Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (пока оценок нет)
Загрузка...

10 вопросов, которые должен задать себе предприниматель, чтобы не завалить проект

10 вопросов предпринимателю от Ричарда Брэнсона

Недавно Ричард Брэнсон рассказал в Trinidad Guardian Blog о 10 вопросах, которые он бы задал начинающему предпринимателю или человеку, который только задумывается о создании своего дела. Мы решили поделиться с вами этим небольшим стартап-тестом, который, мы надеемся, поможет вам принять какое-то решение.

1. Вы говорите всем, что вы предприниматель? Настоящим предпринимателям обычно не хватает времени, чтобы анонсировать на весь мир свой статус. Они слишком заняты или сфокусированы на своей работе, чтобы беспокоиться о том, как их воспринимают другие.

2. Вы постоянно работаете на своё дело или это пока только ваша цель? Предпринимательство — это не почасовая работа или просто что-то, чтобы заполнить время, которое вы не посвящаете своей основной работе. Вы либо полностью отдаётесь желанию сделать своё дело успешным, либо обрекаете его на провал. Если стабильность и фиксированные рабочие часы — обязательные для вас условия, то эта роль точно не для вас.

3. Что мотивирует вас при создании своего дела? Вы не предприниматель, если вы создали своё дело только для того, чтобы заработать побольше денег. Это правда, что нам всем нужно как-то обеспечивать своё существование, но если фокусироваться только на финансах и ставить эту цель на вершину всего, то вы заработаете в один день много денег, но они не могут быть вашим главным стимулом.

4. Каковы ваши цели в бизнесе? Предприниматели обычно не начинают сразу с мечт о строительстве огромной корпорации. У меня не было планов на создание глобальной компании, как и Стива Джобса не было цели сделать Apple в четыре раза дороже чем General Electrics: я хотел делать музыку, а Стив — создавать компьютеры. И это был результат, который двигал нас вперёд.

5. Страх поражения останавливает вас? Предприниматели не бояться проигрыша, но они знают, что на нём можно многому научиться и продолжить своё дело. Акулы бизнеса все видели на своём пути банкротства — вспомним хотя бы Генри Форда или Уолта Диснея.

6. Вас беспокоит, что люди думают о вас? Как дополнение к пункту 5, скажу, что предпринимательство потребует от вас толстокожести и терпения в дискомфортных ситуациях. Если вы не уживётесь с критикой или рисками, то вам не стоит пытать себя в сфере бизнеса. И нечего прятать голову: первое время существования вашего дела все шишки будут лететь на вас и вам придётся с этим справляться.

7. Вам нравится быть в центре внимания? Нужно сразу представить себе перспективу. Если вы не готовы стать главным лицом и стержнем своей компании, то лучше вам работать на кого-то другого. Не переживайте: если скромный, дислексичный изгой как я смог научиться выступать, то это смогут все.

8. Члены вашей компании должны делать всё так, как вы считаете нужным? Если вы тот самый тип менеджера “my way or the highway”, то вы никогда не сможете стать предпринимателем — нужно уметь делегировать полномочия и работать сообща.

9. Вы верите в себя и свои идеи? Мыслители редко сразу приходят к идее, которая захватывает весь мир. У них должно быть достаточно мужества и храбрости, чтобы обрести единомышленников. Предприниматели должны доверять инстинктам и уметь игнорировать заявления о том, что их идеи нежизнеспособны. Те, кто верят в традиционную мудрость не смогут зайти далеко. В 1983 году, когда Virgin Records был моим основным делом и я работал над созданием трансатлантической авиакомпании, то если бы я только прислушался к словам партнёров о том, что мои планы были «полным безумием», Virgin Atlantic Airways никогда не появились бы на свет. Это доказывает, что они были неправы! Вне зависимости от отрасли, которой вы решили заниматься, вам не обойтись без серьёзного предпринимательского духа, страсти, смелости и немного безумия Давида, с рогаткой, чтобы сразиться с укоренившимся Голиафом промышленности. И перейдём к номеру 10.

10. Вы хоть немного сумасшедший? Если нет, то может быть вы не готовы к жизни предпринимателя. Много других не менее прибыльных путей для зарабатывания денег в этой жизни, но мало таких отчаянно весёлых.

7 вопросов, на которые нужно ответить перед открытием бизнеса

7 вопросов, на которые нужно ответить перед открытием бизнеса

На какие вопросы стоит себе ответить, чтоб понять целесообразность открытия и возможность успешного развития собственного дела?

Если начало нового года побудило вас к увольнению и открытию собственного дела, вам нужно хорошенько взвесить все за и против. С одной стороны, что может быть лучше возможности самостоятельно распоряжаться своим временем, не подчиняясь кому-либо? С другой, не будьте слишком самонадеянными, решаясь на этот шаг. Много начинающих предпринимателей разочаровываются после того, как на них сваливается достаточно тяжелая работа, груз огромной ответственности и неопределенность образа жизни.

Вы можете себя подготовить к разнообразным аспектам ведения бизнеса, но перед стартом вам необходимо задать себе несколько ключевых вопросов, которые помогут вам оценить свои силы и возможности.

Какие шансы на успех у вас есть при отсутствии четкого плана?

Вы постоянно нуждаетесь в мотивации и напутствии? Насколько хорошо вы можете управлять своим временем и своевременно выполнять необходимую работу без четкого дедлайна?

Людям присуще ошибочное мнение, что если они будут сами собой управлять, им будет жить намного проще. Но зачастую без четкого руководства начать что-то бывает не так уж легко. Чтобы быть успешным предпринимателем, бизнес которого довольно эффективный и продуктивный, необходимо наличие таких качеств, как независимость, находчивость в решении поставленных задач и ответственность.

Определитесь: вы предприниматель или изобретатель?

Большинство успешных стартапов основаны на хороших идеях. Но даже самая отличная идея или изобретение не подразумевают стопроцентный успех в ведении бизнеса. Слишком часто «креативщик» фокусируется на своем творении, патенте и прочем, забывая о других аспектах ведения бизнеса. Качественные продукт – не гарантия, что к вам в дверь начнут ломиться заинтересованные клиенты. Только хороший предприниматель сможет достичь такого результата.

Поэтому, если вы все же больше подходите под определение «изобретатель», чем «предприниматель», стоит задуматься, есть ли смысл открывать собственное дело. Возможно, в таком случае нужно подыскать надежного партнера, обладающего необходимыми навыками и предпринимательскими способностями, который сможет сделать вашу идею прибыльной.

Читайте также:

Имеет ли ваша бизнес-идея ценность для потребителя?

Возможно, вы знаете поговорку «Делайте то, что вам нравится, и деньги сами к вам придут». Действительно, мысль в теории выглядит неплохо, но она может идти в разрез с практикой. Несомненно, страстное отношение к своему делу – один из ключей успеха, но для того, чтобы построить прибыльный бизнес, необходимо чтоб ваше предложение соответствовало спросу.

Рынок остается равнодушным к тому, что вы получили возможность воплотить мечту всей своей жизни. Ведь люди тратят свои средства на то, что входит в их список потребностей и желаний. Если в вашей продукции или услугах нет необходимости – бизнесу грозит крах.

В чем особенность вашего бизнеса?

Ваша бизнес-идея уже воплощена в жизнь или вы можете предложить что-то уникальное? Насколько ваш целевой рынок конкурентоспособный? Над этими вопросами стоит основательно задуматься, хотя ключ к успеху – это не всегда заполнение пустующей ниши (найти которую, к слову, – воистину удача). Скорее все будет зависеть от того, как вы себя позиционируете и какое место сможете занять на рынке. К примеру, Starbucks – не первая компания, которую посетила идея продавать кофе, но в данном сегменте она точно не станет последней.

Вы не должны изобретать велосипед, чтобы стать успешным предпринимателем. Главное – оценить, в какой именно отрасли есть свободное место, которое можно занять, предварительно досконально изучив рынок, или где есть возможность подвинуть конкурентов.

Читайте также:  Как открыть свой бизнес по пчеловодству

Готовы ли вы быть мастером на все руки?

Сломался принтер, нужно отвечать на телефонные звонки или координировать стенд на выставке – для этого необходимы отдельные сотрудники компании, нанять которых на самом старте бизнеса может оказаться проблематичным.

Открытие собственного дела часто подразумевает то, что вам, возможно, понадобится записаться в специалисты широкого профиля, выполняя все необходимые задачи самостоятельно. Вы можете быть системным администратором сейчас, а через час – уже выполнять обязанности продавца. Перед тем, как вы получите гордое звание «бизнесмен», убедитесь, что вы сможете быть мастером на все руки.

Имеется ли у вас необходимый стартовый капитал, чтобы в любой момент запустить свой бизнес?

Если вам необходимо четко знать, когда вы получите очередную оплату за свою работу, то собственный бизнес может оказаться для вас слишком стрессовым. Малый бизнес, в том числе фриланс, включает в себя как доходы, так и расходы. И первые три-пять лет не стоит рассчитывать на значительную прибыль.

Вам нужно быть реалистом и понимать, как держать свой бизнес на плаву. Лучшее время для того, чтобы подготовится к открытию собственного дела, – когда у вас еще есть работа по найму.

Как вы будете справляться с провалами и разочарованиями?

Когда вы всей душей болеете за свое бизнес-детище, трудно не принимать близко к сердцу даже самые мелкие неудачи. Расстройства могут прийти с разных сторон: будь то снижение продаж, отказ инвестора или даже негативный отзыв на форуме. Если вы тратите много времени на то, чтобы оклематься после каждого падения, у вас мало шансов на успех и вы не учитесь на собственном опыте.

Задав себе эти вопросы и ответив на них, вы сможете самостоятельно определить вероятность того, что ваше дело станет успешным. Если ответы на некоторые вопросы вызвали у вас сомнения в том, стоит ли ступать на путь открытия собственного бизнеса, – не стоит рубить сплеча и отказываться от мечты. Просто стоит решить существующие проблемы не во время, а перед открытием своего дела.

Хотите первыми получать важную и полезную информацию о ДЕНЬГАХ и БИЗНЕСЕ? Подписывайтесь на наши аккаунты в мессенджерах и соцсетях: Telegram, Twitter, YouTube, Facebook, Instagram.

10 вопросов, которые должен задать себе предприниматель, чтобы не завалить проект

В начале 1990-х меня временно назначили издателем двух региональных ежемесячных журналов. Оба они уже не выходят. Это было время дерзаний — и один из самых полезных уроков в моей жизни.

Первый журнал был деловым, второй — об искусстве. Общими у них были только инвесторы, которые насильно их поженили и поселили под одной крышей. Эти гении (включая и вашего колумниста) полагали, что смогут сэкономить, объединив службы маркетинга и распространения. Редакции объединить не пытались, потому что они занимались совсем уж разными вещами.

До тех пор единственным видом журнальной деятельности, знакомым членам совета директоров, было чтение журналов. Я имел представление об издании газет, но, как известно всякому ветерану СМИ, газеты и журналы, в особенности ежемесячные, имеют мало общего. Например, рекламные полосы в журналах резервируются раньше, а деньги собираются много позже, чем в газетах, и операционные расходы съедают всю наличность.

В нашем предприятии участвовали умные, опытные люди с хорошими связями, но это нас не спасло. Почему? Никто не позаботился изучить фундаментальные закономерности журнального бизнеса, никто не задавался правильными вопросами. Все были поглощены извлечением прибыли.

Вот десять вопросов, которые нам следовало бы себе задавать — и которые должен постоянно задавать себе каждый бизнесмен:

— Каков смысл вашего бизнеса? Многие предприятия имеют ясные цели в начале пути, но со временем их продукты, услуги и рынки меняются. Журнал об искусстве создавался как первое издание в Филадельфии, пишущее исключительно о театре, опере, балете и симфонической музыке. Деловой журнал конкурировал с множеством газет и журналов, так что его цели были смутны. Был ли это местный Forbes, пишущий о больших компаниях? Или региональный Inc., повествующий о мелких предпринимателях? Редактор решил писать обо всем сразу, и читатели не могли разобраться, что они читают.

— Кто ваша целевая аудитория? Аудиторию делового журнала составляли топ-менеджеры, которым мы бесплатно его рассылали, то есть именно те люди, которых хотели окучить рекламодатели. Журнал по искусству сотрудничал с местной радиостанцией и считал своей аудиторией всех ее слушателей. Но поскольку мы не знали ни реального возраста, ни доходов своих читателей, нам с трудом удавалось договариваться с рекламодателями. Нет нужды говорить, что торговать великими идеями много проще, когда их покупатель известен.

— Зачем людям нужен ваш продукт? Мы слишком часто соблазняемся мыслью, что все полюбят вещь, которая нравится нам. Это гибельный путь. Мы не провели ни одного исследования, чтобы выяснить, кто хотя бы подозревает о нашем существовании. Мы ни разу не спросили потенциальных читателей, что они хотели бы увидеть в журнале. Ни разу за свой 25-летний опыт я, кажется, не видел, чтобы разорилось предприятие, которое напрямую общается со своими клиентами и продает им то, о чем они просят.

— Достаточен ли спрос, чтобы поддерживать прибыльный бизнес? Несмотря на то что в Филадельфии есть филармония, балет, театры, джаз-клубы, жителям города не нужен был журнал, посвященный исключительно искусству. Когда сотрудничество с радиостанцией прекратилось, у нас не осталось достаточного числа читателей, чтобы привлечь рекламодателей.

— О чем думают конкуренты? Если бы мы дали себе труд поинтересоваться деятельностью конкурентов, мы бы заметили, что один из конкурентов делового журнала придумал интересный рекламный ход. Ответы профессиональных бухгалтеров, юристов и консультантов на вопросы читателей публиковались как реклама — за узнаваемость охотно платили. Что бы вы ни продавали, необходимо постоянно изобретать новое.

— Можете ли вы уменьшить расходы, не ухудшая качества? Через шесть недель после назначения я выяснил, что, уменьшив плотность бумаги и отказавшись от глянцевой обложки, можно сэкономить прорву денег. Но разумеется, это ухудшит качество журнала. Один из сейлз-менеджеров, пришедший ко мне на интервью, поинтересовался, обсуждал ли я способы уменьшить расходы с печатниками. К моему изумлению, мои сотрудники, у которых была масса идей, как сократить расходы, не жертвуя качеством, ни разу не поговорили с работниками типографии.

— Соответствуют ли навыки сотрудников их задачам? На разных этапах развития компании ей нужны разные люди. Один из наших издателей имел большой опыт управления крупными стартапами с хорошим финансированием, но работать с нашими бюджетами ему было непривычно. Другая всю жизнь продавала эфирную рекламу (причем на раскрученной радиостанции), а не журнальные полосы. В конце концов мы заменили обоих. Есть люди, которые умеют создавать новые продукты, а есть те, кто поддерживает существующие. У нас было множество опытных менеджеров по продажам из крупных изданий, но ни одного, воплотившего что-нибудь новое и небольшое. Это привело к ощутимому дисбалансу.

— Какова долговременная стратегия получения прибыли? Наш совет директоров и менеджмент никогда не собирались на стратегические совещания. Мы ни разу не ходили в бар, чтобы обсудить с сотрудниками новые идеи, и не приглашали читателей к диалогу. Бизнес не может жить в вакууме. То, что работает сегодня, может перестать работать завтра. Спросите кого угодно в медиа-бизнесе.

Каковы настроения ваших сотрудников? Я был настолько одержим решением деловых проблем, что ходил мимо сотрудников, как мимо мебели. Я не обращал внимания на их настроение, не интересовался их мнением, несмотря на то что от моих решений зависело их будущее. Замкнувшись в себе, я не замечал их тревог. Надо следить за настроением ваших подчиненных и поощрять обратную связь. Довольные сотрудники будут радовать и потребителей, и акционеров.

Марк КРАМЕР, президент Kramer Communications, преподает в Уортонской школе бизнеса и Национальном университете Сингапура

Читайте также:  Бизнес на продаже авиабилетов

20 самых важных вопросов для бизнеса

Вы смотрите: Бизнес клуб » Статьи » Бизнес » 20 самых важных вопросов для бизнеса

«Предприниматели не могут полностью обезопасить свой бизнес от превратностей рынка. Что они могут, так это разобраться с фундаментальными вопросами, которые определяют судьбу любого бизнеса. Искать ответы на эти вопросы — утомительное занятие, требующее и интеллектуальной, и эмоциональной честности.» © Клуб Коммерсантов

Хорошо, если вы начнете думать над ними задолго до того, как деньги потрачены, товары выпущены, а клиенты потеряны. Но настоящий труд — не прекращать отвечать на эти вопросы. По мере роста бизнеса появляются новые возможности и угрозы, и вчерашних ответов уже, возможно, недостаточно. Беспрестанное размышление над нелегкими вопросами — вот что помогает Microsoft, Wal-Mart, Hewlett-Packard и Google держаться наверху. Принимая во внимание необходимость этой борьбы, мы представляем 20 самых важных вопросов, на которые должен ответить предприниматель, и продолжать отвечать снова и снова, чтобы построить процветающий бизнес.

Содержание статьи «20 самых важных вопросов для бизнеса»

  • В чем ценность вашего предложения?
  • Будет ли спрос на ваш товар?
  • Что отличает ваш продукт от конкурентов?
  • Ваш бизнес масштабируется?
  • Насколько вы лично преданы своему делу?
  • В чем ваша сила?
  • В чем ваша слабость?
  • Сколько будут платить ваши клиенты?
  • Какой властью обладают ваши покупатели?
  • Какой властью обладают ваши поставщики?
  • Как продавать товар?
  • Как следует продвигать свой товар?
  • Какова угроза появления новых игроков на рынке?
  • Как вы защитите свою интеллектуальную собственность?
  • Какой начальный капитал вам нужен?
  • Как вы будете финансировать свой бизнес?
  • Сколько денег вам нужно, чтобы пережить первые несколько лет?
  • Каковы ваши финансовые прогнозы?
  • Как осчастливить ваших помощников?
  • Какова ваша конечная цель?

В чем ценность вашего предложения?

Если вы не можете объяснить простыми словами в трех предложениях, почему людям нужен ваш товар, у вас нет ценного предложения, а следовательно, у вас нет бизнеса. Точка.

Будет ли спрос на ваш товар?

Персонаж сериала «Сайнфелд» был убежден, что его ключ к богатству — создание бюстгальтера. Он не провел никаких исследований, чтобы подтвердить, что на его товар есть спрос. Не думайте, что вы сможете создать спрос там, где его совсем не было. Не продавайте очередной мужской бюстгальтер.

Что отличает ваш продукт от конкурентов?

Starbucks заставили людей поверить, что им нужно варево с кофеином за $4, а Louis Vuitton убедил их выкладывать по $1500 за джинсовые дамские сумки. Но это не просто маркетинг. Если вы хотите преуспеть в бизнесе, нужно предложить осязаемую ценность, которой нет у других. Например, минимально возможные цены (Wal-Mart), оригинальный дизайн (Apple), исключительное удобство (FedEx). Найдите, в чем преимущество вашего товара, и бейте в эту точку.

Ваш бизнес масштабируется?

Разница между скромным состоянием и неприличным богатством заключается в масштабе. Хорошо, когда на выпуск каждого следующего изделия у вас уходит все меньше и меньше затрат. Возьмите, например, программное обеспечение. После того как Microsoft заплатила за разработку кода, предельные затраты на выпуск каждой дополнительной копии Windows ничтожны. А какие-то модели не масштабируются. Например, в сфере услуг, где вместе с доходами растет потребность в кадрах.

Насколько вы лично преданы своему делу?

У вас семья и двое детей. Вы готовы работать по 100 часов в неделю в течение следующих двух лет, чтобы раскрутить свой стартап? Если вы хотите распоряжаться всем, будьте готовы пожертвовать всем — по крайней мере для начала.

В чем ваша сила?

Google составляет мощные поисковые алгоритмы, Steinway творит чудеса с деревом, Cisco вынюхивает и покупает многообещающие новые технологии. Поймите, что у вас получается хорошо, и занимайтесь только этим. Очевидное замечание, но множество пылких предпринимателей на этом погорело. В мире столько возможностей.

В чем ваша слабость?

Знайте, что у вас получается хорошо, а что плохо. Например, Apple не производит камеры для iPhone, а покупает их на стороне. Бессчетные онлайн-магазины заказывают сторонним разработчикам веб-сайты и системы оплаты. Тратить ресурсы, чтобы получить заурядные результаты, — самоубийство. Делайте, что умеете, и найдите надежных партнеров, чтобы управляться со всем остальным.

Сколько будут платить ваши клиенты?

Почему люди платят за Vanish в два раза больше, чем за не патентованный отбеливатель? Определить верхнюю границу цены, которую покупатель готов заплатить за товар, будь то iPhone или бутылка отбеливателя, — значит получить один из самых мощных рычагов для получения прибылей. Консультантам платят большие деньги за помощь в определении правильной цены.

Какой властью обладают ваши покупатели?

Что будет, если продавать резиновые скребки единственной в городе компании, моющей окна? Если покупатель потребует больших скидок, вашему бизнесу придет конец. Лучше заранее расширить свою клиентскую базу.

Какой властью обладают ваши поставщики?

Чем меньше у вас поставщиков, тем больше у них власти. Производство часов под старину из сучковатой сосны может показаться отличной идеей, но что если у вас есть лишь один источник сучковатой древесины? Ответ: вам придется платить. С другой стороны, остерегайтесь голодных поставщиков, готовых работать совсем дешево, — они часто не следят за качеством.

Как продавать товар?

Dell Computer продает свои компьютеры напрямую. General Motors и Coca-Cola полагаются на дистрибьюторов. Компании по производству одежды, такие как Ralph Lauren, используют и внутренние, и внешние каналы распространения. А Apple открывает брендированные магазины. Какой бы метод продаж вы ни выбрали, убедитесь, что он соответствует общей стратегии вашего бизнеса.

Как следует продвигать свой товар?

Рассказать всем о своей компании и при этом не разориться — задача не из легких. В середине 1990-х America Online потратила так много денег на распространение демоверсий своего программного обеспечения, что потом пришлось прятать эти расходы в балансовой ведомости. Позже этот бухгалтерский прием был запрещен, и миллионы учетной прибыли исчезли.

Какова угроза появления новых игроков на рынке?

Если в вашем секторе рынка можно заработать деньги, конкуренция точно появится. Если не прямой конкурент (вспомните, что Microsoft сделал с Netscape), то другая технология может выбить у вас почву из-под ног (посмотрите, что сделала с Kodak цифровая фотография). Задолго до того, как это произойдет, стройте барьеры для новых участников — оформите патент, добейтесь длительного срока аренды, создайте лояльную потребительскую базу.

Как вы защитите свою интеллектуальную собственность?

Небольшое добавление к предыдущему пункту. Скажем, вы изобрели машину, которая может развивать скорость до 240 км/ч на одной только солнечной энергии. Через несколько месяцев пять сообразительных конкурентов разобрали вашу модель и теперь выводят на рынок собственные версии. Перед тем как показывать образцы публике, оформите временный патент. Он защитит вашу идею на год, пока вы будете дорабатывать детали.

Какой начальный капитал вам нужен?

Любой инвестор, вкладывающий в компании на ранних стадиях, и любой консультант по малому бизнесу скажет, что большинство стартапов проваливается из-за недостаточности капитала. Пока нет никаких твердых правил, «удвойте свою первоначальную оценку необходимого капитала», — говорит Джим Пэк, глава разработчика программного обеспечения для дантистов Curve Dental.

Как вы будете финансировать свой бизнес?

У вас есть выбор: богатая тетушка, кредитные карточки (опасно), бизнес-ангел, венчурный капитал (если у вас серьезное дело), кредит в банке (удачи в поисках) и самый дорогой способ — выпуск акций. Будьте осторожны: продажа акций приводит к размыванию капитала, потере контроля и сложностям в управлении. В общем, улучшайте свой бизнес, если можете. И, наконец, не забывайте соотносить сроки поступления денег от ваших активов и сроки уплаты по обязательствам. Несоответствие может быть болезненно.

Сколько денег вам нужно, чтобы пережить первые несколько лет?

Для тех, кто проспал предыдущий пункт: следите за деньгами. Множество предпринимателей хвастает финансовыми прогнозами роста, но их карманы пустеют еще до того, как хорошие времена забрюзжат на горизонте. (Помните обанкротившиеся доткомы?) Потерпите со стульями Aeron и компьютерами Mac, пока не станете получать больше, чем тратите.

Читайте также:  Бизнес - план: организационный план

Каковы ваши финансовые прогнозы?

Движение невозможно, если у вас нет пункта назначения. Две важных вехи: 1) операционная окупаемость — когда ваш бизнес получает больше денег, чем тратит за определенный период, и 2) инвестиционная окупаемость, когда вы, наконец, отобьете свои первоначальные вложения (учитывая поправку на инфляцию). Финансовые прогнозы должны быть обоснованы. Нарисуете слишком оптимистичную картинку — и опытные инвесторы от вас убегут. А у вас кончатся деньги.

Как осчастливить ваших помощников?

Что за American Idol без Саймона Коуэлла? Скоро мы все узнаем, но многие думают, что шоу будет уже не то, что раньше. Если вам посчастливилось найти великий талант, постарайтесь его удержать. Зарплата – всего лишь часть уравнения.

Какова ваша конечная цель?

Хотите сбросить свой бизнес первому встречному человеку с деньгами? Так сделали владельцы MySpace, но не Facebook. Разные цели требуют разных стратегий. Всегда помните, к чему вы стремитесь.

Дополнительная информация

Автор: Клуб Коммерсантов
Источник: http://vk.com/kommersant_vk

Нравится информация? Расскажите о ней в своей социальной сети!

Вам также может понравиться

Официальное оформление бизнеса

7 правил как вести бизнес

Конкуренция в бизнесе 10X

4 способа рассказать о своем бизнесе в Яндексе

4 техники решения бизнес-конфликтов

7 бизнес-идей для прибыльного старта в 2018 году

О нашем сайте

Бизнес клуб

VIP club (Бизнес Клуб) — это сборник информации для создания и продвижения вашего бизнеса: скрипты и программы, семинары и тренинги, книги и специальные доклады, товары с правами перепродажи и правами личной марки, уроки и инструкции, а также скидки на товары и услуги.

Частично информацию можно скачать бесплатно и полностью в приватной зоне сайта Бизнес Клуб — выбирайте доступ:
Standart | Premium | Unlimited | Бесплатно

Внимание! Все товары и услуги добавляются в приватную зону сайта только с разрешения авторов и правообладателей.

Оставить комментарий X

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

узнавайте первыми о добавлении:

  • аудио и видеокурсов;
  • шаблонов сайтов;
  • продающей графики;
  • книг и докладов;
  • программ и скриптов.

и других материалов для создания и развития вашего бизнеса.

История одного банкротства

В начале 1990-х меня временно назначили издателем двух региональных ежемесячных журналов. Оба они уже не выходят. Это было время дерзаний — и один из самых полезных уроков в моей жизни.

Первый журнал был деловым, второй — об искусстве. Общими у них были только инвесторы, которые насильно их поженили и поселили под одной крышей. Эти гении (включая и вашего колумниста) полагали, что смогут сэкономить, объединив службы маркетинга и распространения. Редакции объединить не пытались, потому что они занимались совсем уж разными вещами.

До тех пор единственным видом журнальной деятельности, знакомым членам совета директоров, было чтение журналов. Я имел представление об издании газет, но, как известно всякому ветерану СМИ, газеты и журналы, в особенности ежемесячные, имеют мало общего. Например, рекламные полосы в журналах резервируются раньше, а деньги собираются много позже, чем в газетах, и операционные расходы съедают всю наличность.

В нашем предприятии участвовали умные, опытные люди с хорошими связями, но это нас не спасло. Почему? Никто не позаботился изучить фундаментальные закономерности журнального бизнеса, никто не задавался правильными вопросами. Все были поглощены извлечением прибыли.

Вот 10 вопросов, которые нам следовало бы себе задавать — и которые должен постоянно задавать себе каждый бизнесмен:

— Каков смысл вашего бизнеса? Многие предприятия имеют ясные цели в начале пути, но со временем их продукты, услуги и рынки меняются. Журнал об искусстве создавался как первое издание в Филадельфии, пишущее исключительно о театре, опере, балете и симфонической музыке. Деловой журнал конкурировал с множеством газет и журналов, так что его цели были смутны. Был ли это местный Forbes, пишущий о больших компаниях? Или региональный Inc., повествующий о мелких предпринимателях? Редактор решил писать обо всем сразу, и читатели не могли разобраться, что они читают.

— Кто ваша целевая аудитория? Аудиторию делового журнала составляли топ-менеджеры, которым мы бесплатно его рассылали, то есть именно те люди, которых хотели «окучить» рекламодатели. Журнал по искусству сотрудничал с местной радиостанцией и считал своей аудиторией всех ее слушателей. Но, поскольку мы не знали ни реального возраста, ни доходов своих читателей, нам с трудом удавалось договариваться с рекламодателями. Нет нужды говорить, что торговать великими идеями много проще, когда их покупатель известен.

— Зачем людям нужен ваш продукт? Мы слишком часто соблазняемся мыслью, что все полюбят вещь, которая нравится нам. Это гибельный путь. Мы не провели ни одного исследования, чтобы выяснить, кто хотя бы подозревает о нашем существовании. Мы ни разу не спросили потенциальных читателей, что они хотели бы увидеть в журнале. Ни разу за свой 25-летний опыт я, кажется, не видел, чтобы разорилось предприятие, которое напрямую общается со своими клиентами и продает им то, о чем они просят.

— Достаточен ли спрос, чтобы поддерживать прибыльный бизнес? Несмотря на то что в Филадельфии есть филармония, балет, театры, джаз-клубы, жителям города не нужен был журнал, посвященный исключительно искусству. Когда сотрудничество с радиостанцией прекратилось, у нас не осталось достаточного числа читателей, чтобы привлечь рекламодателей.

— О чем думают конкуренты? Если бы мы дали себе труд поинтересоваться деятельностью конкурентов, мы бы заметили, что один из конкурентов делового журнала придумал интересный рекламный ход. Ответы профессиональных бухгалтеров, юристов и консультантов на вопросы читателей публиковались как реклама — за узнаваемость охотно платили. Что бы вы ни продавали, необходимо постоянно изобретать что-то новое.

— Можете ли вы уменьшить расходы, не ухудшая качества? Через шесть недель после назначения я выяснил, что, уменьшив плотность бумаги и отказавшись от глянцевой обложки, можно сэкономить прорву денег. Но, разумеется, это ухудшит качество журнала. Один из сейлз-менеджеров, пришедший ко мне на интервью, поинтересовался, обсуждал ли я способы уменьшить расходы с печатниками. К моему изумлению, мои сотрудники, у которых была масса идей, как сократить расходы, не жертвуя качеством, ни разу не поговорили с работниками типографии.

— Соответствуют ли навыки сотрудников их задачам? На разных этапах развития компании ей нужны разные люди. Один из наших издателей имел большой опыт управления крупными стартапами с хорошим финансированием, но работать с нашими бюджетами ему было непривычно. Другая всю жизнь продавала эфирную рекламу (причем на раскрученной радиостанции), а не журнальные полосы. В конце концов мы заменили обоих. Есть люди, которые умеют создавать новые продукты, а есть те, кто поддерживает существующие. У нас было множество опытных менеджеров по продажам из крупных изданий, но ни одного, воплотившего что-нибудь новое и небольшое. Это привело к ощутимому дисбалансу.

— Какова долговременная стратегия получения прибыли? Наш совет директоров и менеджмент никогда не собирались на стратегические совещания. Мы ни разу не ходили в бар, чтобы обсудить с сотрудниками новые идеи, и не приглашали читателей к диалогу. Бизнес не может жить в вакууме. То, что работает сегодня, может перестать работать завтра. Спросите кого угодно в медиабизнесе.

— Каковы настроения ваших сотрудников? Я был настолько одержим решением деловых проблем, что ходил мимо сотрудников, как мимо мебели. Я не обращал внимания на их настроение, не интересовался их мнением, несмотря на то что от моих решений зависело их будущее. Замкнувшись в себе, я не замечал их тревог. Надо следить за настроением ваших подчиненных и поощрять обратную связь. Довольные сотрудники будут радовать и потребителей, и акционеров.

Автор — президент Kramer Communications, преподает в Уортонской школе бизнеса и Национальном университете Сингапура

Ссылка на основную публикацию