов, и точное копирование невозможно или не даст эффекта.

То целесообразно аналитически, а не эмоционально подходить к решению. Системность применения этого подхода — однозначно даст результат. И поможет ориентироваться в огромном массиве экономической, финансовой, статистической информации и эффективно управлять не только своим личным бюджетом, но и самим собой.

Алгоритм принятия решений

Как отмечалось ранее, в менеджменте принято выделять запрограммированные и незапрограммированные решения. Последние решения применяются при плохо структурированных проблемах, в условиях преобладания интуитивной информации. Если проблема хорошо структурирована на основе предметной и статистической информации, то возможно применение запрограммированных решений. Тогда методические особенности различных типов менеджмента находят отражение при разработке логической последовательности операций (алгоритмов) подготовки и принятия решений.

Самая простая, «идеальная» схема принятия решений (рисунок 1.2) предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов и прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Как правило, главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение. Поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение нередко принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.

Разработка специальных алгоритмов принятия решений может обеспечить необходимый уровень качества организационных решений, снизить роль субъективных факторов. Вообще говоря, для каждой из типичных для организации проблем может разрабатываться конкретный алгоритм принятия решений. Вместе с тем, представляется возможной разработка алгоритма принятия решений для различных типов менеджмента.

Рис. 1.2. Этапы процесса принятия решений

Более детальная структуризация процесса принятия решений представлена на рисунке 1.3, где в составе каждого из этапов (постановка задачи принятия решения, формирование решений, выбор и реализация решения) выделены процедуры, необходимые для реализации целевых установок каждого этапа.

На рисунке 1.3 представлен цикл процесса принятия управленческого решения.

Рис.1.3. Схема процесса принятия управленческих решений

Алгоритм принятия решений при традиционном менеджменте может включать следующие операции:

— идентификация проблемы с ранее имевшей место в этой или другой организации;

— изучение применявшихся при этом приемов и их последствий;

— прогнозирование по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями использования изучаемых приемов. (При прогнозировании по аналогии полагают, что применение тех же приемов приведет к тем же (аналогичным) результатам, что и в предыдущем случае.);

принятие, оформление, доведение до исполнителей решения и, наконец, контроль выполнения решений.

Алгоритм принятия решений при системном менеджменте может включать следующие операции:

— обнаружение (контроль) и диагностика проблемы;

— генерация перечня возможных воздействий по отношению к подсистеме, являющейся источником проблемы;

— прогнозирование последствий этих воздействий для более высокого иерархического уровня системы;

— принятие, оформление, доведение до исполнителей, контроль выполнения решений.

Алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте может включать следующие операции:

— обнаружение (контроль) и диагностика проблемы;

— генерация перечня возможных воздействий по отношению к подсистеме, являющейся источником проблемы, воздействий;

— прогнозирование последствий этих воздействий для этой подсистемы (а не системы, как в предыдущем случае);

— принятие, оформление, доведение до исполнителей, контроль выполнения решений.

Алгоритм принятия решений при социально-этическом менеджменте . Социально-этический менеджмент может быть эффективным при обеспечении разработки и закрепления в научном, организационном, а в некоторых областях или иерархических уровнях принятия решений — и юридическом, планах специальных алгоритмов принятия решений. Один из возможных вариантов такого специального алгоритма принятия решений — включает:

1) сбор информации относительно: состояния объекта управления, располагаемых управляющих воздействий, параметров недопустимых состояний объекта управления;

2) прогноз последствий каждого из управляющих воздействий;

3) оценка того, являются ли допустимыми последствия каждого из располагаемых воздействий;

4) если последствия управляющего воздействия не являются допустимыми, то такое последствие исключается из множества рассматриваемых;

5) если последствия управляющего воздействия признаны допустимыми, то оно относится к множеству рассматриваемых управляющих воздействий;

6) разрабатывается критерий оптимальности принимаемого решения;

7) из множества рассматриваемых решений выбирают в соответствии с принятым критерием оптимальности;

8) оформляют принятое решение;

9) доводят принятое решение до исполнителей или соответствующих органов управления;

10) контролируют, изменяются ли, и, если изменяются, то насколько критически, параметры Недопустимых состояний объекта управления;

11) если имеет место критическое изменение параметров недопустимых состояний объекта, то возвращаются к реализации п.1 настоящего алгоритма.

Поскольку морально-этический (японский) менеджмент применяется по отношению к персоналу, то алгоритм принятия решений при таком менеджменте здесь не рассматривается.

Алгоритм принятия решений при стабилизационном менеджменте может включать следующие операции:

— обнаружение и диагностику проблемы;

— исследование динамики изменения параметров объекта управления;

— оценка времени, в течении которого объект управления будет находиться в управляемом состоянии с вероятностью не менее заданной;

распределение времени на операции подготовки, принятия и исполнение решений с целью обеспечения нахождения объекта управления в управляемом состоянии с вероятностью не, менее заданной;

генерации компенсирующих (сводящих к нулю или уменьшающих проявление проблемы) воздействий;

— прогноз последствий их применения:

— оценка целесообразного уровня последствий компенсирующих в соответствии с проявлениями конкретной проблемы;

— определение интенсивности компенсирующих воздействий, обеспечивающих целесообразный уровень последствий;

— принятие, оформление, доведение до исполнителей, контроль выполнения и времени выполнения решений.

Естественно, что для решения конкретных задач с использованием того или иного типа менеджмента эти алгоритмы могут изменяться в соответствии со спецификой конкретной задачи.

Перечислим методы принятия решений [46].

Методы творческого поиска альтернатив: мозговая атака, метод выдвижения предположений, групповой анализ ситуации, причинно-следственные диаграммы, карты мнений.

Шаги, которые могут сделать поиск альтернатив творческим:

— мотивация в поиске;

— предоставление большего количества информации;

— свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

— создание условий для озарения. Это достигается временным отвлечением от проблемы.

Далее должны быть выбраны лучшие из альтернатив, оценка отрицательных и положительных сторон альтернативы и достижение между ними компромисса, через который будет измеряться данная альтернатива при сравнении с ранее установленным стандартом.

При этом используются количественные, качественные или неосязаемые (лежат в области отношений между различными силами, участвующими в решении проблемы) методы.

Используются такие методы: критериальное сравнение Кепнера — Трегос; платежная матрица; дерево целей.

Платежная матрица — один из методов статистической теории решений. Матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически свершаются. Если событие не случается в действительности, платеж будет иным.

Платежная матрица полезна, когда:

— имеется разумное число альтернатив;

— то, что может случиться, с полной определенностью неизвестно;

— результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.

Руководитель должен располагать значениями вероятности событий и расчетами ожидаемых значений такой вероятности — сумма возможных значений, помноженная на соответствующую вероятность.

Читайте также:  Сезонная торговля - солнцезащитные очки

Дерево решений — полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения — выборы, риски и исходы, которые могут иметь место.

Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода. Данные о результатах, вероятностях и т. д. не влияют на последующие решения. Но дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на все последующие. Таким образом, этот метод — инструмент для принятия последовательных решений.

Руководитель находит путем возврата от конечной к начальной точке наиболее предпочтительное решение (расчет ожидаемого значения).

Экспертные методы используются, когда количество информации недостаточно или когда математически сложное моделирование чрезмерно дорогое.

Экспертные методы сводятся к сбору, обработке и анализу мнений и оценок экспертов.

Качество принятия решений зависит от выбранной методики сбора и обработки экспертных суждений.

— составление анкет для опроса;

— получение экспертных заключений;

— оценка согласованности мнений экспертов;

— оценка достоверности результатов;

— составление программы для обработки экспертных заключений.

Метод индивидуальных аналитических оценок.

Метод индивидуальных аналитических оценок — самостоятельная работа эксперта над анализом тенденций, оценкой состояния и путей развития объекта.

Эксперт использует всю имеющуюся информацию об объекте, тщательно анализирует ее и оформляет свое заключение в виде аналитической записки.

Метод коллективных экспертных оценок (круглый стол).

Метод коллективных экспертных оценок применяется для определения перспектив развития объекта, оценки значения проблем, выбора наиболее вероятной и желаемой альтернативы при складывающихся условиях.

Результат: сужение диапазона оценок, выбор преобладающего мнения.

Метод используется для анализа социальных объектов и проблем, развитие которых не поддается математической формализации.

Метод многоступенчатого опроса.

При использовании метода многоступенчатого опроса каждому эксперту следует дать оценку в заранее указанной шкале в интервале [a,b] либо упорядочить объекты по уменьшению их ценности — порядковое упорядочение какого-либо набора элементов.

Для получения качественного прогноза к участникам экспертизы предъявляется ряд требований:

— высокий уровень общей эрудиции;

— глубокие специальные знания;

— наличие научного интереса к исследуемому объекту при отсутствии материальной заинтересованности в данной области;

— наличие исследовательского опыта в данной области.

Важным элементом является анонимность экспертов. Она помогает избежать «давления авторитета», возникновения межличностных конфликтов на почве различий в статусе или социальной окраски мнений.

Решение проблем, как и управление, — процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

Перечислим основные выводы данной главы.

Управленческое решение составляет основу процесса управления. Управлять — это значит решать. Анализ проблемы оценки экономической эффективности управленческих решений позволяет выделить следующие элементы содержания оценок эффективности: 1) критерии (как меры целей) экономической оценки эффективности; 2) эффекты как описания последствий, полученных в результате реализации управленческих решений.

В зависимости от характера, содержания и меры выражения изменений в деятельности предприятия подбирается тот или иной метод оценки эффективности управленческого решения. С точки зрения роли методов в процессе оценки они подразделяются:

— методы учета связи социальных и политических факторов с оценкой экономической эффективности;-

— методы выбора критериев оценки эффективности управленческих решений;

— методы выбора эффектов реализации управленческих решений;

— методы определения значений критериев;

— методы расчета эффектов.

Выводы по первой главе.

Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать.

Самая простая, «идеальная» схема принятия решений предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее.

Управленческое решение составляет основу процесса управления. Анализ проблемы оценки экономической эффективности управленческих решений позволяет выделить следующие элементы содержания оценок эффективности: 1) критерии (как меры целей) экономической оценки эффективности; 2) эффекты как описания последствий, полученных в результате реализации управленческих решений.

Алгоритм принятия решений

1. Определитесь с проблемой.

Процесс решения проблемы начинается с осознания того, что проблема действительно существует: нужно что-то изменить в существующем положении и для этого есть определенные возможности. Большие проблемы лучше подразделять на малые. В них легче разобраться.

2. Анализируйте проблему.

После того как проблема определена, попробуйте тщательно разобраться в причинах, ее вызвавших. Постарайтесь быть как можно точнее и объективнее. Постарайтесь оставить в стороне эмоции и оперировать фактами.

3. Сформулируйте цель.

Подумайте, чего вы хотите добиться. Иначе говоря, сформулируйте цель или цели. Цели будут зависит от того, что вы считаете важным для себя. Если вы решите для себя, что для вас более важно, а что менее или вовсе не важно, вам будет легче понять, что же действительно вам нужно.

4. Рассмотрите варианты.

Придумайте как можно больше возможных вариантов решения проблемы. Чаще всего, все варианты рассмотреть не удается, на это просто не хватает времени и возможностей. И, тем не менее, постарайтесь собрать как можно больше альтернатив. Не ограничивайтесь лежащими на поверхности и самыми простыми и очевидными. Если решение проблемы имеет для вас слишком большое значение, не жалейте времени.

Подумайте, какие ресурсы понадобятся вам для каждого варианта решения. Сравните потребности в деньгах, времени, умениях, энергии, силах, необходимых для решения, с вашими возможностями. Нет ли варианта, который потребует меньше затрат? Подумайте так же над преимуществами каждого варианта. Выбор наиболее «бюджетного» решения не всегда оправдан, особенно если и результат будет таким же скромным.

5. Выберите лучший вариант.

Тщательно рассмотрев все альтернативы, выберите лучший вариант. Не забывайте о целях, которые вы ставили, о том, что вы посчитали важным и какими возможностями вы располагаете. Может оказаться, что ни один из показавшихся вам подходящим вариантов не подойдет. Если лучший выбрать нельзя, и, более того, даже удовлетворительный вариант вам не видится, возможно, придется искать еще один, как результат компромисса или сочетания нескольких идей, рассмотренных вами. Возможно, придется вообще отложить принятие решения для того, чтобы собрать больше информации. Не стоит только откладывать решение лишь потому, что вы не нашли идеальный вариант. Не забудьте подумать о ближних и дальних последствиях вашего решения.

6. Решите, что будет дальше.

Принятие решения не заканчивается выбором наилучшего варианта. Теперь нужно решить, как оно будет претворено в жизнь. Чаще всего люди сами реализуют свои решения. Но бывают случаи, когда решение принимает группа людей – семья, команда, коллектив. Если все участники группы принимали участие в принятии решения, у них будет больше мотивации претворить его в жизнь.

Многие решения, а правильнее будет сказать, большинство решений, напрямую не решают проблему. Они просто закладывают основу для новых решений, которые могут приблизить вас к цели. Одно главное решение (например, переезд в другой город) влечет за собой множество мелких решений (выбор транспорта, поиски жилья, выбор школы для детей и т.д.). Иначе говоря, одно действие влечет за собой другое, и каждое последующее решение зависит от предыдущего.

7. Принятие ответственности.

Вам придется принять на себя ответственность за принятое решение и его последствия. Если результат покажется вам не соответствующим первоначально поставленным целям, придется либо смириться с этим, либо начинать все с начала. Большинство решений принимаются без учета всей возможной информации и без наличия всех необходимых ресурсов. Не бойтесь принимать решение, если в последствии придется его менять… такова жизнь.

8. Оценка результатов.

Чтобы определить эффективность решения, необходимо периодически возвращаться к его оценке.

Использование этого алгоритма позволит вам сэкономить время и, возможно, действительно найти лучший вариант.

Если несколько упростить схему, можно получить простой и понятный детям алгоритм.

Чтобы решить проблему необходимо:

  1. Поставить задачу (В чем проблема?)
  2. Прояснить контекст (Что мы знаем об этой проблеме?)
  3. Назвать возможные варианты решения (Какие 3-4 варианта приходят в голову?)
  4. Проанализировать варианты (Какой вариант самый лучший, если оценить все плюсы и минусы?)
  5. Ясно сформулировать критерии и причины (Почему мы предпочли именно это решение другим?)
  6. Проанализировать ближние и дальние последствия (Что будет, если?)
  7. Самоконтроль (Давайте посмотрим на все еще раз, вдруг мы что-то пропустили.).
Ссылка на основную публикацию